首先要转变你的角色定位和认知

作者 LHYX胡许国 2023-08-29 18:15 15158

内容来自 2023-08-31 打卡话题

【管理指南】我当上了领导，对我的下属不满意

自从成为一名管理者后，我就很不适应。比如我发现下属的工作总不能让我满意，就想着亲自上手做算了；有时候我很着急，下属工作却慢吞吞的，很让我恼火，导致情绪有些失控。
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我想问问各位老师，这到底是谁的问题？可以怎么改善呢？

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摘要：新晋管理者，需要上的第一堂课，应该是如何正确认识岗位的角色和对自己正确的定位，要想成为一个合格的管理人员，首先要做的事情就是做好自己的角色转变，从思想意识、从认知上先进行改变。

案例中的这位管理者遇到的问题恐怕是绝大多数管理者刚带团队时都会遇到的困惑。

管理工作，尤其是项目管理工作，最难的是把一群性格，技能，专业等等不同的人集合在一起共同完成一项具有挑战的事情，普通的项目经理全靠自己又推又拉，搞的自己很累还不讨好。其它管理岗工作基本也都面临这样的问题。一个好的管理干部，都能推动团队进行自组织、自驱动。可以毫不夸张地说，能够打造“以人为核心，打造自驱型组织”的能力，已经成为现代优秀管理者的必备技能了。

其实这应该是一个专门针对管理人员训练的系列专题，因为太大，我们没办法在一篇文章中讲完所有的内容，今天只是和大家先起个头，抛砖引玉一下，其它的内容后续再和大家逐步分享。

作为新晋管理者，包括很多在管理岗多年的老管理者，这里面要上的第一堂课，应该就是如何正确认识岗位的角色和对自己正确的定位。如果管理者的定位不准，或者角色认知错位，那么企业是不会有真正得力的管理干部的，我们知道，企业要生存，就需要不断的发展，而企业要发展，就离不开人才、离不开管理干部，那么如果企业又缺少得力的干部的话，都会有哪些困境、哪些问题呢？

那么我根据对培训和辅导过的数千家企业的了解呢，在这里给大家列出了企业缺少干部的一部分的表现状况，当然，限于篇幅，我并没有写全，这里列的这五条，也只是给大家做一下对照，看看自己的企业里有没有这些现象的存在，能不能引起一些共鸣。

一个，我们的干部没有承担起应负的责任和担当，老板呢，既没有给干部有效的授权，也不敢或不愿信任他们，导致企业里无论大小事务，都要老板亲自过问、亲力亲为，不仅自己把自己累得要死，而且还吃力不讨好。而企业呢，它没有一批得力的干部，也是企业难以发展的重要因素。所以，我经常说，人才，永远是一个企业发展的天花板，你有再好的战略、再好的方案，再好的想法，没有人才，都是白搭。

第二个，我们对干部的选拔没有标准、没有流程、没有方法，提拔干部只是凭感觉和个人喜好，而缺乏干部标准，就会导致企业在选拔人才的时候“泥沙俱进”，可能不合适的人也会招进来，而不合适的人招到公司之后，不仅极大的增加了公司的管理成本和机会成本，也会稀释企业的文化和价值观，对公司产生相反的作用力，最后既不能服众，又不能给企业真正带来效益上的提升，最终把团队搞得离心离德、一盘散沙。

再者，因为企业的目标不统一、流程不清晰、架构不合理、激励没章法、考核凭感觉等等一系列的原因，导致企业各岗位之间的关系和分工混乱，公司内部信息、资源和技术都不能有效共享，工作协调困难重重，严重制约着企业的发展，甚至是生存。

第四个，很多企业也有干部管理，但是比较零碎，缺乏一套管理的逻辑，或者说缺乏一套匹配业务战略的干部管理框架体系，我们的干部管理框架体系是需要做到既能够承载业务，又能够体现专业性，但是很多企业里面却是要么只能达到其中一点，还是懵懵懂懂的状态，要么就是两个都没有，然后在干部管理实施的时候，东一榔头西一棒子，缺乏系统性。

第五个，企业要生存、要发展，那就离不开人才、离不开干部，尤其是在如今这个快速变化和市场竞争激烈的大环境下，对人才和干部的需求就越是急迫，但是找到合适的人才太难了，要从市场上招聘，成本太高，企业可能难以承受，从内部培养，又不知道从何下手，没有方法。

可见，企业拥有合格的管理者是多么的重要。而要想成为一名合格的管理者，其需要做的第一件事就是做好自己的角色转变，做好从骨干员工到管理者的转变。

在自己还是骨干员工的时候，更多的是靠个人的努力来完成工作，需要我们是一个专才，要善于做具体的业务工作，更多面对的是事。而成为管理者之后，更多的是要建立工作网络，靠团队的力量，利用他人的手去完成工作，需要我们是一个通才，要善于做管理和领导工作，而不是整天扑在具体的事务性工作上，这时更多的是要做好人与事的平衡。所以说，要想成为一个合格的管理者，首先要做的事情就是做好自己的角色转变，从思想意识、从认知上先进行改变。

而作为管理者，他的角色有多种定位，比方说规划者、问题解决者、绩效伙伴、模范者、执行者、监督者、教练者、领导者，等等，大家要在不同的场合、不同的阶段，承担好不同的角色，比如说这其中的教练者角色，就是我们身为管理人员最重要的角色之一，管理人员天生负有培训人才、训练人才、发展人才的职责，这是一个过程，而不是一个短暂的临时性结果。

作为管理者，如何理解培训与人才发展是一个过程，而不是一个结果呢？首先，员工培训并不是单纯的告知，而是引导学员领悟的过程。真正高质量的学习是需要经过：记忆、理解、应用、分析、判断的认知过程。所以说，只是告知学员问题是什么以及如何解决这个问题，消化吸收率是相当低的，更何况是像话题案例中这位管理者一样，直接上手去替员工解决问题了，这个培养效果就更加低效了。

作为管理者，一定要重视员工的自驱性，要认可和重视他们的创造力，要学会激发员工，让他们成为自驱动的小飞轮，这里面可以通过工具赋能和机制牵引两种方法来达成这个目的。

而话题案例中这位管理者，显然并没有理解这一点，当他“发现下属的工作总不能让我满意，就想着亲自上手做算了”，甚至“有时候我很着急，下属工作却慢吞吞的，很让我恼火，导致情绪有些失控”。之所以如此，首先一点就是这位管理者还没有转变自己的角色定位和认知，这是他需要做的第一个改变，然后再配合其它的诸如人才训练的方法、工具等手段，才能逐步扭转这种状态，打造出一支能征惯战、独当一面的人才队伍。

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全部评论(11) 我参与的评论

11楼朵霖

不满意是肯定有的，因为业务能力和水平就不在一个认知线上，我的心得是，少说，多让她思考，如果态度上有问题，我再给点时间，如果给点时间还是不行，我考虑换掉，因为我要下属是来帮我分担压力的，不是制造压力的，同时一个团队中，可以允许有刺头，但刺头应该是能刺激大家进步的，而不是阻碍团队，一个优秀的团队，应是一群志同道合的人。

2023-08-31 14:51:51 回复赞(0)