【职场软技能】HR该如何做好工作复盘？

复盘，是工作中一件极其重要的内容，至少在我这么多年的职业经历中，复盘对我来说，是一件极其重要的、也是影响极大的工作方法和工具。

要说起复盘的起源和发展，现在网上有很多这样的介绍，大家可以自行去了解，我在这里就简单赘述一下。复盘开始是起源于围棋运动的术语，也叫复局，简单的来说，就是双方在对局完了之后，重新复演这盘棋的对局过程，以此来检查和评判对局中的各步着法的优劣和得失所在。因此，复盘一直以来都被围棋界认为是棋手增长棋力的重要方法，尤其是复盘和比自己棋力高的人对弈局，更有利于自己棋力的提升和视野、全局观的形成。

回到工作中来说，工作复盘和围棋复盘也是有着异曲同工之妙的，只是两者的立足点和范围是不同的，所需的心态和技能也是不同的，复盘正在成为企业追过程的重要手段之一。但是很可惜的是，很多企业在实际操作中，却将复盘逐渐沦落为一种形式主义的工作，既没有体现出效果，又浪费了大家的时间和精力。

那么复盘都有哪些作用呢？我之前给大家分享过“721模型”，我们工作中70%的经验和技能是来自于工作实践，20%的经验和技能是从其他人身上学来的，是通过工作辅导得来的，只有10%的部分是通过培训获得的。因此，复盘的重要在于让我们能有更好的可能性；能让我们知道自己的坑在哪里，避免犯重复性的错误；让我们知道工作中的短板和不足，能有针对性的补足；能有更好的提升和改进。

既然复盘对我们的工作那么的重要，那我们应该怎么复盘呢？

可能每个老师讲的复盘步骤是有些区别的，有四步法，有五步法，有六步法，这个不重要，只要能够有效就行。拿四步法来说，通俗来讲，复盘可以通过这样的四个步骤来进行：

目标回顾、结果评估（结果对比、过程叙述）、原因分析（自我剖析、众人设问）、经验总结（规律总结、案例佐证、复盘归档）。

当然了，我们在对具体工作进行复盘的时候，并不一定要严格按照以上的八个动作来进行，而是可以根据具体工作的情况来进行灵活的运用。我们拿今天的话题案例来说，HR应该如何做好工作复盘？

首先，我们要了解人力部门的工作复盘目的是什么，其主要是为了做人力资源政策和实践的系统评估，清晰地明确人力部门当前的优势和劣势是什么，同时要对人力部门的工作存在的不足和原因进行分析和回查，从而为未来的人力管理计划和相关人力工作提供参照依据。

其次，人力部门复盘，需要和企业的业务、经营工作相联系，也就是要和关键业务部门的负责人进行对焦，明确关键议题和问题是什么，人力部门在其中的关键作用是什么，难点是什么，然后才能进行针对性的团队复盘，回顾过往的事件，并沉淀出集体的经验和智慧，同时还要对复盘沉淀的内容形成有效的报告和后续工作跟进计划，对效果和作用形成共识。具体来说，有这样一些环节：

通过和业务部门负责人的沟通，明确复盘的范围，搞清楚在复盘中需要检查啥，要达到什么样的结果。

通过对复盘事项的分析，确定复盘所需采用的方法，要用到哪些复盘的工具和模型，企业要建立自己清晰的复盘清单，各部门可以从中选取适合自己的方法，如纳德勒和图什曼的组织行为一致性模型，以及韦斯伯德的六个盒子，都可以应用于复盘工作之中。

根据需要复盘的工作内容，确定复盘的时间和方法，设计复盘的计划，当然了，这个也要根据所收集到的信息进行复盘计划的细化，收集的信息包括人力工作计划和实践情况，以及人力部门和企业之间的联系等方面的信息，同时要确定需要参加复盘的人员，以及他们之间的分工，并对复盘计划进行完善和更新，形成执行版的复盘计划。

根据复盘的事项和内容，分析实际工作情况和预期目标之间的差距，并分析出这个差距的根本原因是什么，提出对应的纠正措施，同时要利用复盘的结果来确定人力工作当前的优势和劣势是什么，确定下一步的行动策略和行动计划，实施计划并改善人力工作的不足，通过整合复盘结果来完善现状。

作为管理者一定要能意识到，复盘不仅有利于自身工作能力和水平的稳步提升，还对于企业有培养形成核心组织习惯和正确工作逻辑的作用，只要能达到这个目的，至于使用哪种复盘工具，这个并不重要。

查看原文

       案例中HR除了招聘，其他模块不管是推绩效、做培训还是人才建设，HR只需要按流程做，做完就结束了，至于结果如何，做的好还是不好，没人知道。其实并不是没人知道好坏，只要是做了的事情，都会有好与坏的，如能提升员工的技能，下次组织该类培训，参加的人肯定会增加，如果没有达到预期的效果，我想反对的声音肯定会不少，报名参加的人也会减少等等，其实这些都是参与人对结果的反馈。

对于复盘的目的就是进行工作总结，进行工作分析，检讨过程中存在问题，为推进目标实施改进措施，达到预期的目标。至于如何复盘，我认为需要做到以下几点：

• 回顾目标。我们在计划做一件事的时候，肯定是有目标的，也就是希望达到什么样的结果。比如做员工素养类的培训或者企业文化类的培训，目的是希望员工提升职业素养或者是让员工熟知企业文化，这是大的方向，往下还可以拆分目标，在这里不讲太多。有了目标，我们在事后就要分析目标达成的情况，比如员工是否知道公司的价值观、企业愿景等，我么可以通过提问或者问卷调查的方式来检验员工学习掌握的情况。对于100人的企业，其中60人已经掌握了，并且知道公司价值观的由来，这就是培训企业文化达成的结果，至于该结果是否符合目标预期，就需要我们复盘。

• 总结过程。哪些地方没有做到位，工作准备是否充分，实施路径能否保证结果的达成，什么原因导致结果未达成等等。可以概括为成功的原因是什么？失败的原因又是什么？哪些是主观原因？哪些是客观原因？那些方面没有做到位？那些地方存在疏忽？只有对过程进行了总结，在推动或者下次做同类工作时，才能确保不会犯同样的错误，执行过程中朝着目前前进。

• 总结经验。对于经验的总结，我们要知道我们从中学到了什么，对于其他人来做同样的事情我们可以留什么经验或者规律供他人参考，是否能够形成指导性的文件。对于不足的地方，我们如何改进，遇到同样的问题，我们如何规避风险，避免同类问题的再次发生，给出合理化的建议及指导，让其他同事少走弯路。

• 何时复盘。我认为遵循的原则是：小事及时复盘、大事阶段性复盘、事后全面复盘。对于复盘的时机也是非常重要的，我们不能错过对的时间，否则就错失良机，不能留下有用的意见。

• 善用合适的复盘工具

     （1）活用PDCA循环。PDCA循环是指计划、执行、检查和行动，不同阶段重点工作也不一样。计划是确定目标、执行是推动实现目标的过程、检查是执行过程中存在问题点、行动是针对执行过程中的问题点实施改进措施，最终实现目标的达成。

     （2）善用鱼骨图做原因分析。鱼骨图具有天然的结构特性，它的原点和主干分明，在分析过程中可以由始至终对目标和支撑保持关注，不会偏离；从整体上看，能够清晰的分析目标达成的过程，从而把握相关要求，最终实现目标。

     （3）问卷调查。对于目标是否达成、过程中存在的问题，可以通过问卷调查的方式来了解我们对象的需求，比如培训结束后的培训效果问卷调查，也是对工作复盘总结的一种方法。

      对工作进行复盘简单而言，就是对工作进行总结，只有不断地总结反省，才能提升自己能力。就如古人一样“吾日三省吾身”，不断反思总结，才能从中吸取经验，提高解决问题的能力。希望以上的工作复盘技巧能够对各位起到帮助！

查看原文

原创内容，转载请联系本人，抄袭必究

对人才管理工作定期开展复盘的工作，我是比较认同这种做法的。但是我的观点是在实务中不要陷入“工具陷阱”，除非你是咨询公司，需要提供模型和结构化思维框架来体现专业。拿复盘来说，在工作中你不一定非要使用PDCA、SWOT、人才成熟度模型、鱼骨图等工具来开展复盘。不管是招聘、绩效、薪酬、培训，还是人才梯队建设，对于全模块的人才管理工作的复盘我都建议围绕你的管理目的和动机开展。今天分享下如何让复盘简洁且有效的方法。

管理没有对错，只有好与不够好。如果非要给管理的效果做个评价，我的定义是你的管理举措能够实现你的管理目的和动机，就是好管理；反之，则需要你改进你的管理。正因为如此，那么你在对工作进行复盘的时候，就不要发散开来，牵扯进来太多细枝末节，直击问题本质。

举个绩效管理工作复盘的例子。公司新出台了绩效管理办法，刚好半年度考核的时候进行了试运行。现在需要对这个工作进行复盘该怎么做。

首先，明确本次绩效管理制度调整目的：1.推动经营目标达成；2.帮助员工改进绩效；3.为薪酬分配提供依据。

那么复盘的时候我们针对以上三个管理目的逐个进行分析。

1.针对目的1：半年度收入、利润目标完成率均不到45%，没有实现时间过半，任务过半，与公司经营层的要求是有差距的。

那么你要思考，绩效管理哪个环节对这个管理目的产生了影响。是考核目标与经营目标的之间的承接有问题？日常的追踪没有到位？指标分解责任部门不够明确？只设计了量化的目标，没有理清楚与之配套的重点任务（达成目标路径）？理出了重点任务，但是并不足以支撑经营指标的达成？主要经营目标没有完成，员工的整体平均分98分，这合理吗？等。

针对以上的问题，逐个排查。当然，最终经营目标没有达成也可能是刚好上半年市场行情整体下行，其他单位也都没有达成时序进度。总之，要分析，要有结论。

2.针对目的2：你要思考，绩效结果反馈到员工各部门做了吗？有没有做绩效面谈和改进计划？改进计划的质量如何，有没有跟踪机制？有没有进步显著的正面典型？等

3.针对目的3：你要思考，绩效结果各部门在薪酬分配的时候应用了吗？薪酬分配和考核结果之间相关性如何？考核优秀和合格员工之间涨幅差别是否合理？核心骨干的考核分数和排名是否在前30%？等。

当你的复盘始终围绕你的管理目的去分析、比较和改进，这个工作会做的越来越好。

关于其他提高复盘效果的几个建议

1.邀请高手参与。复盘有效的前提是你知道什么是好的，什么是对的。如果有更高维度的人参与你的复盘，对于大家的能力提升和对于改进完善这个事情本身是非常有帮助的，可以弥补集体认知缺陷。建议如果你是经理，你的复盘会邀请你的分管领导或者更高领导参与，效果会更好。

2.征求反馈意见。可以用谈话形式，也可以用问卷形式，了解公司上下对于某项工作的评价和反馈。最好是上级领导、同级干部、普通员工都去了解一下他们对该项工作是否认可，还有哪些意见建议。

3.鼓励畅所欲言。既然是复盘会，就按照头脑风暴的形式开展，鼓励大家多讲，多提建议，不要评价对错，好的坏的都可以畅所欲言的表达。主持人掌控好节奏，负责记录的人记录下要点就行。

今天就分享到这里。欢迎关注。

查看原文

看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

如何通过工作复盘汲取真正有益的经验，这位HR提出的问题极为重要。因为能不能做好这件事情，不仅关系到工作本身的质量提升，更影响着一名人力资源工作者的职业高度和生涯进程。

人力资源作为职能部门，通常情况下不直接为企业创造效益。那么，相对于那些直接给企业带来收益的部门，人力处于企业利益再分配的层面。

这种格局下，如果人力部门仅仅只是完成一些琐碎的事务性工作，那么在老板眼里就没有更多的价值，而且认为谁干都差不太多，导致从部门到个人被忽视、被轻视甚至被无视。往往加薪提成的事儿赶不上，背锅挨批的事儿落不下。

不想这样被动挨打，就需要切实发挥主观能力性，有所作为，在企业和老板关注的重大问题上发挥不可替代的重要作用。

经常性的工作复盘之所以很重要，就在于及时分析和评判任何一项工作，是不是真正在解决企业和老板关注的重大问题，是不是真正展示和提升了人力的“价值”。这些价值并不是空穴来风，恰恰是人力部门的核心职能，简而言之，主要体现在两个方面。

一方面，看看是否有利于传递、巩固并丰富企业的主体文化。

世界上每个能够活下来并不断壮大的公司，都是有自已独有的主体文化，形成了鲜明、强大而持久的价值观。

不仅是企业，人类的任何一个群体，要想持续存在并保持旺盛的活力，其成员必须拥有相对一致的价值观和奋斗愿景。有兴趣的同学推荐读读《人类简史》或《未来简史》，开卷有益，内慧于心。

加强企业文化建设的内涵和目标正在于此，不仅是人力部门的核心职能，更突出了人力的专业优势。

人力部门招聘录用员工、组织进行培训、开展实施活动，都要以此为第一标准进行复盘。

我们经常提到向上管理，实际上卓越的人力部门负责人，最重要的体现并不只是做好具体事务，而是真正在文化建设层面上有想法、有思路、有办法，总会让企业和老板感到帮助很大，甚至有所启发和收益。

另一方面，看看是否加强了企业的人才队伍力量。

第一层面，看员工数质量。对于大中型企业，员工情况统计会直接反映出高价值、高层次、高学历人才的增减和分布情况。对于小微企业，主动听取老板、高管和其他部门领导的反馈可以一目了然，心中有数。

第二层面，看挣钱的能力。相对于数质量指标，这个更有现实意义。企业的第一要务就是赚钱，加强人才队伍建设的最直接效果是工作越来越有成效，企业赚钱能力与日俱增。这方面，人力部门应该主动去了解，及时掌握实情，适时为企业用人提出建议。

第三层面，看精神士气。哪个正常的企业和老板不希望自已的团队凝心聚力、风正气顺、士气高昂呢？可真正实现这一目标并不容易，需要人力部门脚踏实地，一步一个脚印地加强组织建设。案例中提到的“搞招聘、推绩效、做培训”只是具体事务，科学合理的规划、清晰明确的思路、坚决高效的执行无不体现也检验着人力的工作能力和水准。

总之，进行工作复盘注意避免就事论事，尽量站在企业和老板的位置去审视，置于人力资源核心职能的框架之内去观察，放在发挥和创造更多价值的角度去衡量。长此以往，工作质量得到有效提升的同时，人力部门的影响力和职业威望也会与日俱增，终有一天同学们会成为自已期望成为的样子。

查看原文

很多人说自己工作经验少，那是缺少事前计划模拟，事后复盘演练的结果，一件事做三次反复比对自己的预设与结果，从而产生三倍的工作方法。

第一次沙盘演练模拟，第二次实战操盘，第三次复盘演练。

复盘是联想认为的最重要的一件事——柳传志

今天的主题是复盘，就不谈其他两个，复盘作为一种思考习惯和方法，可以总结事情和工作的经验，让一件事情得到最充分的价值，无论这件事做的成功或者失败，既然存在了就好好的分析事情的前后经历，这是对于这件事情的尊重。在2017年三茅第一次线上授课就是讲的复盘，虽然今天看起来当时的课程有一些稚嫩不足，但是这也成为当时的烙印，当时咨询了关于联想的用户总监得到了这个参考答案——联想把复盘达成一种工作习惯。

所以不禁想问各位三茅的看官们，今天的你,复盘了昨日的你么?

项目开始具备仪式感，同样项目结束也需要固定的复盘。复盘这一术语最早来源于围棋，指对局完毕后，复盘该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。一般用以自学，或请高手给予指导分析。2001年联想将其引入企业经历管理中，在企业一件事情结束后，对于这件事进行回顾，把做过的事情从头到尾重新做一次，对比预先的假设与行动计划出现的偏差，将整个项目重新做一遍，来吸取整体的经验教训。

复盘可以详细参考以下表格，重新做一次项目可以回顾目标，明确产生目标的缘由，实际评估结果与目标的差距，如果二次调整可以如何制作，并且针对原因提出亮点与不足，最后在这个事情过程中产生哪些比较值得借鉴的经验，指导下一步行动。

如果不想看表格，那我就超级总结概括为四个步骤

• 目标回顾——评估自己的目标与结果
• 情景再现——情景模拟与案例分析
• 缺优点评——挖掘事情的优缺点与闪光点
• 规律总结——过去中新的认识

最后提供一份标准联想复盘表格，根据之前的四个阶段主要的问题，记录相对应的内容，形成下次经验借鉴。当年17年上课的视频中说要发的资料都在文章里面了，不要再留言找我要了，我大概发到了18年，后面实在是发不动了，三茅也没有提醒我是否有人留言。

参考资料：联想标准复盘表

联想的标准复盘表单

查看原文

       复盘大家经常听到，但是真实的意思并不是特别清楚。它是来自于棋类的术语，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键，类似于篮球运动里的赛后录像分析。最早将复盘这个概念引入企业运营的是联想，柳传志在2001年联想投资成立的时候正式提出，后来联想明确把复盘方法论作为联想核心价值观的一部分。其实我们再通俗易懂地讲，可以把复盘理解为总结Plus。

       站在HR的角度，为了做好复盘，笔者认为我们首先要明确复盘目的和范围，其次按照目标-现状-差距-原因-改善的方法来进行具体实操。

       一、明确复盘目的和范围

       1、复盘要有的放矢。我们做任何事情都有明确的目的，切不可为了复盘而复盘。对于HR来说，我们复盘目的在大的方面要么是专业上的精进，要么是更好地支撑业务，当然二者也是统一的；在细的角度上可能就有细化的追求，比如提升新员工培训营的效果和满意度。

       2、复盘可以按照事项的大小分为综合性复盘和专项复盘。综合性复盘是指部门的周期性复盘，如季度HR工作复盘、半年度/年度HR工作复盘，这里的复盘重点是要以部门的绩效指标为参照；专项复盘是指HR部门开展的某个项目或某个具体的事项的复盘，如销售中心团队氛围提升专项行动复盘。

       二、复盘方法：目标-现状-差距-原因-改善

       在了解复盘是什么，为什么后，我们来看怎么办。几乎所有的复盘方法论其实都是按照找差距，挖掘原因，然后相应形成措施这样的思路。

       目标：先去分析我们这一项目的预设目标，或者是这一周期的绩效指标，这是我们出发时的方向和终点。例如综合复盘就看本季度或者本年度部门的重点绩效指标，如果公司有较规范的管理，那HR部门的指标应该也是对公司经营最能起到支撑作用的，这当然是我们综合复盘的关注点；如果是专项复盘的话，例如销售中心绩效管理提升的专项，在项目启动和规划阶段，肯定有项目具体的目标，例如一方面管理者的绩效管理方式的融汇应用；另一方面销售中心整体业绩的上升。

       现状：针对目标，我们来看具体的落实情况。这里我们就不展开论述。

       差距：现状减去目标就是差距，这个很容易理解，有定量的很容易计算，定性的就需要我们有一个主管转客观，定性到定量的过程，当然这里也取决于我们设立目标时是否就已经想清楚。

       原因：从差距出发，我们来推导产生差距的原因，重点要找自身原因，切忌最后分析半天说全都是客观原因，外部原因，那这样的复盘能对我们有什么作用呢。原因分析重点是要尽量找到根因，方法可以采用部门的头脑风暴共议，也可以外部访谈等，无论哪种方法无非都是要掌握尽量多的信息，然后对信息数据进行清洗，之后对信息进行加工分类等，再就信息提出推理（归纳、演绎），最后进行校验。

       改善：针对原因分析，提出具体的改善行动计划。我们复盘的目的最终肯定是希望弥补差距，不断改善提升，所以最终还是要落实到行动上，不能为了复盘而复盘，脑子里已经来到千里之外，身体却还在家里没出门。

       总的来说，每家企业的HR工作处于不同的发展阶段，工作重心肯定不一样，我们复盘的切入点肯定也不一样，但只要我们抓住部门工作的重点和项目的目标，我们的工作就不会失去方向。复盘有大有小，大的复盘是阶段性的，需要一个周期；小的复盘我们甚至可以天天做，比如关于自己工作的得失，也能“吾日三省吾身”。复盘不在于形式，重在养成习惯，形成复盘的文化，对个人、对组织都会大有助益。（本文完）

本文属原创，著作权归本人所有，未经授权，禁止转载。

本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

查看原文

人力资源管理模块的朴实意义和评价标准

一、“人才盘点”模块/技术的基本介绍与评价标准

1、基本介绍

客户（信息）资源、人力资源、财物资源是组织运作必不可少的三大资源，也是最为重要的三个要素。

人才盘点按照场景和类型划分，又分为：常规型人才盘点和战略型人才盘点。

常规型人才盘点，多以人力成本、人岗配置规划为目的。

战略型人才盘点，则是以组织架构设计、变革为目的。

常规型人才盘点的方法，可以参见之前的学业：《组织诊断技术1：标准人才盘点技术》。

战略型人才盘点的方法概述为：

（1）、对行业人才水平与公司人才水平进行盘点与分析；

（2）、协助决策层完成对组织在结构、体量、功能方面的发展探索，确定组织在产业升级、规模裂变、服务增益方面的发展方向，制定适合的组织发展战略；

（3）、根据公司长期战略发展规划，编写《人才报告》。

2、评价标准

（1）、常规型人才盘点评价标准

A、能够体现组织的人工成本特性和变化趋势；

B、能够通过胜任力评价维度，评估范畴岗位的人岗匹配程度；

C、能够对目标岗位、岗群，做出清晰的人才梯队；

D、能够给出目标岗位、岗群人才所需的培养、训练标靶。

（2）、战略型人才盘点评价标准

A、能够出具过审的《公司内外部人才报告》；

B、能够协助决策层完成《组织发展战略规划》；

C、能够编写符合公司长期战略发展规划的《人才报告》，指导范定期段的人力资源动态规划管理。

二、“组织设计”模块/技术的基本介绍与评价标准

1、基本介绍

组织设计，根据组织发展战略，结合《公司人才报告》，完成组织结构职能设计。并阶段性根据公司需求，制定阶段性组织诊断计划，定期进行组织诊断，不断完善组织职能、编制，实现动态、高效的组织管理目标。

2、评价标准

A、所设计的组织结构需满足公司当前营销、交付、技术、管理、支持的结构性衔接，需做到司与部的资源适配，需做到岗系之间的权力统筹；

B、需要设计或具备至少一套适配该组织结构特征的诊断工具或方法；

C、需要设计出适配的定岗定编规则；

三、“岗位设计”模块/技术的基本介绍与评价标准

1、基本介绍

按照组织基础职能架构，进一步完成部级向岗级的职能拆解，完成层级分明、职能（角色）明晰的《岗位系统纲要》。组织岗位调查，确定岗位边界，编写《岗位职责说明书》；评价任务工作量，制定、优化岗位编制，定期或不定期组织人工成本核算、人效测算，不断完善编制管理。

2、评价标准

A、需要根据组织基础职能架构，编制出完整的《岗系、部级职能纲要》，要求做到职能全覆盖、边界清晰、接口完善，尽量做到流畅；

B、需要根据《岗系、部级职能纲要》，拆解出岗级职能边界，要求边界清晰，做到不可替代。岗位调查应依流程节点、事务叠度分类，尽量避免延伸重复。如有能力，尽量说服管理层，少设衍生岗，聚焦难点，建立规范代替沟通。

C、需要根据成本定算、测算，精化编制。对于高职级岗位，以高能级任岗为先，编制分岗为次的原则，统筹规划定岗定编。对于低职级岗位，以部门、现场为主，每岗、每一具体工作环境，编制误差应控制在1-2个编制数。（方法多可采用计时法）

四、“人力资源规划”模块/技术的基本介绍与评价标准

1、基本介绍

依据确定或临时变定的公司年度规划要求，编写《年度人力资源规划书》，明确本部年度规划目标以及具体工作计划，主要包括：人才发展规划、人力资源成本控制规划、团队管理提升目标、职能优化与改善计划、流程改善与制度优化、沟通效率与机制改善、任务管理与考核规划，七个子级系统。

2、评价标准

各子级系统规划设计要做到：目标拆解科学、目标分配合理、路径设计完整、计划执行规范、阶段回顾及时、计划改进高效、计划监督严格七个要求。（具体详见：《（年度）人力资源规划方案》）

五、“人才选拔”模块/技术的基本介绍与评价标准

1、基本介绍

根据公司提出的阶段性岗位职能、编制要求，制定阶段性（一般为年度）《人才选拔计划》，包括：《（对外）人才招聘计划》和《（对内）人才竞聘计划》。

建立招聘渠道，组织招聘面试；编制竞聘方案，组织竞聘选拔；

通过对目标人才的综合测试，择优配置岗位，并建立人才储备库，定期提交《招聘工作分析报告》；对于竞聘“落选”人员给与适当的鼓励，根据实际情况，给与适当的岗外职能参与，优秀者可列入《重点培养人才培养序列》；

根据国家法律和公司制定，完成劳动合同、保密协议、安全生产责任书等协议的签订；

2、评价标准

A、招聘价值评估：招聘价值系数=入职人数/招聘费用；

B、人才评估能力：人才评估方法多样性，人才适配度；

C、流程规范评估：岗位JD、邀约话术、面试设计、发送offer、入职手续等整体规范性。

六、“人才培养”模块/技术的基本介绍与评价标准

1、基本介绍

培训计划：盘点培训资源，明确各级人才素能培养标靶，整合现有资源、采购必要资源，制定资源配置规划与培训计划；

培训计划实施：责任到岗、任务到人，根据各级约定的职责，有序的组织培训活动；严肃培训纪律，规范签到，定期或不定期进行参训检查、课程质量督查，定期进行培训评估（包括：课业质量和学业考核），定期提交《员工培训检验报告》，根据《培训制度、机制》，依据《员工培训检验报告》，分别对组织者、讲师（供应商、内训师）、参训者进行结果反馈（奖惩）；

深层（行为）文化实施：根据公司要求，制定《文化活动工作计划》，并按计划完成目标工作，主要包括：文娱活动、团建活动、文化宣导、先进表彰等；

2、评价标准

统筹培训资源，做到各级培训活动有序、资源利用率高，包括：内容课件、培训用具、讲师资源、培训场地、时间安排、预算申请、食宿安置等；（详见：《培训体系建设》）

七、“薪酬管理”模块/技术的基本介绍与评价标准

1、基本介绍

根据各岗位的职能特征，选取适当的薪酬要素，完成岗位薪酬结构设计；统筹各岗系薪酬特征，建立符合岗系群体特征的薪酬体系；制定符合企业经营特征的《薪酬管理制度》，根据制度完成薪酬的日常监督、管理工作，包括：薪酬核算、薪酬调整、预算管理、策略管理等；

薪酬日常管理：根据《薪酬管理制度》完成薪酬的日常管理工作，包括：薪酬核算（含考勤管理）、薪酬调整、福利发放、社保公积金缴纳等；

考勤管理：根据《薪酬管理制度》中的《考勤管理制度》，设计考勤排班、核实考勤记录、统计考勤数据，并提报《月度考勤分析报告》（或《月度考勤统计报表》）；

薪酬核算：根据《薪酬管理制度》，设计《薪酬核算套表》，收集考勤、绩效等数据，完成薪酬核算工作；

薪酬调整：根据《薪酬管理制度》，完成日常薪酬调整工作，主要内容包括：各部《员工调薪申请》的初审、流程跟进、表单卡更新（核算表、工资单、岗位卡）、调整通知；

福利发放：根据《薪酬管理制度》，完成福利采购（或采购申请）、福利发放、规范记录、统计分析、满意度调查等工作；

社保公积金缴纳：依据相关法律、流程要求，根据《薪酬管理制度》，完成员工的社保、商业保险、公积金、年金等申报、缴纳工作；

2、评价标准

A、激励性结构：需要公司薪酬管理做到组织全覆盖；需要激励结构不仅限于物质部分（物质、荣誉、身份、权力、自由）；

B、薪酬管理工具：需要提供足以处理全岗位系统、多场景的薪酬管理工具。多元集团化要求做到：岗系宽带薪酬+岗位宽带薪酬；一般情形下，要做到：岗位宽带薪酬；

C、薪酬实施规范保障：需要设计出足以应对一般性薪酬管理的制度规范，覆盖全岗位入离升降的薪酬调整。需要设计出可以应对特殊性机构、岗位、人才、情形的补充机制，并明确特殊性薪酬部分的回归条件、时间和标准。

D、法律规范：需要明确全薪酬管理过程的法律规范性：合同、文件、工资、票据、流程合法，争议诉讼合法。需明确薪酬异常处理原则，即：是否允许争议的原则。

八、“绩效管理”模块/技术的基本介绍与评价标准

1、基本介绍

制定绩效管理考核方案，主要内容包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用接口设计，五个部分；

2、评价标准

A、指标管理体系：

整体结构性要求：以部室、岗位边界为核心，部级支持（覆盖全面性、精度、部级之间的结构衔接）司级，岗级支持部级；

单岗结构性要求：岗位本质（职能边界（X%）、日常操作(Y%)）【权重、内容】；

岗位指标衔接性：【接口技术（部分）、事系【监督、检查】、果系【压力传导（业绩分解）】、人系【方法/方法论：标准、工序、流程（正确做事的方法）-管理立项-事系（生产的12项管理模块设计）、言行约束：制度与制度执行、团队氛围（衣食住行物、福利、保障、劳保）】、因系【创新机会（项目（模块激励）激励）（造物八级）】

B、权重配置合理性：

整体性结构中，精配经营、管理、操作；岗位结构性中，专注、力度、合理性（岗位与指标是一致的，考核程度和能级是一致的。）。

C、指标算法：指标算法要明确，指标定义准确性要足够高。必须完成验算回归后，才能开启试用。

D、数据支持：数据提取难度要适当，效数考核重数据，绩查考核重方法。要对“考核数据”做出精度诊断，精度较低的数据，不能作为考核的支持。“考核数据”精度不足的情况下，绩效结果以正激励（或非负激励）原则处理。

E、评分标准：评分标准，一要合理，二要合规。合理的标准为：绩查法+效数法+评价工具；合规的标准为：制度合规+流程合规+规范执行；

F、分值统筹：分值在统筹规划方面的设计思路需要满足考核者分别对经营、管理、操作的要求。分值统筹必须做到可预测、可控。

G、绩效应用：绩效实施后，必须做到闭环管理：管理参与、薪酬执行、培训改进、升降动态；

九、“文化管理”模块/技术的基本介绍与评价标准

1、基本介绍

（1）、文化基础架构建设：通过对创始人或创始团队的格属特性分析、言行事迹分析、成功失败经历，凝练企业文化基本要素，设计企业文化要素基础架构；

（2）、个性文化要素补充：通过对关键员工的访谈，以及对大部分员工进行的《企业文化标识调查》，分析、映射影响员工言行的文化标识，对原有企业文化进行个性要素补充；（该部分，同样包含：对员工带来的外部优秀文化的融合）

（3）、文化继承者计划：制定《文化继承者计划》，参与“文化继承者”的选定、继承团队的组建；

（4）、企业文化管理体系建立：构建文化体系架构，制定《（年度）企业文化管理体系建设规划》，组织完成日常企业文化管理的工作；

2、评价标准

A、文化形式：需要在工作环境和产品/服务上清晰的体现文化元素，如：各类标牌、旗栏海报书刊、文件证件、工服品装、礼品卡券、建筑装潢等所有可以传达显性和隐性信息的载体。以及品牌文化中的品牌设计元素。

B、制度方面：需要覆盖行政管理制度、人力资源体系制度，以及其他必要的激励类制度、约束类制度。制度覆盖率和实施满意度是评价该维度质量的两个主要标准。

C、言行方面：采取场合评价方式，不定期评价、主观评价、满意度评价模式。评价场合包括：活动（表彰大会、颁奖仪式、文化娱乐活动组织等）、认可（晋升、竞聘、述职、身份认证等）、影响（子文化的衍生：如优秀团队文化）、传承（子文化的发展与新元素的融合：如新“英雄”的诞生与影响）。

D、精神方面：价值观体系、道德规范。

E、成长属性：在管理文化（领导者）的引导下，通过开放、融合、创新逐渐与素质文化（员工）统一的过程，就是企业文化成长的基础（土壤）。

如果说，人力资源的本质是对人才的尊重，那企业文化的本质就是对人的尊重：国籍、肤色、地域、信仰、性别、健康、思想、性格、兴趣等。

查看原文

复盘已经成为一种常规的管理工具。复盘可以及时总结和发现现有工作中存在的不足，更重要是，复盘可以让你自己更好地知道自己的时间管理和精力管理，否则会觉得自己忙忙碌碌又一事无成。

为什么现在企业都提倡做复盘而不提总结了，两者有什么区别？因为复盘是团队方式进行、用结构化的方法、以学习为导向的过程，而总结更偏个体行为。

为什么集团公司更喜欢做诊断而不是复盘？因为诊断可以预防，而复盘只是针对结果。两者虽然都会发现问题，但维度显然不同。

从复盘的类型看，复盘分为以下3种类型：全面性复盘：评估该部门所有活动；限制性复盘：范围限制在某一个职能领域；局部性复盘：范围会专注具体的单个问题、单项活动。

很多人对怎么开展复盘没有概念，实际上，只要我们掌握了“回顾-对比-叙述-剖析-设问-总结-佐证-归档”的复盘模版，都可以顺利操作。复盘模版如下：

回顾，就是回顾当初的目的或期望的结果是什么。我们需要不断地细分目标和清晰控制节点，对目标有更清晰的认知，否则复盘就会流于形式。在这个过程中，甘特图是一个不错的工具。此外，回顾离不开部门数据分析。

对比，就是结果与目标对比，找到目标和实际结果的差距，然后做调整优化。这个环节中，最关键的事只把结果写下来，单纯地只写结果，不要做评价。·具体分为以下几种情况：结果和目标一致；·结果不如目标；·结果超越了目标；·结果中出现了目标里没出现的项目；·结果中确实了目标里该出现的项目。

实际上，对比还可以与标杆企业、或行业主要竞争对手的人力资源部门进行比较，可以是人力资源最佳实践的差距分析，也可以是定量的人力资源部门指标的数据比较。

叙述，主要是对过程的叙述，更好地了解事件的背景和对等信息，让参与者站在同一个信息通道上，没有遗漏的前提下复盘，找到解决方案。

同上，复盘最关键的就是不发表任何建议，只是客观陈述，去努力还原整个事情的全貌，这样可以确保自己是站在旁观者，站在全局的角度去思考。

剖析，就是自我剖析。盘点下有什么成绩，存在哪些问题，并用根因分析法去找出原因，发现规律。剖析分为认知思维上的剖析何行为上的剖析。

在这个环节，有条件的公司并不局限于公司人资部，而是会由外部专家对人力资源部门工作进行批判性分析。这时候诊断的一些方式就可以适当的应用起来。

设问，可以理解为简单的头脑风暴。通过设问打破思维局限，提倡创新，为下一步优化流程和方案做准备。

总结，就是在这个过程中总结规律，这种规律是必须经得住考验的，才能够在以后进行大规模的复制应用。

佐证，就是案例佐证，用来验证规律的可行性和适用性，或者适用的情景。对不对用数据来说话，以案例来佐证。

归档，就是将复盘经验或规律总结成文档，便于以后借鉴和套用。

复盘完成后，并不是就这样停滞不前了，还要制定清晰的后续计划，在这个过程中，注意区分事情的轻重缓急。

实际上，复盘与预算相比，存在天然的短板。以校园招聘为例，复盘是在校园招聘结束后才会启动，作用更多的是在下一次的校园招聘，而预算，则会从校园招聘前就切入，还会通过滚动预算做过程控制，最后才是预算分析和调整。

查看原文

工作复盘：对明天的帮助很大

我们知道，工作复盘，不单是对已经发生过的事情或工作进行回顾，更重要的是从中总结提炼出对未来工作改善的一些措施，基础是过去，着眼点是未来。

本案提到的业务或HR即职能部门的工作复盘的观点，不完善认同，借此机会，略谈以下几点体会：

1，工作好坏：你知我知他知

本案题目中提到：业务岗位，工作好还不好，一目了然，而HR甚至职能岗位，过程按流程做，结果好还不好，没人知晓。

落实到具体的实际工作中，真是这样的情况吗？我不这样认为。

即使是业务岗位，所有的量化或定性的指标都完成了，即使完成得不错，也并不能说明所有工作都做好了，这里面，直接上级甚至业务主管领导肯定是知道一些情况和细节的，还可以举出不少例子，即使其他部门与业务不直接相关的人员不清楚，但与业务上下工序有关的员工是了解一些情况的，经常与业务打交道的HR也是知道部分情况，还有，没有纳入考核范围的方面，业务做得好与不好，相关人员也是明白的。最最关键的是，业务的工作到底如何，与原来或同行相比，是进步了还是更好，甚至落实到具体的年/月/周/日计划，包括一些重要或临时性的工作，到底做得怎么样，时间进度/费用控制/质量数量要求等，最明白人莫过于自己，摸着良心说，好还是不好，多半是不能轻易下结论的，需要就事论事，对不对？

同样，HR或职能部门的工作，许多事情确实是不好量化，或者考核以及公司没有进行量化考核，只是定性要求，但是，过程或结果，真的就只能HR或职能部门自己知道吗，或者说其他部门或人员就不了解吗，要我说，直线领导/相关部门的不少人员都是清楚的。比如：你按照招聘制度和用人部门用人申请进行招聘，你写的招聘简章，招聘网站和上级领导了解你的水平不，与用人部门一起面试，你的能力和说话水平，用人部门知道不，没有及时按照用人部门或用人申请招聘到人，用人部门和相关领导清楚不，你忽悠人来入职，结果人家了解了真相就迅速离职，用人部门知道不。所有的事情，虽然HR在按流程办，但一定不是HR一个人或部门独自在操作，都或多或少会涉及到相关部门/人员和领导甚至是外部相关机构，怎么可能就只有HR自己清楚呢？别人怎么会不知道呢？

抱有如题中一样思维或想法，对自己的生活和工作以及未来发展都是非常有害的，常言说得好：要想人不知，除非己莫为，雁过留痕，人过留名，对任何事情，都要尽力，不能儿戏，你今天对事情不认真，明天你就会受理相应的回报。这个道理大家都懂的，何必遮耳盗铃呢？

2，工作复盘：尽量还原真相

复盘嘛，也就是还原以前发生过的过程，从中受中启发，发扬优势，吸取教训，对今后改善工作寻找一些措施。对工作复盘，以下一些方面值得注意：

1）不打埋伏

一般来讲，工作复盘后，是需要经过上级“过目”的，出于“保护自己”的本能反应，对工作中做得比较好的方面，浓墨重彩的写，而对工作存在的一些问题，很可能采取大事化小/小事化了的做法，实在骗不了领导，或者领导明确提出来要写的，就会勉强涉及。

这样的做法，表面是想在领导面前蒙混过关，以期在加薪或处理上对自己有利，其实是对自己非常有害的，一旦碰巧遇到不认真的领导而通关了，这样的“胜利喜悦”之情之举会让自己忘乎所以，甚至今后继续发扬，但在真实层面上看，工作中存在的问题，依然没有得到有效解决，反而会在这样的侥幸心理下得到蔓延和扩大，以至让问题更深沉，今后处理和解决起来都会付出更多时间与精力，如果没得到处理而持续发展，很可能就是大事情或重大事件的前兆，如果真的发生了，对自己的职业生涯和前途命运影响还是非常大的。工作一些损失/事故等就是这样演变而来的。

所以，复盘时，不管领导知道与否，一定要真实呈现与还原，只有这样，所有过程和细节，才会前后连贯并呈现相对合理的逻辑性，即使在“认真”的领导面前，也不会被认为你在“骗”他，毕竟一个谎言，需要成百上千个另外的谎言来支撑。

2）按照过程

对复盘的工作或事项，比较好的方式是按照流程即顺序来进行，怎么接手，投入了哪些人力/资源/费用，遇到问题是怎么想的和处理的，结果如何，当然，也可以采用倒序来进行，但多半是先说结果，其他的还是按照顺序来复盘。

这样做，不容易遗漏，即使前面没有“回忆完整”，在后面的回忆中，也是可以对前面进行补充和完善的。当然，由于时间有限，不可能非常细致的大小细节都涉及，能够抓住主要方面就可以了。

3）客观呈现

对工作中事情或人员的变化与推进，要客观呈现，是什么就写什么，不带个人观点或推测，没有可能性，只有事实是什么。是否合理/合规，是否好或不好，复盘时不提及，由他人评判就好。

涉及存在问题分析原因时，最好从自身角度多找找，他人或公司方面的少讲一些，毕竟讲了，不但难以得到解决，还可能得罪人，自身的原因，改善起来相对容易，也不得罪人，只要拿捏了尺寸，不太过于老实就好，防止被一些有想法的人利用。

3，着眼未来

复盘的对象，毕竟是已经发生过的人或事，回忆或复盘再多再细致，也是无法改变已经发生过的事实，但是，如果分析透彻深刻，对未来是有莫大帮助的。

首先，对改善工作具体事项的操作方法技巧等多方面，特别是一些值得改善的地方，如果寻找到了比较切合实际而且有效的方法，在未来的工作过程中，很可能会立竿见影的。

其次，养成好习惯，工作时，会面对复杂变化的人际关系/政策法规/客户需求/市场变化/内部管理等，存在这样那样的问题是难以避免的，但是，如果能够及时复盘与总结，对避免今后犯同样失误的帮助非常直接。

最后，员工受益。复盘，一旦养成了习惯，不单在工作上，而且在生活甚至社交活动中，都会有直接的受益，对职业生涯和家庭生活的帮助很大，习惯嘛，工作/生活不分家的，是相互影响和帮助的。

所以，工作复盘，一定要以未来改善工作为目的，寻找复盘工作存在的问题与针对性措施，措施要有可实施性，大话套话不要来，量化或定性的东西多一些。

4，上下协同

工作复盘，不应由下级独自完成，上下级要共同面对，在复盘的过程中，既针对具体的工作或事情，也加深相互了解，彼此再熟悉与认知，更是在相互的回忆和沟通中，达成工作更加默契。

上下协同，既是检查监督下级的工作不断改进，也是提示上级全面掌握下级相关工作的过程，从过程中发现问题，而不只是只注重结果，当甩手上级，是不合适的。

5，分散进行

如果半年或一年才搞一次集中式的工作复盘，是难以有效果的，毕竟“人人都有自己的本职工作”，不太可能一次性投入太多的时间与精力，特别是上级，更不太可能参与到每位下属的工作复盘中，就难以避免的出现“走马观花”的走形式复盘。

复盘，本身是为了更好改善未来的工作，所以，及时复盘就显得特别重要，不但出了问题或领导提出要求时要复盘，遇到重要的事情或平时上级觉得可以复盘时，都可以随时进行，复盘，可简可繁，可书面可口头，可以事情结束后进行，也可以过程中随时操作，其目的，都是为了避免发生类似问题/改善今后工作。

查看原文

工作复盘的2大方面和5大要点！

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

以培训为例：

比如你是一家企业管培生人才培养项目负责人。

计划10月份要完成一场对管培生的高管授课，分别对已完成和未完成进行如下复盘：

一、已完成的情况：

1、这场培训的结果，完成效果如何？

可以通过管培生反馈、高管反馈或是现场参与培训人员进行培训效果评估，获得相应的反馈。

比如好的是什么，不足的在哪？学员收获是什么？学员建议又是什么？

2、这场培训的准备情况如何？

可以从“培训前、培训中、培训后”你都分别做了哪些工作？

是你个人独立负责的，还是一个项目组共同负责的？

如果是后者，复盘的时候还需要总结“团队分工、团队配合情况、团队的各自贡献等。

这样的梳理不仅很好地展现你的工作成绩，也能让领导看到你对工作的认真度和细致度。

3、这场培训的相关数据

一是从培训老师高管角度

高管授课的课程数、课时、高管为这个课程准备的时长

从这个数据可以看到高管对这场培训的重视程度，并且能够呈现高管对培训工作的支持，以及个人的付出。

二是从学员角度

比如参训的管培生的学习课时、以及培训结束之后提交了的学习总结情况。

数据如应提交总结数、实际提交总结数、优秀总结数等。

三是培训整体数据

如完成的培训场次、完成的授课课程数、培训效果的评价分值等。

其实包括其他模块，并不是很难提取数据，而是你有没有数据意识以及框架思维。

有数据意识，你就会在平时工作中去有意识的提前记录相关数据，甚至在一开始执行这项工作之前，你就会想到用数据化思维来指导你的工作。

这样你的工作成绩就有了充分的素材和说服力。

有框架思维，你就知道工作总结或复盘就有东西可写，也知道怎么写，你的成就就很容易展现出来。

这是完成任务的举例。

如果没有完成任务呢又如何复盘？

二、还是上面这个案例，可以从以下几点来总结：

1、未完成的差异分析

比如之前和高管沟通是ok的，但后来有变化，高管临时出差或等一些客观原因导致那个时间无法上课。

还是因为你没有和高管提前锁定以及提前提醒，包括过程中的和高管沟通对接跟进不足导致课程流产？

是客观原因，还是你的工作方法的问题。

2、总结经验

鉴于未完成的分析，总结出以下经验，比如：

一是将工作任务时间前置

因高管是一个特殊群体，需要比一般的内训师更早一些预约时间，比如提前一个月就要沟通。

二是要有重要干系人支持

比如你就是一个主管，你需要高管做这件事情，因为你的级别不够或是你和这位高管平时互动不足，或是你刚来这家企业，那你就需要找重要干系人来帮你做协调和一些支持。

比如你可以找人力负责人或总裁，通过他们先沟通一轮高管的基本意向和高管大概时间。

然后你再和高管沟通执行环节的一些细节，就会容易很多。

三是找到事情的意义点

为什么安排这个培训，这个培训的背景和意义是什么？

高管的时间是很宝贵的，如果需要他来支持你完成培训任务，那一定要拔高这个事情的格局和意义。

管培生培养本身就是企业关键人才培训，对企业战略达成有非同寻常的意义。

因为当你都认为这件事情可做可不做，或没有将自己拔高到一定高度去和高管对话的时候，往往就容易流产。

不是对方不重视，而是你没有把这件事情的重要性体现出来。

四是思考如何达成对方的目标

职场人都是很现实的，成年人在考虑一件事情要不要做的时候都会想这个问题：

为什么让我做？对我有什么好处？

所以，除了公司层面的意义，你让别人配合你，那对他个人的”好处“是什么呢？

你会发现，有些高管是愿意分享的，是希望被更多年轻人簇拥、欣赏甚至是崇拜的。

通过这个活动就可以放大高管的影响力。

所以你要去了解和你合作的每一位对象。

你站在他的角度思考了，为他着想了，能够通过这件事情满足他的一些诉求。

综上，这4点你都想到了，还有事情很难吗？总结复盘起来是不是就没有那么难。

而且你的成绩和用心度领导看得见！

更多工作技巧、专业知识、职业发展咨询欢迎关注下方课程或联系我。

企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》-搞懂企业文化

优秀面试官系列课：《企业面试官全技能提升课》-搞定面试选拔

招聘全流程课程：《从小白到招聘高手的4步修炼》-搞定招聘管理

求职面试课程：《HR求职面试全攻略》-搞定工作

心理学课程：《心理学在HR工作的实战场景运用- 搞懂人性

向上管理课程：《HR向上管理的5大技法》-“搞定”你的上级

招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

查看原文

人力资源（HR）部门的工作复盘是一个非常重要的过程，它可以帮助团队识别哪些策略和做法有效，哪些需要改进。以下是一些步骤和技巧，可以帮助HR部门做好工作复盘，并从工作中吸取到真正有益的经验：

1. 定义复盘目标：在开始任何复盘活动之前，首先要明确复盘的目标。这可能包括提高招聘效率、优化员工培训流程、提升员工满意度等。
2. 收集反馈：复盘的一个重要部分是收集反馈。这不仅包括内部团队的反馈，例如其他部门、员工、管理者等，还需要收集来自外部利益相关者的反馈，例如候选人、客户等。
3. 数据分析：收集到反馈后，需要进行分析。可以使用数据可视化工具，如表格、图表等来清晰地呈现反馈中的趋势和模式。通过数据分析，可以识别出哪些实践和策略效果好，哪些需要改进。
4. 制定改进计划：基于分析结果，制定改进计划。这些计划应该明确列出需要改进的地方、具体的改进策略、负责人和时间表。
5. 实施改进：制定好改进计划后，就可以开始实施。在实施过程中，要保持灵活性和适应性，根据实际情况调整计划。
6. 监控和评估：实施改进后，需要持续监控和评估结果。这可以通过收集反馈、进行后续的数据分析和制定新的改进计划来实现。
7. 建立复盘文化：要让团队成员都明白复盘的重要性，并鼓励他们参与到复盘过程中来。这可以通过培训、分享会、内部沟通等方式实现。
8. 利用经验曲线：经验曲线是一个用来描述在某一任务上积累的经验与效能之间关系的模型。通过绘制自己的经验曲线，可以清楚地看到哪些工作在哪些时间段内效果最好，从而更好地安排工作。
9. 进行周期性复盘：不只在完成一个项目或一段时间的工作后进行复盘，HR部门应该定期进行复盘，例如每周、每月或每季度一次。这样可以及时发现问题并加以解决。
10. 关注行业动态和最佳实践：经常关注行业动态和最佳实践可以帮助HR部门了解最新的趋势和技术，从而在复盘中将这些信息纳入考虑。
11. 制定预防性措施：在收集和分析数据的过程中，如果发现某些问题可能会再次发生，应制定预防性措施。例如，如果发现某些员工在某个环节上经常出现问题，可以考虑进行针对性的培训或提供额外的支持。
12. 构建知识库：将每一次复盘的结果和改进的策略整理成文档，构建一个知识库。这样不仅可以方便团队成员随时查阅，还可以为新加入的成员提供宝贵的参考资料。
13. 追求持续改进：一次复盘并不意味着结束，持续改进才是目标。在完成一次复盘并实施改进后，应继续关注新的反馈和数据，进行新的复盘和改进。

以下举一个HR工作复盘的具体案例予以说明：

比如某公司HR部门在完成了一轮招聘周期后，决定进行一次工作复盘。他们的目标是识别招聘流程中的瓶颈和低效环节，并寻找优化方法。

步骤如下：

1. 数据收集和分析：

HR团队收集了招聘周期的各种数据，包括招聘广告的点击量、简历接收数量、面试人数、录用人数等。通过数据分析，他们发现简历筛选环节的通过率较低，且面试到岗率也不高。

2. 反馈收集：

HR团队向招聘团队、用人部门和候选人收集反馈。通过反馈，他们发现简历筛选标准不够明确，且面试环节也存在一些问题。

3. 制定改进计划：

基于以上发现，HR团队制定了以下改进计划：

• 明确简历筛选标准：制定详细的筛选标准和流程，确保每个候选人都能得到公平的评估机会。
• 加强面试培训：对面试官进行培训，提高他们的面试技巧和候选人评估能力。
• 优化面试流程：采用更加灵活、适应不同岗位需求的面试方式。

4. 实施改进：

HR团队与招聘团队和用人部门沟通并得到他们的支持后，开始实施改进计划。他们明确了筛选标准并进行了培训，改进了面试流程，并调整了面试时间和方式以更好地评估候选人的实际能力。

5. 监控和评估：

在实施改进后，HR团队持续收集数据并监控改进成果。经过一段时间的观察，他们发现简历筛选通过率和面试到岗率都有了显著提高。

总结：

通过这次工作复盘，HR团队发现了招聘流程中的问题并采取了有效的改进措施。他们通过数据分析和反馈收集来验证自己的假设，并制定相应的改进计划。在实施改进后，他们继续监控成果并收集新的反馈，以便进一步优化招聘流程。这种持续改进的态度和方法有助于提高HR部门的工作效率和招聘质量。

查看原文

做工作，要提升，亦要温故才能更知新

——寻找前事中的工作性价，就是复盘的目标

学习思维：

复盘，其实就是从前事中去寻找，可以为后事做更好准备的管理思路。也就是复盘是为提升预案质量、提升执行效果、提升资源性价才做的。

一个人的成长其实都是依赖于经历后的体验与改变。而复盘，就是告诉我们要保持和改变的是什么。

本文内容：

《评价是否客观，在于角度与信息客观程度》在文中，我说，做一个客观的评价，其实往往来源于认真的总结分析之后。而事实是，对一件事物，为什么要做评价？

其实做评价的目的，是针对于其能力、环境、资源等条件下的结果性价比的评定。

如：这件事按他的能力，不应该是这个结果。是在某方面没有利用好。

而定性这一份评定的要素，就是我们需要关注并必须要改变克服的东西。而当我们克服了这一份疏忽大意，其实就是我们的一次成长。

而做工作复盘，其实就是以史为镜，以人为镜，以此找出其中的得与失，为下次的顺利提升打下基础。而这也是让我们能将工作事务由生疏稚嫩的尝试，到熟练圆润的完成的一个过程。

而主动的多次复盘，等于我们在将该事件，做多次的练习。

这自然比做了过了就放下了的一次经历要好得多。

那么到底该如何复盘工作呢？

其实真的并不复杂。

按孔子说，温故就可以知新。而李世民也说以铜为镜、以史为镜、以人为镜都可以获得不同的成长。

那么，以过往的工作为对象去复习，去对照，自然也同样可以获得不同的经历和认知。

首先：我们应该明白复盘的概念是什么？

虽然复盘的名谓源于围棋的回顾找点。但来到今天，其实更偏向于字面的意思：复习与盘点。

复习，是我们要去对该事件进行整体的复习。

盘点，要盘的则是组成该事件的根源、背景，现状、资源到需要的成果状态。

正如，我在上面说的评价的本质是评的人在该事件中的表现性价一样。而复盘的本质同样是探寻在该事件中的人对资源使用的性价状态。

即：

为什么，我们没有在那么多资源条件下做得更好？

因此，复盘的动作，只需要做三个步骤即可。

一是真实的复述并挖掘清楚该事件中的背景、问题、结果要求和资源条件。

二是重新核定该事件中的资源运用及性价。意指资源的组合运用，如何才能产生质上的升华，提升结果的升华。

三是通过这些复盘，总结出下次工作预案中的制定路线。以资源高性价使用和结果高质量呈现的预案，并时刻警醒。

所以，在复盘前我们需要搞清楚的也就四件事：

1、目标。整体工作事件的诞生，从根源、问题到目标是怎样来的？

只有知道为什么，需要什么，我们才能真正的去对标能力及资源条件。也才能找到我们需要关注的提升的点。

2、目标任务的分解。其分支目标和指标是基于什么来进行分解和设定？

只有搞清楚怎样的业务组合才能形成目标结果，我们才知道该谁承担指标，该如何来完成指标。其中涉及个人能力与资源配置。

3、业务执行。要厘清各业务之间的关系及协同，要求的标准是怎样？

只有清晰了该工作事务中各项组成业务之间的上下左右的供给与平衡关系，我们才能找到其协同的标准是什么。而经历了一次，再次确定协同的内容，就能为下次做更为清晰的约定。

4、协同保证。在该工作事务的实施中，其协同是如何进行的？

很多时候看似约定了协同，但并不一定就能保证协同的存在。毕竟，约定只是一个未知的大概。而后来的现实不一定就会配合你的预期。所以，协同需要即时的沟通与资源的协调。而如何保证沟通与协调的及时性。则是协同效率与资源性价是否得以保证的前提。

因此，准备好了这四个方面的问题，我们的复盘，就可以照上面说的三个步骤去实施了。

一个团队一起就该工作事务做面复盘，或者定点单一复盘，其实都是可以的。

而在复盘中，如何定义出更高的工作性价，则是不变的目标。

所谓“没有最好，只有更好”，就是复盘所需要实现的目标。

小结：

工作复盘是一次对过往事务的前因后果的再一次模拟经历。以找出其实施过程中的资源更高性价，来指导我们在下一步或者未来，能拥有更好的工作管理思路。

这既是为企业服务，更是为自我铺路。有能力，自然可稳可走。

查看原文

托马斯·吉尔伯特在他的著作《人的能力：绩效价值工程》一书中提出了“行为工程模型”。

吉尔伯特认为有两类因素影响到绩效：

第一类是环境因素，包括信息、资源和激励。这一类因素对绩效的影响大约占75%。

另一类是个人因素，包括知识、技能和动机。这一类因素对绩效的影响大约占25%。

其中，环境是提升绩效的关键, 因为当环境的支持性很强的时候，团队中的个人就更容易表现出自己的能力，完成组织对个人的期望从而完成任务。 

所以，基于上述吉尔伯特的模型，卷毛老师认为，HR要想做好工作复盘，并从工作中吸取到真正有益的经验，HR就需要做好以下两个重点：

（1）单人HR要运用团队的力量，对绩效后行动学习，或者在绩效行动后及时反思与回顾。 

也就是说，每个岗位的HR，包括HRD、HR经理、绩效经理、薪酬经理、培训主任、招聘主管、HR助理等，HR们复盘最主要的目的在于能够使各个岗位的人力资源管理者更加明白自己的工作目标，积累所在岗位的工作经验，提高岗位技能，更好地总结与人相关的事件的普遍规律、行业规律、本司规律。

（2）设计HR工作复盘的先后流程与步骤。具体包括：

一是目标回顾：就是在区分清楚目标和目的是两个不同的概念的基础上，事后总结的时候要再次明确当初做此项工作的目标和期望，还要明白前者是为了达到什么样结果而付诸努力，后者只是解释为什么要做这件事。 

二是评估结果。就是看行动结果与期初设定的目标是否相符。

三是分析原因。对关键事件进行解剖，发现事情成功与失败的本质。

四是总结经验。对所做的工作或项目做总结，发现其中规律性的东西，从中吸取经验，并为下一步的人力资源管理工作夯实好基础。

在这里，卷毛老师再分享一个咨询案例。我们项目组通过复盘的方式帮助客户改进了BSC系统。

企业背景：

随着公司业务的快速发展，企业人力资源管理出现了许多新情况、新问题、新挑战。

公司领导要求HR部门建立一套科学合理的绩效考核体系。

那么，如何优化绩效考核流程，完善衡量指标体系，提高考核的针对性、有效性，改进平衡计分卡体系，更好地推动公司持续快速发展就成为了人力资源管理工作的当务之急。

原先的做法：

公司总部绩效考核采用平衡计分卡作为主要评价体系，从经济财务、履职情况、部门管理、综合评价四个维度，将公司战略落实为可操作的衡量指标和目标值。

同时，按照定性和定量相结合的原则，根据其重要程度在平衡计分卡中设定不同的权重，按自评、审核、评议的程序，多维度对考核指标进行考核。

复盘并创新建立BSC体系：

一、部门平衡计分卡按评价主体分为领导评价指标和绩委会评定指标。

绩委会评定指标为可衡量的部门具体工作，通过部门提交材料由专门绩效考核组审核评定。

领导评价指标为定性指标，由公司领导、项目领导、部门领导等在述职会议上打分评定。

二、改变原来的四个指标维度：经济财务、市场拓展、内部管理和学习成长，

（1）将各部门BSC领导评分指标与绩委会审定指标的权重统一固定，保证了考核评价的公平性。

（2）将“市场拓展”指标改为“履职情况”，部门开展的主要业务工作均纳入“履职情况”指标，在重视市场开发的同时，强化总部部门的管理职能。

（3）奖惩分明，发挥考核的激励导向，增设加减分项，对获得年度表彰的部门及员工给予加分奖励，对出现重大质量安全事故等不良影响的进行减分。

（4）增设项目推动贡献奖。

（5）在年度述职会上将BSC绩委会审核意见供公司领导参阅，缩减述职时间，提高会议效率，并增设分管领导评价环节。

三、每年进行阶段性复盘，把复盘提升与实际工作研讨、推进、检查、调整相结合，以复盘为工作方法，实现考核工作的螺旋提升，推动总部绩效考核持续改进。

查看原文