【专业讨论】字节跳动不培养人，只招聪明人，你怎么看？

有网友问咱：

字节跳动认为：人是无法被培养的，所以字节跳动不培养人、只招聪明人。招到了，就可以解决 90% 的问题。

出于这个逻辑，字节跳动没有设计固定的年度调薪机制、晋升机制以及完善的职级体系。字节跳动也不太重视组织发展与人才培养机制。字节的员工们笑称，自己的职业生涯 “入职即巅峰”。

字节跳动 HR 业务负责人评价：“聪明人，就是目标感明确，懂得自我迭代的人。”

请问老刘，你怎么看？

不培养，谈何迭代

咱对事不对人哈，你说招聘一个聪明人就把人才问题给解决了，这不是在搞笑么？

如果一个公司只招聪明人，就可以解决90%的问题，关键是这个人要多聪明呢，有人才画像么，胜任特征如何衡量呢，你是在招人，还是招“神”？

“入职即巅峰”，如果HR们靠拍脑门，灵光一闪做事情，那么就像李云龙说的那样，“能拔脓就是好膏药，有总比没有强”。

如果真的是这样，互联网企业的人力资源管理搞到最后不是还跟没搞一样吗？

那么，互联网企业到底如何进行人才培养呢？

一、人才培养体系与薪酬体系结合

咱专门看了该互联网企业在前程无忧上的招聘信息，大致划分了18个类别的岗位，从移动开发、互联网设计、后端设计到运营开发和职能部门等，基本上囊括了公司运营管理的方方面面。你说字节跳动，8个平台，全球15W名员工，居然没有人才培养体系，骗鬼呢？

当然了，人家神秘归人家神秘，咱在杭州遇到过很多搞互联网的HR，大体上也都是有过人才培养经验的，通过与这些朋友沟通，咱们也知道这些公司一些人才培养套路。比如在设计人才培养体系时候，与现有的薪酬体系结合，如果结合不能，那就创新薪酬体系。比如某企业设置21个职级，人才培训过程中，什么样的级别对应什么样课程，课程结业就到新岗位上，拿到相应层级水平薪酬。

在建立薪酬体系时候，明确基本薪资建立在岗位技能之上、目标薪资建立在绩效激励之上，直接把人才培养纳入实战，职场即战场，除了少部分理论学习之外，培训即实战，员工的培养计划与其实际工作表现挂钩，数据成果是员工薪酬跳槽调整和晋升的依据，这样采用说服力。

二、技能提升与员工职业发展路径结合

做好员工技能提升与职业路径一致的双通道建设，比如现在需要培养或晋升一位“产品运营经理（AI虚拟人方向）”，那么就需要在现有的人才库中尽显寻找，看看现在有没有AI场景的探索运营工作的候选人，候选人有没有做过AI虚拟人对话、语音、形象等构建工作。

幸运的话，企业人才库里面有这样的人选，或者产品运营部有员工有这方面的意向，只是在LLM prompt engineering经验或文生图、图生图等方面缺乏缺乏，而且对Midjourney或Stable diffusion等工具使用不熟练。那么，现在最好的办法就是让这些候选人进行项目数量方面的练手，积累经验，提升技能，先量化提升，量变到质变的过程中逐步跃升个人才能。

当候选人能够单独胜任具体岗位工作之后，再对其赋予带团队的管理职能，可能就会水到渠成一些。在互联网企业中，尤其是这种技术性比较强的管理岗位，对管理者要求很高。为了能够快速提升候选人的技术能力和管理能力，建议采用“小不快跑”、分段分层的方式进行，让候选人的每一次进步都有迭代和跃升的感觉，可能会好些。

三、多元化培训与人才梯队建设相结合

互联网企业有个明显的特征就是年轻化，有年轻人的地方就会有多元化。在人才培养和梯队建设的时候，也应当考虑培训的多元化，否则死死板板的培训方法，只能吓退年轻人的创造力。多元化培训的优势就在于，能够尽量多地给员工提供培训备选选项，不仅可以学技术，也可以学运营、营销和管理。

同时，在人才梯队建设的过程中，先不要把候选人钉死在某根职业柱子上面，技术、管理、市场，这三个维度都可以尽量多的让候选人进行选择，尽可能多地给他们提供实践机会和项目经验，只要候选人愿意学、想学，都可以让他们积极参与，可以结合他们的专业进行紧密轮岗，也可以结合他们的个人爱好和职业倾向进行非紧密轮岗，目的就是提升候选人的跨领域工作或协调能力。

当然了，在新型互联网时代，学习形式更加多样，可以线下学，线上学，可以让候选人结成搭子学，角色扮演学，也可以独自学习。在多元化培训过程中，结合项目实践机会，鼓励候选人大胆分享自己的学习成果，或者直接进行学习成果转换。这种学习成果是候选人职业成长路径的一部分，也是他们宝贵的人生履历。

总之

不管是什么样类型的企业，不去关心员工的培养体系和薪酬体系建设，甚至不去培养人才，误以为招到聪明人，就可以一了百了解决90%的问题，那简直就是太天真了。

用聪明人的目标带入和自我迭代来取代公司晋升机制和薪酬体系，更是荒诞可笑。

如果员工都那么聪明了，还要薪水何用？别把自己荒唐的想法当成永动机，企业的人力资源管理工作来不得半点偷懒和弄虚作假。

不培养，谈何迭代？

还说，“入职即巅峰”，莫不是让大家笑得肚子疼。

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招人是一种拿来主义，是现成性的，如果一个企业只会招人，不会内部培养人，人力资源部门很大的工作都用在招人上面。其实，对于企业来说，人才有两种模式，一种是外招的人才，另一种是内部培养的人才。两者对比来说，外招的人才往往需要投入很大精力去人才市场寻找，招聘的成本会很大，适应能力有待观察。而内部培养的人才，不存在招聘成本问题，但为此投入的人力、物力、财力进行培养费用也不小，但培养出来后适应性较好。相对于招人，企业内部培养人会更靠谱一些，理由有四个方面：

    一、培养人成本较低。

    从表面上看，企业招人就可以拿来用，成本应该比内部培养人更高。其实不然，因为企业招人往往要投入很大的招聘成本，包括广告费、猎头费、面试人力费、交通费等，还有就是通过挖同行的人才而投入的高额工资费用，以及人员不适应后的人员流失费，这就是招人所带来的成本。而培养人才，前期双方已经有很深的了解，彼此建立了互信，企业只需要花时间在人员培训上投入相关的人力、物力和财力进行培养，被培养的人一旦培养成才，能为企业所用，而且其稳定性、忠诚度较高，企业不用担心人员流失的问题。从比较来说，招来的人企业不做培养，也不做相关培训，要求来了就能做，对于人才的要求是非常高的，因为新人对企业文化、工作流程、工作细节都不熟悉，在很短时间内要求能上手有些困难。即便是新人有过同一岗位工作经历，未必能直接上手，毕竟人需要有一个适应期，不同企业同一个岗位的工作细节和流程还是有差异性的，相关培训等培养机制要跟上显得尤为重要。

    二、内部培养人忠诚度更高。

    相对于外招人员，内部培养的人才往往忠诚度更高，这是事实。内部培养人，实际是为员工创造了提升和晋升的空间，员工会从中得到自己想要的，比如加薪、岗位级别提高、学到更多东西等，这些都是实实在在的，员工会更加忠诚在企业长期工作下去，员工凝聚力和向心力也会得到提升。而外招的人员，往往在这之前已经做到了很高的位置，去新的企业一般都是平级岗位，只是工资上有所提高而已，当然也有去高就的，但能不能坐稳位置，还是要打一个大大的问号，即便坐稳了位置，只要有存在被排斥或者有其他更好的跳槽机会，其还是会选择离开的，对企业不存在忠诚度的问题，因为人家毕竟是刚来的，对企业没什么感情，不像老员工对企业是有感情的。这就是为什么，很多企业在管理岗位上，更多倾向于内部培养，或者内部晋升，除非内部确实没有合适的人去培养，才会考虑外招人才。

    三、内部培养人适应力强。

    外招人员通过面试，企业和外招人员只是有一个初步的了解，还达不到深入了解，外招人员对企业文化、企业人际关系、工作环境、经营管理模式、工作流程等并不熟悉，很容易出现水土不服的问题。而内部培养人员则在企业工作了一段时间甚至很长一段时间，对企业企业文化、企业人际关系、工作环境、经营管理模式、工作流程等是熟悉的，企业对其职业素质和工作能力是了解的，企业其他员工对其也是熟悉的，其适应力往往较强。企业需要什么的人，通过面试可以进行把关，但也有看走眼的时候，往往面试的时候看其表达等各方面都挺符合要求的，但真正进入工作模式的时候，往往会暴露出很多问题，是骡子是马确实需要拉出来溜溜。内部培养人员在对企业的熟悉程度上，是有一定基础了，工作一段时间的工作观察和接触，企业对其职业素质和工作能力是有了解的，只是有些能力需要提升，这就需要通过培训、轮岗学习等来进行培养。

    四、内部培养人能与企业一起共患难。

    外招人员因为是刚开始入职，对企业是没有感情基础的，当企业出现经营困难的时候，往往走的最快是他们。而内部培养人员，因为在企业待久了，跟企业培养出感情了，所以，在企业出现困难的时候，他们会选择跟企业一起共患难。这也是为什么很多企业对内部培养人员重视的原因，内部培养人员是企业所倚重的人才，会成为企业核心人员，培养出来是能够派上用场的，在关键时候可以发挥重要的作用，其责任心较强，能为企业尽职尽责工作，在企业困难的时候不离开，在企业最需要的时候服从企业的工作调配。企业为内部培养人员创造了晋升和提升的空间，他们对企业信任度较高，能自觉追随企业的发展步伐，企业与其个人命运紧密连接在一起，所以，很多时候，在企业需要人的时候，往往内部培养人员能用得上，而且用上了能在岗位上发挥关键作用。

    其实，不管是招人，还是内部培养人，选对人才是最重要的，因为只有选对人了，其有培养的潜质，有良好的职业素质和较强的工作能力，服从性较好，忠诚度和执行力较强，那么就能为企业所用。千军易得一将难求，不管是招人还是培养人，选对人就能在岗位上发挥作用，选错人则会因此造成企业损失，甚至带来一系列管理问题，给企业添麻烦，往往付出的代价很高。当然，从对比来说，内部培养人要比一味招人好，毕竟只注重招人，不注重内部培养和留人，只会造成企业不停招人，然后不停留人，人永远留不住，企业会陷入缺人的无底洞中，这就是我们经常会看到的一个岗位，或者几个岗位都在挂着招聘信息的原因，因为人员留不住所以才不停招人，企业用人是长期性的，不是短期性的，如果是短期性的，可以只要招人就好。

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字节做法，部分值得推广

字节跳动没有固定年度调薪机制/晋升机制/完善职级体系，也不太重视组织发展与人才培养机制；而且还认为，人是无法被培养的，招到聪明人，就可以解决90%的问题。

实话讲，其中某些观念或做法，是N年前我就提过的；但是，字节的某些做法，不一定值得其他企业学习或效仿。针对字节的这些情况，谈谈个人看法如下：

1，被培养的人，是难以适应市场的

不管是培养还是培训，站在公司角度，似乎是可以有的职责，但站在员工角度，则应当要加一个“被”字，因为公司做出的培训/培养，极可能不是自己需要的，至少说不是全部都需要，有的甚至连方向/目标都不同。这样的状况，怎么可能有好的效果，怎么可能有好的适应市场的人才。

员工或者人才对未来的追求是什么，自己要学习啥，达到什么水准，有且只有自己最清楚，也最想搞明白，一时半会的不清楚，并不代表自己不想弄清楚，很可能是自己对自己不了解，或者没有多大追求，或者遇到的挫折有点多，被打击跨了，不如干脆放弃掉，有这些的情况，完全是可以理解的，毕竟社会竞争那么激烈，人人都想成功，都想有所业绩，内卷那么厉害，如果人人都不放弃，都死拼死扛到底，不知道全社会要发生多少悲剧，毕竟人类结构的金字塔就决定了“只有少数人会成功”的。

看看那些主观意愿不强而“被培养”的人，是多么的被动或不勤勉，即使有朝一日上了位，与那些靠着自己主观能动性成长起来的人来竞争，不说绝对会输，但想赢一定是非常困难的，除非整个团队有出色的表现，或者得到某些突出人员的支持与协助。

这一点，几乎可以从我国的三大球体现出来，不信，大家可以自己举例细分析就明白了。

2，自我提升，应当推广

很多年前，我就提过HR的培训功能要大大缩小，可以只针对企业文化/设施设备引起/新项目等进行必要的培训或告知，员工的技能/心态/服从性/团队意识等这些东西，根本无须涉及，因为员工必须要具备这些素质才适合公司或岗位要求的，如果不符合还要培训，这样的员工就可以拿掉了，毕竟公司即使培训了，员工也可能还是不符合，因为员工可以当面一套背后一套的，或者说“说的想的与做的可以相左” 。

所以，都是成年人，都知道自己这一生要追求什么，自己的能力/学习以及要达到什么水平，是自己的事儿，如果达到了，还可以再上升啥程度，或者达不到，自己是放弃还是继续努力学习，都是自己决定的，怎么可能让用人单位来“强制性让你成长”呢，这是不合适的。

用人单位因岗招人，是招胜任和适合岗位的人，而不是招进来再进行培训培养，即使岗位要求在不断变化或提出新的要求，员工也是必须主动来适应这些变化的，适应得了或者说提升起来适合岗位的，就留下，如果不适应的就放弃或者离开。这样的理解，没毛病吧。

不同单位有不同的要求，这家单位不适合，兴许其他单位适合，这是可以相互选择的。

最关键的是，如果自己主动学习，由于要花一定时间和费用，就会特别在意和努力，而且不会随便选择对自己作用不大的内容，并且学习效率会高很多，如果是公司出钱或者给时间，往往会不珍惜的，而且周末如果培训了还可能找公司要“加班费”。

所以，字节的“不培养人”的做法，是值得其他单位深思的。

3，那些机制，还是得有

字节没有案中提到的那些机制，或者说不完善不系统不健全，这些做法，是适合字节的，也是字节多年摸索的结果。

但这并不一定适合其他企业，需要根据自己的实际情况和习惯来决定。比如：晋升机制如果不具体，员工则不容易看到努力工作付出更多的追求，不管是职位还是薪资的晋升，还是要把目标悬在那里，让员工自己想办法或努力来实现来争取；调薪机制，也可以有，但可以不太具体，可以与业绩/违规等结合起来，可以再结合公司利润来浮动。

4，有规划并且践行的人，就是聪明人

字节认为“自我迭代的人就是聪明人”，确实，自己才是一切事情要做好的内因，培训/培养/管理/压力等都是外因，外因不可能毫无顾忌的增大，但内因可以由自己控制，控制得好的人，迭代就好，不由自主的人，则随风逐流，难有所成。

一个人，有想法很容易，可以黄梁美梦，但要付诸行动，并且方向清晰/坚持到底却很难，因为这中间要克服或解决的困难/诱惑实在太多，包括对自己的不自信/不坚定，受其他利益或他人的影响，不能初心，不能把规划落地，总希望走捷径等。

5绝对不培养，也是不可能的

字节的不培养，是相对的或者辩证的，达到字节招聘要求“聪明人”条件的人，如果入了职，字节也一定存在着对其培养的地方，比如：必要的告知，思想的引导，业绩的要求，计划的督促等。

表面上看，不是在课堂上进行填鸭式的灌输，或者说不如平常所想象的那样说/讲那么多，其实，也是在通过更踏实的实操来引导，也是培养的形式之一。

人啊，只要活一天，就应当学习一天，用人单位也是一样，只要在经营一天，就会在不知不觉中对所有员工培养了一天。不管是员工，还是单位，都保持主动学习的劲头，更强更快的拥有各项竞争能力，这才是共同的追求。

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我们看问题一定不要断章取义，要从系统的角度，结合事情的背景去思考。字节跳动保持这样的人才培养观点，是与其所处行业、公司战略、公司实力、企业文化相匹配的策略。虽然说他山之石可以攻玉，你在观察借鉴的时候也要看看是那座山，不是哪座山上的石头你拿起来都可以好使。因此，他说的没错，但不一定适合你。

每一个管理策略都有对应的管理系统作为支撑

不要盲目学，谨防画虎不成反类犬，要带入情境和背景辩证思考，不要断章取义。从战略定位来看，字节跳动属于技术创新快速迭代的行业，“技术出海”是字节跳动全球化发展的核心战略，顶尖创新人才的争夺对于企业的战略落地非常关键。从创始人来看，张一鸣是80后年轻创始人，其本人就是这个价值观的典型代表，非常聪明，有想法有创意，目标明确，懂得自我迭代。

人的价值观是有自己的成长背景和经历决定的，有了上面两个方面的粗略分析，字节跳动持有这样的人才培养观点就可以被正常理解了。同时，字节跳动给出行业领先的薪酬水平、领先的技术研发平台、优秀的团队成员、对于自主创新支持，有了这些支撑，自然有底气可以在行业内挑挑拣拣，甄选最顶尖的聪明人才。

除了实力，还有一套严密的选人系统才行

秉持这样用人策略的公司除了上面说的行业、战略、实力、文化价值观之外，另外一个关键点就是别人对于人才甄选投入的资源和重视程度远高于一般公司。对于这样的公司，人才招聘绝对不是救火式的图快，一定是全球范围内的严格层层把关，精挑细选。比如GOOGLE公司创始人佩奇认为，花在招聘上的时间永远不算浪费。每一位进入Google的面试者都是由CEO亲自面试的，在此之前面试者还要通过公司招聘委员会的5轮面试，并且围绕“谷歌范儿”模型打分后才能最终和CEO进行交谈。谷歌认为创意精英喜欢“羊群效应”，优秀顶尖人才组成的团队才能吸引更多优质人才的加入。

所以，如果你有这些公司的实力和配套管理支持系统，你也可以大胆的说，我们不培养人才，我们只选择最优秀的人才。反之，如果你只是个普通的公司，还要唱这样的高调，那就要闹大笑话了。

我更信奉长期主义，人才管理体系和人才管理能力很重要，这才是我们绝大多数HR应该努力的方向

就我个人而言，我是比较赞同成长是自己的事情，顶尖优秀人才必须要有自我迭代的意识和能力。如果停留在需要公司安排培训，需要别人帮你制定成长计划，这样也可以成长，但这样的人确实算不上顶尖优秀人才。但是作为专业的HR来讲，如果不是在谷歌、字节跳动这样的企业，我认为你对组织的最大贡献就是能够建立一套能源源不断供给人才的人才管理体系。

我很喜欢华为创始人任正非先生的一个观点：人才不是核心竞争力，人才管理体系和人才管理能力才是企业的核心竞争力。简单来讲，作为HR，我们要为企业制定激励机制、培养机制、人才引进机制，比如关键岗位继任计划、高潜人才盘点、外部人才盘点、岗位晋升机制、奖金分配机制等等，以及对人才充足率和人才胜任力的把控，把这些事情做好，通过“内育外引”，我们才能真正为企业提供源源不断的人才，培育好组织能力，帮助企业实现战略目标。

最高级的培养是提供平台、资源和机会让人才创造价值和成果

最后，关于人才培养，我认为不是做几个培训计划，开几堂培训课程就觉得对人才培养很重视。听到字节跳动的观点，就觉得人家不重视人才培养。如果这样去看人才培养就太狭隘了。我认为真正的人才培养是给平台，给机会，给资源，通过在创造业绩和价值过程中，在解决关键核心技术的过程中完成对人才的培养。这样的培养是多少堂培训课都不能相提并论的。

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一个普遍的操作，不用过度解读

—— 对于需求的匹配就是成本的性价核算基础

一、所有企业想的一直都是拿来即用。

自从房地产崛起以后，搞建筑的就水涨船多，大家都圈地占地建房；而搞不了房地产的就搞农产，就租借流转做政策农产。所以似乎一下子在城里郊外闲着喝茶的人似乎就越来越多了。人称房主房二代。再加上手机网络的便捷，近乎所有人都成了观察家评论家。

但事实还是大多数人都在做无眼的跟评，做无意义的附议。大多数都成了以偏概全，以点代面。再小的概率，再小的事似乎都成了天大的事，需要天上地下的给个说法。

殊不知，其实很多事在10多亿人之间发生，其实都很正常。毕竟不是所有人都认可今天的公序良俗，也不是所有人都会遵守法纪规章。

而如话题中字节跳动这个企业“不培养人，只招聪明人”一样，其实大家不都这样吗？

要不然，我们为什么做招聘的时候的还要不断讲精准招聘，不断要求HR要提升招面能力，以此提升新招人员与岗位需求的匹配度？不就是想要招来的人到岗就能用，到岗就能胜任，一工作就能贡献效益吗？

而且就算是招聘进来后不理想，后来又由够格到胜任，再成企业精英。问问自己，在此过程中，我们大部分的企业或者领导，除了提供工作的机会外，又做了多少专门培养该员工的事情？

不然，我们也不会一再的说，混职场，一定要提升自己的学习力，要主动学习，加强学习，以期跟上企业发展，以期让自己的职场走得更稳健。

所以，正如前两天我在“老板心仪的人力负责人是什么样的？”的话题分享中，于职场番外60《老板心仪的人资，是人岗匹配的》说的一样：

每个老板都希望自己的下属是一个“上进、诚实，能干、敢干，干得出成果的能人”。

而这个下属自然是从应聘进入企业时就是这样想的，也是这样需求并向HR提出要招聘的。

而作为资本聚集的企业，既然想要利润，那么成本自然是越少越好。因此，对员工减少培养的投入，那就是应有之义。

没有企业会真正的象家里亲人一样，会花尽所有的将你从一无所知培养成人（就算不成材，父母也会培养你）。所以，企业这个家，只是一定程度上的职场激励与职场归属而已。

二、企业是不是就真的不培养员工了？

这自然也不是真的。

毕竟，无论企业是从成本收益的投入性价来看，还是从遵纪守法的公序良俗来看，企业还是需要对员工的成长做出一定的培养投入的。

正如在前段时间，在“培训需求抓不住重点，我该怎么办？”的话题讨论中，我在《培训要落地从为何培，谁要训，学什么起》一文中说的一样：

企业要想提升自己的资源成本性价，适当的提升员工的适岗速度，提升员工的知识技能，既是为企业盈利做想，也是成就员工现在和未来的一种双赢举措。

所以，才会有新员工培训，业务技能培训，潜力素质养成教育等等培训的出现。

但我们一定要知道，企业做这些从来不是白白的为员工做为这些的。

企业为你做培训，培养你，只是想要你能为企业创造更多更好的收益。

所以，企业做招聘，自然想要的是一蹴而就的找到适岗的人员。

但当企业发展需要新的知识技能与素质来匹配发展需求时，就会出现新的人力需求。而如果重新招聘适岗人员的成本，大于培训培养现有人员的成本时。企业自然会选择适当的培养员工。

只是这时的培养方式，大多数企业都会根据需求状况，以刺激、引导员工进行自我提升为主，在做一定的人岗匹配后，会选择能力相对匹配的员工来就任新的需求岗位。这时再做“扶上马后送一程”的的培训补充，就基本成为企业的员工培养流程了。

当然了，大部分员工在企业任职期间，会由于社会发展、业务发展，自我生存、生活的需求等因素，会自觉的从生活、工作中去提升自己的知识技能和潜力素质。这其实就是我们常说的被动成长。而更优秀的人会在被动成长的需求中，加上自己职生规划的主动成长需求。因此，他们会成长得更快，会在职场中走得更稳更远。

所以，字节跳动不培养人，只招能自我成长，有目标懂迭代的人，很奇怪么？

一点不奇怪。

职场行舟，在这个发展的时代不进则退。没有人会停滞不前。只是看前进得够不够快。同样没有企业不会发展，只是看发展的方向对或不对。

所以，企业有生灭。员工有进出。

要想自己在职场过得好，努力就好。不需要拼死命的努力，只要自己认可就好。

小结：

在世间我们要学会看自己的需求。而需求一定是能用够用才是好需求。这样我们的努力才不会白费。

而在职场，学会纳新吸新，让自己绝对不落伍。你就可以走得稳健。

所以，企业不培养你，有什么呢？他本不会培。而你也不需要他怎么培。更多都是随需求而匹配而已。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       我初步认识字节跳动是因为我们公司2021年要应用字节跳动的飞书，公司高管引荐了飞书的某总监来直接跟我们大老板谈合作，老板让我陪同他参加谈判。

       对方的这位总监毕业于哈佛，回国的第一份工作就是飞书，入职飞书一年多，通过她给我的介绍我得知飞书一开始是作为字节跳动一款内部沟通应用程序来出现的，后来，飞书的不断迭代，让飞书在字节跳动的“敏捷管理”中绽放异彩，索性直接拿出来这款单品，要打造成符合未来企业发展趋势的内部管理的综合性管理软件。

       这位飞书的总监除了介绍飞书的概况之外，还着重介绍了飞书的战略——飞书的战略是打造一个由文档、消息、知识库、视频会议、多维表格、飞书招聘、飞书人事、飞书OKR、飞书绩效等产品组成的“飞书全家桶”，构建起组织发展的双循环，也构建起一个由文档、消息、知识库、视频会议、多维表格、未来还会推出飞书招聘、飞书人事、飞书OKR、飞书绩效等产品组成的“飞书全家桶”。同时，飞书还通过不断的技术创新和产品优化，不断提升用户体验和服务质量，为用户创造更大的价值，其终极目标就是成为未来这个细分领域里的领导者。

       听完她的介绍，老板让我点评一下，我当时说：“你们的战略对于现在的视频会议的各种产品比如腾讯会议、zoom等等来说是‘降维打击’的做法——你们所图很大。你们争的不是当下的高低，而是意在未来，谋的是星辰大海。”

       这位总监听完我的点评，回答到：“没想到C总能看得这么深。”

       我：“谬赞了，可能是因为我们公司做投资的，我作为人力看待公司的角度跟一般的HR不太一样。”

       我们应用飞书则是后话，通过这次会面，我对飞书的母公司——字节跳动这家公司产生了浓厚的兴趣。

       会面完，我第一时间上网查询了字节跳动的情况：字节跳动成立于2012年的互联网公司，总部位于中国北京。该公司以算法和数据驱动为核心，致力于打造全球领先的科技公司。

       在业务方面，字节跳动以信息分发和内容创作为主，旗下产品包括今日头条、抖音、西瓜视频、懂车帝等。这些产品涵盖了资讯、短视频、中视频、汽车信息与服务平台等多个领域。其中，抖音是一款短视频平台，已经成为集社交、本地生活、音乐、电商、直播于一体的综合社区。

        题主在题干中提到的字节招聘“掐尖”只是字节跳动在人才竞争中的冰山一角，字节跳动除了在招聘中“掐尖”之外，我在这里跟题主补充一点——字节跳动通过公司并购方式来获取人才。

       对，题主，你没看错，字节跳动把人才当做企业的重要的战略资源，通过公司并购的方式来获取，以增强自身在这些领域的能力和竞争力。

       例如，字节跳动收购了Musical.ly、锤子科技、游戏公司以及二次元社区等：

       1、收购Musical.ly：Musical.ly是一个短视频平台，其联合创始人是朱骏。当该公司在2017年被字节跳动10亿美元并购后，朱骏留在了字节，曾任TikTok总裁，2019年上半年开始负责抖音国内产品，向张楠汇报。

       2、收购锤子科技：锤子科技是一家做手机的公司，其创始人罗永浩在字节跳动收购后加入字节，负责硬件业务。

        3、收购游戏公司：字节跳动通过收购游戏公司获取游戏方面的人才，从而进入游戏领域。

        4、收购二次元社区：字节跳动通过收购二次元社区获取二次元方面的人才，从而进入二次元领域。

       这些收购案例都是为了获取被收购公司在某些领域的人才和技术，从而推动字节跳动在这些领域的发展，来增强其在这些领域内的竞争力，构筑其在这些领域中的领先地位。

        题主可能会问：“不管是‘掐尖’还是并购获取人才，这样做的目的何在？字节跳动如何保证这些招到的人才能够在字节里面得到更好的发展？”

        在这里，我必须指出——字节跳动的人力资源战略与其公司战略密切相关。作为一家以算法和数据驱动的公司，字节跳动的人力资源战略也体现了其高效、灵活和创新的特质。

        首先，字节跳动重视人才的招募和培养。他们致力于招聘顶尖的工程师、产品经理、运营人员等各类人才，并为其提供广阔的职业发展空间和丰富的职业培训机会。通过不断优化人才结构，提高人才素质，字节跳动保持了其在互联网行业中的领先地位。

       其次，字节跳动重视人才的激励和发展。他们通过实施员工持股计划、提供有竞争力的薪酬福利、设立创新奖励等措施，激发员工的工作积极性和创造力。此外，字节跳动还为员工提供多样化的职业发展路径，鼓励员工在内部进行跨部门、跨岗位的流动，提高员工的综合素质和适应能力。

      最后，字节跳动重视人才的保留和企业文化建设。他们通过营造积极向上的企业文化，打造良好的工作氛围，增强员工的归属感和忠诚度。同时，字节跳动还注重员工的工作与生活平衡，提供丰富的员工活动和福利，帮助员工更好地平衡工作与生活的关系。

     综上，字节跳动的人力资源战略体现了其公司战略的特质，重视人才的招募和培养、激励和发展以及保留和企业文化建设。通过这些措施的实施，字节跳动保持了其在互联网行业中的领先地位，并推动了公司的持续发展和创新。

       Tips1：字节跳动在招募人才的“掐尖”还是“并购”的做法都是为了其公司战略服务的，这些做法体现了其公司战略的特质，我们必须透过这些做法看到在其公司内部还有相关的人力措施配套以保证其在互联网行业中的领先地位。

        Tips2：我认为字节跳动招聘掐尖、并购获取人才是兵贵神速，以时间换空间的做法——他们看重的不是现在互联网4.0下面的一时得失，而是要构建基于互联网5.0、6.0的新生态，奠定未来科技之战中的不败优势。

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人才外招和内部培养到底是什么关系？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

大家千万不要被上面的言论所迷惑，在看正文之前，建议可以思考两个问题：

一是，企业的人才外招和内部培养是什么关系？

二是，企业需要什么样的人力资源管理模式，取决于什么？

1、招聘和培养，是什么关系？

大家看上面的一句话“招到了，就可以解决 90% 的问题”。

那还有10%不能通过招聘解决的问题是什么呢？又通过什么方式解决？

那就是大量的新人招聘到岗之后，想要快速适应和胜任岗位。

再聪明的人，也必须先掌握与这个岗位相关的应知应会的东西。

这就需要新人接受公司统一的培训，在短时间内进行大量新知识的快速吸收。

这个背后就需要企业对新人的培训做到进行快速响应、快速执行和快速评估。

这个背后，难道不是一种人才培养的机制在支撑吗？

招聘有多快，培训就要有多快。

不然人快速招进来了，培训跟不上，人才也会流失。

字节招聘之快，是当天完成所有面试，当天发掉offer。“

如此疯狂地吸纳人才，又如何让新人快速上手工作呢？

字节跳动的onboarding（新职员入职适应期）时间之短，是世界级罕见的。

入职当天几个群一拉，很快你就会成为若干个事项的owner。

入职当天，员工会被拉入所在部门的飞书大群，即刻就能收到包括工作内容的文档。

原本空空荡荡的日程表，基本上工作一周后就会被填满。

飞书业务负责人说，字节跳动的员工一年在飞书上创建的文档超过2000万份。

它们记录着字节跳动各个业务、会议的大小内容，便于工作交接。

一名新入职的员工，一天就能迅速上手新工作。

正因为公司为他们提供了最完备的办公软件和协同机制，以及大量的和岗位相关的过程资产。

让新人做到有东西可学、知道学什么，以及怎样学才能更快速掌握。

这个背后，其实是企业完备的体系建设、办公协同机制在支撑。

这也是一种人才培养的模式和文化。

所以，一家厉害的企业，人才招聘和内部培养不是割裂的。

不是取舍的关系，而是两者都要有，且互为促进，只是侧重不同。

2、什么决定了企业人力资源管理模式？

我之前待过一家行业很有影响力的互联网企业，也是非常的重视招聘。

招聘不是HR和BP团队的事，和业务团队也有关。

比如人员的满编率，是业务经理，包括事业部总经理的KPI，是要考核他们的。

所以将需要的人快速招聘到位，是HR和业务团队的共识，是要一起努力达成的共同目标。

因此，曾经有个阶段，不用第三方，完全通过社招、校招和内部推荐，就在一个月不到的时间招聘到位了三百多人。

为什么企业如此重视招聘，愿意让业务团队亲自做招聘，让招聘来占用业务团队宝贵的时间呢？

要知道，这在很多企业是不可能的事情。

因为互联网的业务更新迭代是非常快速的，竞争是非常惨烈的，且大多以速度取胜。

快速铺上大量的人才来快速占领市场。

慢了，某一块市场或业务，就没有了。

所以，无论是占领新市场、夺取新业务还是进行业务试错，都需要先有人。

需要先有人去做，先干了再说。

即使试错失败，或最终没有占领成功，那再解决人的冗余问题。

因此，在互联网企业，人才的快进快出、快速招聘和淘汰就成为必然。

这使得在互联网企业，进行全面、深度、长周期的人才培养就显得不切实际，和没有意义。

但如果在一些传统行业，比如生产制造业，你会发现工龄久的老员工居多。

工作节奏相对缓慢、对人才的需求是有周期的或有规律的。

包括一些高新技术企业，无论是人才招聘还是培养，都会显得“少而精”。

行业不同，业务性质不同，决定了对人才的需求速度、培养模式和人力资源管理方式都将不同。

有些侧重以招聘为主，培养为辅；有些则以培养为主，外招为辅，并且也会根据企业不同的发展阶段需要进行动态的调整。

因此，作为HR，不要仅看一件事情表面上的做法，和怎么做。

而要深入底层，知道“为什么”。

为什么别的企业是这样的做法？我们企业是这样的做法？不同之处的底层原因是什么？

哪些可以借鉴，哪些没有参考意义。

当你了解你所在企业的行业特点和业务性质，你在人力资源管理上才能不人云亦云、不纠结、不茫然。

才能制定出符合实际且有效的人力资源管理制度和模式，并且有自己的做事方式和节奏，才能给企业真正赋能。

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