【员工激励】从海底捞服务员跳科目三，看基层员工保留

有网友问咱：

近期，在海底捞看服务员跳科目三舞蹈成为热议，有传言称会跳科目三舞蹈的海底捞员工月薪过万。
对此，海底捞方面回应称：“我们一直鼓励门店伙伴结合自身特长和顾客需求进行各类创新，并设立了相应的创新激励机制。门店岗位实行计件薪酬，多劳多得。”
我们也是一家服务性质企业，基层员工的流失比较严重，流失原因除了薪酬水平，工作内容简单和繁琐也是原因，海底捞的经验能不能给我们在基层员工的保留上一些启发呢？

从海底捞服务员跳科目三，看基层员工保留。

存在即是合理

有人说，海底捞牛叉引领快餐厅娱乐化风骚。

也有人说，海底捞快餐厅搞得像春运的火车车厢。

还有人说，海底捞快餐厅已经开始过度服务了。

但是咱想说，存在即合理，以销售预制菜为主的海底捞，现在除了销售餐饮和硬料，那就是提升服务价值了，包括在餐厅里面让服务员当舞蹈男模、唱K、美甲、叠星星折扣、给二次元纸片人过生日、允许客人在小料台上包水饺等等之外，你还能让这个传统的餐饮怎么样呢？

一、动态创新SOP

今天海底捞之所以成为行业翘楚，主要还是他们能够快速响应市场，快速推出SOP（标准作业程序）。对于这种科目三舞蹈其实也是一种标准作业程序，就像美甲、拉面、生日唱歌祝福等一样，一样被写进了SOP。海底捞不是讲故事的餐厅，他们更像是演艺秀的迪吧。

你不得不佩服海底捞有这样的SOP文化，员工有了文化创艺和才艺，就允许员工大胆表达，这很得人心，尤其是在获得年轻员工的称赞方面。咱曾经拿海底捞比较过其他快餐厅，在薪资方面，海底捞的人均薪资是行业内部最高的，大概人均月薪8K左右，其他行业也就是5-6K。

但是，与快餐厅的摆台和翻炒预制菜固定套路不同，像海底捞这种服务的SOP很难进行量化，在快餐厅不能过度宣传食品功效、健康的今天，通过娱乐化、打擦边球提升销量反而是一种新思路和方法。如同前段时间瑞幸咖啡推出的茅台咖啡一样，人家借助大品牌提升咖啡销量，海底捞借助娱乐化做口碑宣传。

二、从人力资源管理到人力经营

时代在变，经常让人猝不及防。当HR们嘲笑六大模块的时候，别人在做战略地图；当HR们在疑惑战略地图的时候，别人在做三支柱；当HR们在搞三支柱的时候，别人在做人力运营。今天，HR们千万别把人力资源管理说得多么高大上，其实就是一门生意，人力运营，说白了就是劳动价值变现和交换。

像海底捞这样的快餐厅，标准服务和非标服务之间的界限非常模糊，员工为了自己的绩效，具有一定的自主裁量权，说白了，就是想多赚钱。只要服务能够变现，员工对待客户就会体现出春天般的温暖，当然了，上帝有温暖了，才能把阳光普照（饭钱）传导给服务员。

如果你管过门店或接触过快餐厅行业的门厅运营，实际上做生意赚钱其实并没有那么复杂，门口拓客，前厅点餐，后厨上菜，一切都是一气呵成，并不像运营设计者那样，把流程设计得非常臃肿、复杂。开门做生意单纯得很，就是为了赚钱，能够持续促使门店成员为赚钱而忙碌，这就是经营。

三、HR能力刷新

HR的能力需要进行刷新，否则即使你能力再强，不去擦拭能力，久而久之就会暗淡试色。现在从事HR岗位朋友大体上有2种人，一种人是科班出身，本身就是学习人力资源专业，毕业后从事人力资源管理或者运营工作的，另外一种就是各种原因，半路出家、转行或跨专业过来的。

不管是什么来路的HR，都需要掌握和不断学习人力资源运营知识和技能。不管是从事务性的人才选用预留，还是到更高维度的薪酬设计、绩效激励和组织架构创新，这些都是HR们迭代和升级的必由之路。最担心HR们故步自封，无法承接上面战略，也无法落地于实际的人力资源运营业务，只能在自我的小圈圈里面打转。

让员工赚钱永远比机会选择重要，HR千万别去PUA员工，因为套路多了，你废话再多也就没用了。作为员工，没什么比发工资时候看到一串令人鼓舞的数据更加激动人心了。SOP程序+绩效激励=员工高薪，这就是HR经常需要刷新的能力，除此以外，脱离了员工薪资谈人力运营，纯粹胡扯淡。

总之

海底捞科目三热舞也罢，唱赞歌也罢，无非就是快餐厅的一种业务创新，相应地员工按件记薪，按劳分配。

海底捞给大家提供了一种启示，服务业企业要想避免员工的大量流失，必须在人力运营方面进行创新，建议HR们多下基层了解情况，推广一些能够快速提升业绩的方法。

不管白猫黄猫，抓住老鼠就是好猫。

如果跳迪斯科和唱大戏，就能激发企业业绩，让员工拿到万元月薪，HR干嘛不去尝试呢？

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留住员工，还得从自身情况出发

海底捞服务员跳科目三引发的热议，提供哪些保留基层员工的启发，是值得思考的：

1，肯定海底捞的创新

对跳科目三一事，海底捞的回应是：鼓励门店结合自身特长和顾客需求进行各类创新，设立创新激励机制。

对于一家餐饮企业，海底捞的创新举措，绝不只是针对服务员，也不只是跳跳科目三，其他岗位也一定有，而且创新是不断推出的，不然，也难以在竞争白热化的行业中脱颖而出。

创新，正如其回应一样，一定要注意自身特长以及顾客需求，离开自身的本事或能力，离开客户具体需求，创新就成了无本之木，无法落地，更无法产生任何效益，还会花不少冤枉钱。

所以，深入基层，沉下心来，认真研究自己的各个方面，不与他人比，细心分析顾客各种需求，找到二者的契合点，最大程度满足顾客需求，有条件要创新，没有条件，创造条件也可以创新，这既是一种工作思维，也是一种生存发展的必要手段，谁创新更快更有效，谁的竞争力才更强。

2，多措施保留基层员工

基层员工，起早贪黑，付出的体力劳动和时间非常多，干的活儿，脏累苦，多半是重复性的，容易倦怠/失去热情；然而，客户对产品或服务的要求，是全方位的，细致的，而且要求越来越多/越来越高。

针对这样的大情况，企业要保留好他们，只有创新或者就不断加工资，效果也不会太好的，一定要从多个角度来想办法，比如：

合理薪资。付出的劳动增加，责任加大，工作时间更长，而员工得到的工资却不涨或涨得很少，这自然就不是合理的，需要企业仔细掂量，不要只考虑企业利润的保有，锅里有了，还是要看看员工碗里够不够量。当然，薪资不能无缘无故乱加，奖金/绩效甚至创新等方面的正面激励是必要的，同时，对过程和结果太差的采取一定的负激励更显公平。

人文关怀。现在的员工，多数是独生子女，从小到大，不管是在家里，还是在学校，都是很少被批评和责骂，更很少受到过相对严格的教育和管理，如果进到企业就像进了“笼子”一样，管得紧/说得多/受约束过分了，自然是难以适应的，也容易引起他们的反感，即使不敢说不想做反对的行为，但时间久了，一是留不住，二是很可能在产品或服务上做手脚，受影响的还是企业更多，所以，针对基层员工，一定要让各级管理者多站在他们角度看事情/想问题，只要不是原则性的事情，就不要那么较真儿了；另外，多加强平时的交流，多深入他们的业余生活，与他们打成一片，获得他们的认可和好感，在生活和情感上给予指导/引导和关怀，对留住他们并且认真工作是有很大帮助的。

适当认可。教育，讲求赏识，管理员工，其实也是需要合适的赞扬。当员工做了一件有意义的工作，或者帮助他人时，上级一定要及时表扬，必要时给予适当的物质奖励，或者通报表彰，甚至在绩效考核/评优评先/晋升等方面都挂钩，特别突出的，用员工姓名命名某种做法或成果，总之，不怕做不到，就怕想不到，员工有了任何进步，一定要及时表扬，有不足时，可以私下提出来，如果改善不好或屡教不改的，再行处理不迟。

说到做到。不少企业或管理者，对员工很喜欢画饼，看到员工表扬不错，或者员工追着领导讨说法，或者员工拿到的奖金可能很多时，企业就会想办法截一部分下来。这种事后拆桥或变卦的做法，是最伤员工心的，今后还有谁会相信呢，即使不得已而服从，又有多少真心投入呢。所以，只要求员工诚实/讲信用，而企业或管理者总是忽悠员工，这不是公平的问题，纯粹是耍流M的事情，很难留住员工的心。

3，弄清楚需求

员工到底想啥/有什么具体的需求，这是需要企业弄清楚的。

然而，基层员工，可能由于年纪不大，或者没有成年，或者由于追求/人生目标/职业规划等方面都没有“想法”，或者因为家里有“老”可以暂啃啃，目前没有清晰的“计划”。也就是对想啥/有什么需求等，说不清楚，或者说没啥说的。

这时怎么办，难道就算了，显然不能。说不清，没想啥，并不代表他们是木头人，或者真是没有“追求”的人，其实，他们的想法多得很，追求也五花八门，只是不想说，或者一时不知道怎么说/从哪里说起，或者根本没有去梳理，或者纯粹是跟着感觉走。类似的基层员工，不在少数。

对于他们这样的情况，不能放弃，即使不是他们，再换一批人进来，想法/做法也差不太多，怎么办？

急，问，开会，都没有太好的效果，比较有效的可以是：与他们多在一起，多看他们，多听他们，多观察他们，多分析他们，多引导他们，多影响他们，随着时间的推移，当管理者走近他们，获得他们认可，觉得你是理解他们的，这时，一些想法/爱好/追求/是非判断等就会跃然于你的脑海中，再据此看看公司能够解决啥/提供啥/领导审批啥，结合起来，就是可以留住或影响员工的办法了。

所以，别人跳科目三对留住员工有用，你也跳，可能就没用。凡事都讲究实际情况，不分前因后果/具体需求就盲目摸仿，是不得要领的，是难以收到效果的。

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所谓“科目三”，广为流传的说法是，源自广西某婚礼现场多人欢歌起舞的场景。此后坊间还流传，广西人一生中会经历三场考试，“科目一”为唱山歌，“科目二”为嗦米粉，“科目三”则是这套有着魔性的丝滑舞蹈动作。

而“科目三”在海底捞的走红，更多是一场无心插柳的意外。最初，这只是一个店员小哥为了给客人庆生活跃气氛的临时起意，无论是小哥本人抑或是海底捞本身，都没想到会引发后续病毒式的传播。

“科目三”的走红，引出了一连串的连锁反应。有员工短短两周在抖音涨了47万名粉丝，有员工一天跳几十场跳到崴脚；有门店称会给跳舞员工3000元奖金，也有门店开始紧急培训员工“科目三”。

尽管海底捞铆足了劲，顾客这一端对“科目三”的评价却不一而足。有顾客乐在其中，将“科目三”视为用餐play里的一环，也有顾客认为过于喧闹，超过了i人承受极限。

“我们一直鼓励门店伙伴结合自身特长和顾客需求进行各类创新，并设立了相应的创新激励机制。门店岗位实行计件薪酬，多劳多得。”虽然顾客、网友评价不一，但不得不说海底捞通过激励的方式，鼓励创新，一直追赶或引领着年轻人的潮流，保持热度不减。

对于这种设立的创新激励机制，是值得我们学习的，特别是服务行业，如何更好的提升客户体验，创新是个很好的切入点。

“我们也是一家服务性质企业，基层员工的流失比较严重，流失原因除了薪酬水平，工作内容简单和繁琐也是原因，海底捞的经验能不能给我们在基层员工的保留上一些启发呢？”

说实话，不要拿工作内容简单和繁琐来当挡箭牌了，核心点就是薪酬水平问题，想学海底捞的模式，就像很多企业老板想学华为的狼性一样，你先得给狼吃肉，你光给吃草，那能是狼吗，狗都不吃草吧？

任正非说，我不懂技术、不懂管理，只懂分钱。企业的管理就是如此，如何分好钱，激发大家的积极性，这是个学问。

在华为，奖金要促进效益提升：不仅是效益总盘子的扩大，更要有人均效益的提升。

人效越高，员工分到手的奖金才会越多。华为的奖金包不与人数挂钩，并且所有产品线的奖金比例都一样，这就有利于人效的提高。人效越高，员工奖金越高，队伍越精干，反过来又促成人效的提高，这是一个良性循环。

参照海底捞的创新激励、多劳多得机制，以及华为的奖金分配思路，那么题主是否一丝灵感乍现？是否在思考，针对企业当下遇到的问题，如何进行专项激励？如何将员工的薪酬与增量进行挂钩？如何设计一种机制，让管理者要求员工去做，变为员工主动去做？

生命如同一根火柴，只有磨砺才会跳跃出灿烂的火花。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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         本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

        《海底捞你学不会》的作者是黄铁鹰，这本书虽然引发了很多争议，但是我还是通过这本书的阅读起码学到了作者眼中的海底捞的成功之道——当然，今天的文章内容跟这本书没有关系，之所以我会提到这本书，是因为我今天看到题主的题干，题主很想通过学习海底捞的做法来提高所在企业的基层员工的留存率，但是我借用《海底捞你学不会》，先把结论给到题主——“海底捞，你所在的企业学不会”。

       好，结论先给到题主，可能题主心有不服：“我们公司怎么就不能学海底捞了？”

       那好，我先把海底捞能够留住基层员工，让基层员工愿意跟企业“同呼吸、共命运”的四种做法分享出来，请题主逐一对照，看看哪一点贵司能够学会？贵司可以做到。

       （一）海底捞独特的薪酬激励机制：

       海底捞给员工提供了远超其他同行的薪资，除此之外，海底捞在跟员工进行的入职培训时还把在海底捞的两种职业发展途径讲得很清楚：

        一种是晋升路线：新员工——合格员工——优秀员工——实习领班——优秀领班——实习大堂经理——优秀大堂经理——实习店经理——优秀店经理——实习大区经理——片区经理——总经理——董事长

        另一种是不晋升但评级的方式：新员工——合格员工——优秀员工——先进员工（连续3个月当选）——标兵（连续5个月当选）——劳模（连续6个月当选）——功勋（相当于店经理的福利待遇）

         虽然入职伊始不同职位员工的基础薪资有所区别，但是员工可以通过上述的晋升、评级两种内部发展方式来弥补岗位差异造成的基础薪资的差异——也就是说，在助力员工薪资增长这条路上，海底捞的路线是很清晰的，通过这种设计，极大调动了员工的积极性。

        除此之外，海底捞还一反常态地给基层员工分红，大家都知道，在一般企业里，分红只是给股东或投资人独享的，所以，给基层员工的分红措施，对于海底捞的基层员工队伍的激励与留存功不可没。

       除此之外，海底捞还为员工提供了温馨的员工宿舍、免费员工餐、探亲假等福利待遇，这更增强了员工的归属感和主人翁意识。

      由此，海底捞为基层员工提供了远超其他同行的薪资待遇和福利待遇，这一手就是很多服务企业很难模仿的。

       唯有钱财动人心，题主，你在题干里讲得很清楚了，贵司基层员工流失很大原因是对于薪资不满，那说明贵司老板是个舍命不舍财的主，那请问你，薪酬激励这一块，贵司如何跟海底捞学呢？

       （二）合理授权机制：

         如果你去海底捞消费过，你会发现，在海底捞即便是一个一线服务员也有权力给顾客赠送果盘、打一定的折扣——这位一线员工不必请示上级，只要当事员工认为现场情况有必要做出这种决定，他会行使门店给到他的授权。

       这种基层员工的授权在其他餐饮企业里是很难见到的。

       很多企业不敢给员工授权，他们认为权力到了员工手里会滥用，进而带给企业损害，肯定是弊大于利的，但是反观海底捞，这种敞开式的授权不仅没有让门店“乱象丛生”，反而让一线员工主人翁意识爆棚、珍视这种稀有的信任。

        海底捞这种授权的方式对于基层员工来说，在心理上有两种感受：

         第一，给到了基层员工体验经营决策的机会。

       在普通的餐饮企业，给消费者送果盘、打折扣只能是门店经理才能有的权利，但是在海底捞这里下放到了一线员工手里，从这一点上，一线服务员不再是简简单单的服务提供者，他们会在自己的位置上更加兢兢业业——运用好公司的授权为消费者提供更加优质的服务才能对得起公司对他们的信任。

        第二，鼓励基层员工独立思考、会思考。

        如何用好公司的授权为消费者提供更加优质的服务是摆在每位授权后的海底捞基层员工面前的一个课题，没有人去逼着他们独立思考，而是他们自己会主动要求自己去独立思考、判断——如何才能用好授权，把“好钢用在刀刃上”，让消费者一方面得到了优质服务体验，一方面又为公司赢得好口碑。

       简简单单的授权，赢得的却是员工的主动工作，海底捞这一手属实是赢麻了。

        试问题主，换成贵司舍命不舍财的老板，财他都不愿意舍，这权他能舍吗？这第二点，合理授权机制的建立估计在题主所在公司也是万分困难吧。

        （三）完善的培训机制：

       海底捞非常重视员工培训，对于新员工培训，海底捞是安排最优秀的内训讲师来培训，新员工参加培训当天，讲师就把自己的手机号码公布给新员工——以供员工有需要的时候联系，每期参训新员工都会成为一个小集体，通过新员工培训及后续安排的实习，新员工感受到海底捞的文化，从小集体进入大集体的生活侧面上增加了新员工的信心。

        培训之后会安排考核，通过培训考核的新员工不会因为考核而胆怯，反而会因为通过考核、得到了组织的认可而信心倍增——他们认为通过考核就是能力得到了认可，现在完全可以有信心给顾客提供优质服务。

       在我看来，海底捞的新员工培训不仅仅是一个萌新进入新手村的试炼之旅，更重要的是在自信方面让新员工得到了加持。

      除此以外，海底捞每年会筛选优质员工进行集中培养海底捞邀请专业的讲师为员工介绍怎样进行管理方面的培训，同时帮助其进行职业生涯规划。这些优质员工都是从基层员工晋升上来的——通过这种培训的组织，海底捞向基层员工传递了这样一个信息——基层员工得到晋升之后，公司还是会通过培训来帮助他们职业成长，这样更会激发基层员工的奋斗精神。

        内部培训虽然组织起来没有什么太大的难度系数，但是基层员工流失率很高的情况下，贵司老板能愿意在培训方面对HR做多大支持和投入呢？这还真的不好说。教的曲唱不得，我认为这一点，贵司也很难学习。

        Tips1：海底捞相关机制不仅让员工享受到了超过行业的薪酬、福利，更加厘清了员工的发展路径、培训体系保障，通过合理授权，让员工感受到了公司信任、激发了主人翁精神。至于这些，题主所在公司能学什么？能学多少？还真的要由题主所在公司老板来回答才妥帖。不过，我认为戏不大哈，结论在开头已经给出来了，希望我的结论不会成真，这样你们的基层员工才有希望。

        Tips2：HR要想工作的开心+愉快，最重要的一点就是要知道你的老板是什么样的人。如果他是你职场不幸感受的开始，那我给到题主一个建议——无法改变的就请远离！

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    科目三舞蹈确实很火，都火到国外了，尤其是配了那个有节奏感的音乐，两者结合在一起就是绝配。海底捞就敏锐嗅到其中有很大的商机，我们就看到海底捞服务员跳科目三舞蹈视频在网络上火起来，带动了海底捞各门店的销售。从中可以看出，基层员工虽然没有核心员工重要，但其也是不可或缺的，因为基层员工在企业的占比是非常高的，是公司员工的大部分，也是企业团队中的主体。所以，降低基层员工的流失率，也是不可忽视的。在这种情况下，海底捞给很多企业带来了四个方面的启示：

    一、员工薪酬与岗位技能挂钩。

    海底捞之所以被消费者欢迎，很大程度上在于海底捞的服务和产品，而服务和产品是需要基层员工去执行到位的。服务是永无止境的，而一线服务员的服务水平直接关系到顾客的消费体验。所以，海底捞对于员工在服务方面的创新，以及服务员根据自己特长推出的新服务项目，会有相应的激励机制，按多劳多得、计件薪酬的方式进行报酬分配，这样员工才能留得住，而且员工薪酬与岗位技能挂钩，这样就可以鼓励员工多去掌握更多技能，多技能的员工领到的工资自然高于少技能或无技能的员工。重要的是，技能可以转化为企业经济效益，基层员工才能得到充分展示，对于基层员工来说，机会是平等的，要好的点子、有技能得到施展，给企业带来经济效益和客流量，就会得到相应激励。顾客服务好了，会带动其他顾客过来，企业口碑也就上来了，这是一种良性循环，也是一种良性竞争。当其他基层员工看到别人在发挥价值，一技之长能在企业中发挥作用，那么会有意识结合个人情况或学习一些技能，从而跟上优秀员工的步伐，这是一种积极的带动。如果一个杠杆一样，一个小小的创新激励机制，可以充分调动员工的积极性和主动性，给企业带来销售提升，这是非常有效的管理方式。

    二、工作也可以变得轻松有趣。

    在其他企业，如果上班时间跳舞，会受到相应处罚的，但在海底捞就不一样，服务员上班时间可以跳科目三舞蹈。不管是舞蹈展示，还是唱歌展示，都是一种才艺，也是一种让人身心放松的一种方式，工作可以轻松有趣，那么员工就会心情愉悦，员工心情愉悦就会把顾客服务工作做好，这是发自内心的。这改变了传统员工管理方式，总是用制度来去严格管理员工，要求员工不准做这个，不准做那个，其实，企业管理只要你鼓励员工做什么，员工就会去做，这是用积极的管理方式去管理员工。因为工作是枯燥的，基层员工每天都重复做一个工作，服务员每天都需要擦桌子，给顾客递茶水、递毛巾等，但如果中间穿插一些让人愉悦的创意性安排，那么员工也会心情变得愉悦起来，工作的疲劳感会得到很大缓解。因此，在要求员工做好本职工作的同时，可以组织一些活动，或者让员工提出一些创意性点子，给员工一个登台展示的机会，不仅能提高团队凝聚力，也能让企业从中发现可造之才。员工管理工作不是铁板一块，可以变得有人情味和人性化，只是我们没有意识到而已，或者没有想到而已，有破才有立，打破传统员工管理方式，创造新的员工管理模式，或许会给企业带来不一样的改变，员工的精神面貌也能得到提升。

    三、让员工在舒适的工作环境中工作。

    大家去海底捞就餐，会发现海底捞就餐环境还是非常舒适和整洁的，员工在这样的工作环境下工作，自然心情会舒畅，内心的自豪感会油然而生，能在这样的工作环境下工作确实让人羡慕。基层员工也是人，他们的工作幸福感不容忽视，这就需要从基础设施上下功夫，从装修风格、工作设施设备配套、洗手间卫生状况、员工食堂环境、员工宿舍环境、工作间环境等各方面，应该让员工觉得舒适和骄傲。硬件是一方面，软件方面也是需要提升的，如岗前培训、员工福利、员工生日活动等，也能影响到基层员工的离职率，以及对企业的整体评价。除此之外，还有就是企业内部的沟通环境也是不容忽视的，上下级之间、不同部门之间的工作沟通是否畅通，相互间是否信任，上级是否主动倾听下级的心声和诉求，也是直接关系到基层员工的工作幸福感。除此之外，企业内部的学习环境也能留住基层员工，员工相互间是否相互学习、相互讨论、相互协助，企业层面是否组织员工岗位技能培训，基层员工能否从中学习到有用的知识和技能，这些也是影响着基层员工是否能长久服务于企业。

    四、注意关爱基层员工。

    基层员工要想留住，就要注意关爱基层员工，而基层员工的日常管理，主要是由基层管理人员负责，对基层管理人员进行管理能力培训至关重要。从员工入职第一天开始，就安排岗前培训，并安排负责任的培训导师全程跟进新员工培训。员工岗前培训合格后，再交给部门进行试岗，试岗期间用人部门要安排一个有经验的老员工带，并让其熟悉岗位工作和部门工作，以及身边的同事和其他部门同事，以方便其尽快适应工作环境。在员工试岗一个星期后，作为基层员工管理人员需要找新员工进行谈心，了解其试岗情况，以及有什么意见和诉求，消除新员工的顾虑和对上级的隔阂。作为基层管理人员，需要帮助员工解决问题，从人性化角度关心基层员工疾苦，员工有生病、生日、结婚等，应及时向人力资源部报备，争取基层员工该享受的公司福利，公司有组织团建和聚餐活动，优先让基层员工报名，员工有情绪需要了解原因进行积极引导。总而言之，关爱基层员工不在形式，在细节，在日常沟通和管理的方方面面，这样才能更好留住基层员工。

    海底捞服务员跳科目三，证明了基层员工如果运用得好，一定能为企业带来很大的经济效益，背后折射是基层员工的价值不容忽视。他们的工作应该被重视，应该被肯定。员工是企业宝贵的财富，不只是核心员工，基层员工也是，只是分工不同，岗位职责不同，无高低贵贱之分。

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留人——为创新买单，为有收益的创新作奖

1、钱是留人的主要介质。

昨天才说了工薪阶层要如何才能愉快退休。要退休后愉快，很重要的一条就是年轻时提前为年老时做好安排。而身体康健与钱基本够用，就是愉快的基础。

当然，对于那些富豪来说，他们安排得更为长远，就如海底老板同样在海外安排巨资信托，其实也是在为以后做布局。

因此，对于大部分凡人来说，在年轻奋斗的时代，都是在为钱而努力。所以，一切留人的根本，最终都要落地在钱的身上。

其他激励带来的感受，都只是在以钱作保证后的激励加成。否则都是空谈和自嗨。

闲话后，回头看海底捞的舞蹈吸客，其本质是为吸附顾客，也就是员工为做高业绩而做出的粘客动作。这其实属于服务的一部分。

与听李伯清说书的茶园餐厅其实是一个道理。也与以前宴席的歌舞助兴没有区别。

但事实是在餐厅做表演，其粘吸顾客的效果往往没有茶园的效果好。

因为餐厅毕竟不是茶园。其环境要比茶园复杂得多。而顾客喜好也不如茶园易于安排照顾。

说书不用那么大响的声乐，喝茶也大多属于赋闲。

但歌舞却更需助乐，吃饭也大多需要交流。

所以，歌舞助餐其实很挑客人的，也没有想象中的那么讨喜。（因此，需要做包间隔音不扰他桌，才好）。

但无论怎么说，能在工作上动脑，能在花样上思考，能在吸客上行动。就已经具备一个好员工的潜质。

这种行为一定值得鼓励和肯定。虽然其效果如何需要更细的方案落地，需要时间来验证。但为此鼓励、肯定员工的努力，并做出奖励，其实都是留住员工的一种行为。

而以计件（销售）提成作为薪酬的基本激励方式。也同样是必须的一种留人手段。毕竟，这才是工资的大头。

只是，如何来评判因为歌舞带来的业绩加成却需要考虑。如：以预约就餐，特别包间，平均客流增加等形式形成的销售业绩，倒是可以做创新激励核算。这样的话倒是会更为相对客观。但更直接的，就如海底捞一样，将此类技能作为一种普遍要求，以此形成群体共担项目，共同参与业绩提成。倒也一样可行，还相对简单。

所以，要留住基层员工，一定是在钱上想办法。常规的按贡献分配，非常规的则要注意区分成果贡献，不要搞成了能与不能的大锅饭。

否则，因创新，多劳动，多贡献等而造就的业绩提升，反而可能成为一种对积极性的打击。那就只有造成人员流失了。

2、除钱留人的手段。

一个企业要留住员工的主要介质都是钱。

只是这个钱，如何才能发挥出其激励作用，才是激励管理的根本。也是企业各层领导和HR要思考的，也是管理工作的价值所在。

这其实就是两个方面：

一是实在的果有所值。

自己的工作成果，要有符合市场行情的价值（岗位薪酬的概念、目标要明确）。

只是这里的工作成果其价值其实一般不好衡量。所以大多直接以岗位价值来做为对标。而岗位价值的评估则可以参考昨天分享的《岗位价值与薪酬的关系是怎样的》一文中相关内容。

也就是在你这个企业的工资水平，要与这种工作岗位在市场上的工资水平差不多。

当然，这里简化了真实劳动贡献的问题。但一般情况，已经大差不差。

二是真实的工作感受。

很多时候，工作感受也严重的影响着我们的工作决心。

钱，在哪里都可挣。但人在世上，更想的是能充实快乐的挣钱。

所以，挣钱的机制，工作的氛围，激励的开发，都要往人性去思考。而不是以为给了钱，就可以任性的做反人性管理。

那样的话，他就算是少挣钱，也会离开。

所以，在付薪酬的同时，一定要关注员工的心理感受。

这也是薪酬双因素理论存在的基础。基本的钱是基本保证，其他人性满足也同样不可忽略。

这里的人性满足，就包含了机制的公平性，氛围的和谐性，环境的舒适性与劳资间的尊重行为等等因素。

所以，海底捞的科三舞，其实不是他们留住员工的重点。重点是他们对门店员工的创新是怎么鼓励和肯定的？

话题中简单的内容提了三点：

一是鼓励以特长、创新来满足顾客需求。

二是对创新有对应的激励机制。

三是施行的计件薪酬，鼓励多劳多得。

如果延伸扩展一下，就是这样的解释了（我自猜扩充的，不要对号入座）。

一是有创新，有落地实施，就做奖励。这样才会让员工去思考如何创新来引流顾客，留住顾客。

这样的话，员工才不会顾虑自己的创新，到底会不会真的增加销售业绩。从而可以更加努力的思考和创新。这就是为点子付费。

二是因为创新带来的业绩提升，会有办法进行区分，并对应贡献情况分别计销售提成。只有能真正的按贡献给予付酬，才能说得上是真正的多劳多得。

因此，应该需要一套如何评估助兴节目带来的客流量提升量，与因此获得的销售业绩提升量。

可以参考上一大点中的部分内容。

小结：

企业要做留人管理，首在要按贡献将钱给够。

只有对应的钱，才能让员工将人留在这。不看僧面看钱面，就是这道理。

而能增加留人的力量，则是要营造一切符合人性的管理机制、氛围和环境。毕竟舒适才是人性的天性。

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对于如何保留员工，让员工持续为企业服务，以至于很多企业的HR绞尽了脑汁，尤其是90后、00后逐渐成为企业的中坚力量后，员工保留成为企业头疼的问题，毕竟干得不爽就离职了，对于企业传承来说就变得越来越难了！那么作为企业如何留住基层员工，我认为需要做到以下几点：

        1、对于90/00后不能简单粗暴地以满足其薪酬就期望其可以留下来，方式要学会转变。现阶段的员工都是比较追求个性化，期望被尊重的，所以不能机械式地要求和命令。从马斯洛需求层次理论来讲，后三个层次为社交需要（友谊）、尊重和自我实现。对于90/00后而言，在薪酬能够满足其基本的生活前提下，更多是希望被尊重。对于服务行业而言，“顾客是上帝”慢慢地被追求公平、平等的想法所取代，尊重他人的同时才会被人尊重，不管是服务者还是被服务者都是期望被尊重的，更不能以貌取人。所以作为企业而言，要学会先尊重员工，更要让员工被尊重。我们熟知的顺丰，对于员工的尊重，就做得非常的不错。比如6年前，顺丰一快递小哥被扇耳光，总裁霸气回应：不追究到底我辞职；对于员工的见义勇为事迹，通过舆论树立典型，宣扬企业的同时，也让员工获得成就感，让更多的员工愿意为企业而服务。虽然不是所有的企业都能像顺丰一样，但是我们要学会尊重员工。

        2、充分发挥员工的主观能动性。对于海底捞所说的：“我们一直鼓励门店伙伴结合自身特长和顾客需求进行各类创新，并设立了相应的创新激励机制。门店岗位实行计件薪酬，多劳多得。”其实就是发挥员工的主观能动性，结合员工自身的特点实现其价值，毕竟三个臭皮匠顶个诸葛亮，想法和思路需要碰撞之后才能发挥其作用。跳科目三的员工是其天性的解放，借助流行的网络流量招揽顾客就是其思维的发散，宣传了自己的店面，也获得了客流，让更多的人熟知。所以对于企业而言，只要员工在不违背大的原则的前提下，思维活跃解放其天性，不代表其不能更好地服务企业。

        3、帮助员工实现自我。对于基层服务型的员工，工作内容简单和繁琐导致其流失，其实很多时候，是员工的成就感低，无法自我实现。对于员工而言，都是期望进步和成长的，我们要善于吸取员工的建议，同时还需要帮助员工进行职业规划，毕竟一个人在同一岗位工作一年以上，都是有倦怠期的，对于基层员工我们也是可以采用轮岗的方式，让其学习更多的技能，对于复杂的工序，我们也可以让员工优化，减少步骤，提升效率，树立榜样或者典型，让其知道被公司认可。总之，对于员工而言要让其看到希望，而不是一眼到头，虽然画饼说有点不切实际，但是有的时候还是需要画饼的。

        4、了解员工的价值主张，所谓员工的价值主张就是现有员工为什么留下来，持续服务的原因，毕竟还有一部分员工没有选择离开。对于有吸引力的地方，我们可以不断提升和改进，发挥好公司好的价值主张。对于导致员工流失的原因，透过现象看本质，持续解决，不断优化，在过程中不断改进。

    以上是我对如何保留服务行业基层员工的建议和想法，欢迎各位指正和交流！以上内容均为原创，切勿随意转发！

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       之前科目三随着抖音从广西火到全国，现在又随着TikTok从国内火遍了全球，各色人种都被这魔性的音乐和舞姿所征服，纷纷开始摇摆。估计过不几年它还能火到太阳系和银河系，你看谁说的中国不能文化输出全球，我们还能文化输出全宇宙。佩服、佩服！

       海底捞的科目三其实和海底捞一贯的创新是有关的，海底捞的唱生日歌、手机袋、洗头服务等都是打破常规的表现，背后离不开员工的激励，也确实有利于保留员工，具体背后的原因是什么呢？笔者认为主要是激励里面的工作丰富化，让员工摆脱单调重复的工作，给予员工一定的自主权，使其参与到工作内容的设计和创新中，找到价值感，实现自我提升和自我实现的需求。

       这里又涉及到岗位设计，自工业革命以来，传统的科学管理是把人当作和机器类似的生产资料，我们常说的工具人是也。企业基于战略到业务模式设计，再到价值链流程，之后分解出组织架构和岗位，也就规定了岗位的工作内容和职责。员工个体是没有发言权的，企业赋予这个岗位什么工作内容，你就做什么内容，不要讨价还价，因为这样是生产效率最高的。

       当然基于传统的工业、流水线等环节这样也确实是有效的，但是这种自上而下的管理模式到现代如此丰富的工作场景之下就不那么自洽了，服务业、科技行业、各种创意行业等工作越来越多，人在其中是一个关键要素，再也不是流水线上的一环，所以难免就会出现各种不一致。再加上受教育程度、信息接受广度、自我意识不断增强，新时代的员工都成了强个体，再用过去的管理哲学和方式去管理，那肯定是留不住人。所以现在的年轻人动不动就离职，一言不合就炒掉老板，工作只是体验生活的现象越来越多。

       而工作丰富化则调整了这种完全自上而下强制的岗位设计方式，适当延展了工作的深度，让员工可以自己参与到岗位工作内容设计中来，自己去体验创新，去创造价值，员工当然能够从心底里感受到有意思，有乐趣，也有价值。这本来就是除薪酬这种基本心理需求之外的更高级需求的满足，所以对员工的保留是有帮助的。

       如果仅仅只是工作丰富化那肯定还不够，还需要对员工因为工作丰富化，因为这种创新而带来的成果给予激励，形成一个小的闭环。你做了什么行为，带来了什么成果，我就对其进行评价和回馈，这样才能形成一个较完整地激励闭环。

       同时，企业还可以做的是基于新时代员工的强个体特征，让员工进一步参与到目标的制定上来。即在组织大目标的范畴之内，让员工参与到岗位工作的目标制定、过程中工作内容的设计、工作产出的评价和反馈强化，如此就能形成一个更大的激励循环，更加能激发员工，也能更好地保留员工。

       当然工作丰富化、员工参与岗位工作设计等激励和保留的手段不是每家企业都适用的，这些也要结合企业具体的发展阶段、战略、业务模式、价值链流程、所处的地区和行业、员工的构成等具体因素来看。

       总之，新时代的员工肯定是越来越强调“自我”，企业在当下和未来都面临着00后、10后的整顿职场，企业能做的是要适应这种趋势，主动拥抱这种趋势，让员工有参与感，觉得工作有意思，有价值，有成长。如此才能使企业和员工个人的目标趋同，相互成全，拿到好的成果。（本文完）

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服务业基层员工普遍学历比较低，技能要求不高，工作内容单一重复，工资水平不高。正是由于上面这些特点，通常对于基层员工的管理比较简单粗暴，以批评、扣钱、辞退等处罚为主。但是海底捞的创新举措对如何发挥好基层员工价值有很好的启示。

掌握工作特征模型，合理设计工作，提高工作本身的激励性

推荐大家使用哈克曼和奥尔德姆的“工作特征模型”去进行工作设计，要激发职工积极的工作动机，对工作产生满意感。我们可以从工作特征模型的五个维度去分析海底捞的工作设计。

（1）技能多样化。技能多样化是指在完成工作中要求多种技能的程度。因此它不仅能扩大工作的横向数量（工作扩大化），而且扩大工作的纵向水平（工作丰富化）。——海底捞基层员工跳“科目三”引流就属于典型的工作内容丰富化。

（2）任务完整性。这是指工作要求完成完整任务单元的程度，也就是说，个人可以从头到尾完成一项任务的程度。——由员工个人独立完成该节目，调动用餐氛围。

（3）任务意义性。这是指该项工作所组织内外其他人的工作和生活产生重大影响的程度。——让客户愉悦满意，吸引更多顾客。

（4）任务自主性。这是指个人能够自主地安排自己完成任务进度的程度。——员工自主选择服务客户对象。

（5）任务反馈性。这是指个人能够得到自己工作效果的明确信息的程度。——顾客的认同，客流提升以及计件工资奖励都是员工发挥创意服务好客户的重要反馈。

我们在工作设计的时候，要注意发挥员工多样化技能，尽量让员工独立完成某个单元工作，这样可以提高工作的意义感。通过工作自主性和工作责任感的联系，再加上及时反馈和业绩激励，可以更好的激发员工的工作动力和积极性，为公司创造更大的价值。

关于基层员工管理的三点建议：

丰富工作内容，为基层员工创造价值提供平台

通常餐饮业的基层员工主要工作内容就是引导客人入座、点餐、送餐、响应客户需求等基础工作，工作内容相对比较单一。同时，工作内容对员工的能力提升基本没有什么作用。然而00后新生代员工又是一个独立性强、有创意、敢于尝试的群体，因此如果还按照传统的眼光去管理和使用新生代员工，一方面是不好管，另一方面也是对人力资源的浪费。海底捞基层员工通过跳“科目三”蹭热点，活跃气氛，提高客流的方式对服务业如何发挥新生代基层员工作用有很好的借鉴意义。给予员工结合特长自我发挥的机会和平台，丰富工作内容，既让工作变得有趣，又提高的公司业绩，一举两得，的确是个好创意。

实行计件薪酬，多劳多得，更容易留住优秀员工

从我个人在几个公司的实操经验来看，不论是制造业还是服务业，对于普通基层员工的薪酬设计，计件薪酬都是最具激励效果的。这些普通的一线员工属于薪酬敏感群体，每个月的涨跌对他们的工作状态和情绪影响都很大。整体来讲，素质水平不高，磨洋工偷懒也是常有的事。最直接的方式就是找到他们工作和业绩之间的关系，实行计件工资制，多劳多得，少劳少得，可以减少很多监督管理成本，对于工作努力且效率高的员工也能起到较好的留人作用。

对于基层员工的管理一定要恩威并重

如果真正和一线员工接触过，你会发现这个群体其实并不好管理。如果你低估人性的懒和恶，觉得海底捞这样的和谐氛围和管理画面具有普遍性，那么你很可能要栽跟头。这里我想到一句话，就是可怜之人必有可恨之处。对于部分一线员工，如果你对他展示出过分的关心和体谅，你换来的不是感恩，而是肆无忌惮。因为他们会把你对他的好解读成软弱可欺，而不是仁爱宽厚。基层员工很少有人能领悟“别人对你好，不是因为你很优秀，而是因为别人很优秀”的道理。因此，我的建议是管理者和大多数基层员工之间最好保持一定的距离，不要走的太近，严格制度管理。对于员工犯错一定要态度强硬，及时处罚，不要心软。

对于新生代普通员工的管理，一方面，我们要借鉴海底捞的方式，丰富岗位内容，找到员工特长和企业需求的结合点，共同创造价值；另一方面，对于大部分场景，对于基层员工的管理依然要从严抓好制度执行和工作纪律。

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