【绩效管理】“刺头员工”的绩效面谈怎么做？

绩效基础2——绩效管理的提效，要将工作做在日常

——做绩效一定要把底层逻辑搞认清了

做绩效管理要想实施有效，我们应该要做的是将绩效管理真正的做到提效这件事情上。

也就是绩效管理的本质是通过实施一些管理手段，来使员工工作能力、个人素质得以提升，以此，使个人绩效向好，从而失去企业整体绩效更好。

即：绩效管理的落地点是提升个人能力和素质。

而这其中，如何提升个人能力则成了关键。

而个人能力的提升在绩效管理中的促进点是什么？

一是职责与工作的清理。

只有具有承载能力的、清晰的职责与工作，才能使企业目标下的层级目标与业务指标具有实在的有效性。

而在制定各级目标与指标的时候，就会对各岗位的职责与工作内容进行清理，使岗位责任人对自己的职责与工作内容更为清晰，管理更有秩序。才能让岗位工作更能循序。

这是对工作管理能力的提升。

二是监督与辅导的实施。

在实施绩效管理的过程中，我们一直在强调一个绩效辅导的内容（有时也称之为环节）。但事实这个辅导的内容应该包括对绩效管理相关内容的概念认知，对目标与指标的匹配职责与工作内容的认知，包括在实施中遇到问题困难的支持和帮助。

而在绩效实施的各环节中，如果有责任人不能理解和解决的，都需要我们的领导或者HR进行辅导。

因此，在绩效管理的过程中，我们才强调了一个绩效管理的日常监督检查与辅导的内容。

三是绩效结果应用的激励。

大多数人在职场，都是奔着生活更好去的。而提升能力，提升工作效益，才能使自己的工作报酬得到提升。

所以有效的应用绩效考核的结果来进行激励员工，也确实是一个有效的管理手段。

而无论绩效结果给薪酬带来的正负激励如何，但避免惩罚，希望奖励，是大多数人的正常思维。

只要你的绩效指标能符合其对岗位的认知，你在绩效实施的过程中有着较好的工作辅导。想来，绩效考核的结果与其预期也不会相差太大。至少在其认知的范围之内。

即：

自己的绩效成绩不好，确实是哪里自己没有做好。通过这次的实施与改善的经历，下次就一定能做好。

自己的绩效成果不错，是自己哪里发挥得好，做得好。下次一定能做得更好，或者会思考下次自己要找哪个点来提升业绩？

而这样的认知，都来源与绩效的沟通与辅导。

所以，事实上绩效面谈，会贯穿绩效管理的各个环节。

应该存在于绩效实施从计划到方案，从目标到指标，从检查到考核，从结果到问题中都需要实施的一个沟通内容。

所以，当我们与目标或者指标责任做绩效面谈的时候，有谁会不欢迎你呢？你是来帮他解决认知，解决困难的，为什么会不配合呢？

除非是你将绩效面谈，只当成了一次对于绩效考核结果应用的一次沟通。

这个时候的员工会认为：

“平时做工作你们没有谁来关心。到最后考核了，你来说我的岗位绩效不达标，岗位工作这不对，那不对？这不是事后诸葛亮，或者是来批评、指责或者讽刺我的吗？”

这样的绩效面谈，又怎么会有效果？

所以，绩效面谈不是绩效管理工作的一个环节。也不是只为绩效结果来面谈。而是关于绩效的所有一切都可谈。更主要的是要在日常工作中去谈好。才能对员工的绩效提升有帮助。

那么绩效面谈，应该如何做呢？

其实在上述已经表达很清楚了。

◆绩效面谈，将伴随各岗位责任人对于自己岗位绩效指标认知而实施。

不理解工作目标，不知道为什么这个工作目标下，要定这些业务指标。

你作为其上级或者绩效HR，要以专家的身份去帮助他答疑解惑。

◆绩效面谈，将伴随平时绩效工作管理者对于各指标责任人的工作监督检查的发现问题，解决问题而实施。

工作从来不是布置了就算完了的。这样的甩手掌柜可以当，但那是老板，而不是一般的生产经营管理者。所以，作为业务整体负责人，作为上下游平行客户其实都有为之解惑提供支持的责任。既是为自己，也是为他人。

◆绩效面谈，将随绩效结果的应用而实施。

绩效管理作为一个提效手段，自然时是需要体现在激励上的。

那么有功奖，有过罚，其实是正常的。只要我们将眼光盯在以后更好的成果和奖励上就可以了。而这样的道理与认知，对于有的人来说，同样是需要我们去辅导和面谈的。

所以，在这样的绩效面谈下，会有刺头吗？

之所以是绩效刺头，其实是你日常的绩效管理不到位而已。

小结：

绩效管理的本质是提效，但其真正提效的根本不是结果那一点对员工的激励奖惩作用。而是在于日常工作中的工作绩效认知，工作效率提升。

而这些，不仅是指标责任员工一个人的事，而是关联人员共同的事。

附：《绩效基础之——做绩效一定要把底层逻辑搞认清了》

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这种情况我想很多管理者都遇到过，问题的根源有几个方面：

1.绩效指标的拟定及标准

绩效指标的拟定，是从上而下，不是双向沟通达成共识，属于强压型。

强压型经常会出现员工不了解指标及具体标准，或者说只知道个大概，了解的标准和上级想传递的不一致，心想最终指标打分如何还不是你领导说了算，我管那么多干什么。

而且常常时候，绩效指标的标准也是模棱两可，主观评价居多，员工不认可。

最终就出现走形式，得过且过，大部分都是上级说啥就是啥。也就会出现“面谈时，有些员工对你爱理不理，沉默不语”、“有些员工对绩效评价表现得无所谓”。

2.绩效结果的差异和应用

大多数时候，大多数人基本每月的绩效差距不大，特别是非业务类员工，也就扣那么几分，不痛不痒，像被打很低分数、降级或辞退的情况并不多见。

而每月的工作又是些常规工作，绩效谈来谈去也就是那么些东西，且绩效对年底的升职、加薪、评优评先的影响又非常小，让大家觉得就是个过场。

3.例证的记录

大部分岗位的绩效指标，都是无法完全量化的。说实话，就算完全量化了，也是为了量化而量化，徒增各种举证资料，变成为了举证而填资料、编资料，绩效变成了“填表大战”。

这资料本身，就无法反应一个员工的优秀与否，自己无法说服员工。

而大部分企业的大部分岗位，主观评价居多，部门负责人又疏于日常事件的记录，到了绩效面谈的时候，仅凭自己近期的感觉。

对于一个员工的优秀与否，他基本都回答还行，那么让他举出具体还行的例子，他憋个半天又憋不出来。那么和员工面谈的时候自然没什么可说，也说不到点上，无法让员工认可。

所以，我们可以看看阿里，阿里有句名言“丑话说前面”，即我给你定的目标、标准，和你说清楚，别到时候扣分的时候你和我扯七扯八。这句也用在员工淘汰上，在淘汰你之前给你改进的机会，如果通过培训、转岗等还是不达标，那么就别怪我没给机会了。

另一个名言就是“晒指标”，很多公司管理者定的指标都不敢拿出来给员工和其他部门知道，因为他们定的标准模棱两可或者目标值太低，自己都不好意思。

现在还有句话叫“纵向打穿，横向拉通”，我不知道是哪个公司的名言，但确实很形象，也是种趋势、方向。从我的理解来说，这个词用在各部门间及部门内部的绩效、目标、工作任务上都非常合适，强调了信息传递、了解的重要性，避免各自为政，提升协作能力，是种很好的工作模式。

综上所述，针对话题中的情况，给以下方法供参考：

绩效面谈是个沟通的过程，是上下级沟通的重要机会，让彼此从面谈中获取的信息，以促进绩效目标的达成和工作行为的改进。

绩效面谈并非一个结果面谈，而是分三个阶段，指标设定阶段的目标面谈，绩效周期内的辅导面谈，绩效结束后的结果面谈。

1.要让管理者在每月底和部门员工沟通、明确绩效指标及标准，让员工知道下月将如何考核，自己需要达到什么目标。

2.注意绩效辅导，在绩效周期中，不是放任自由，到月底了才看最终结果，做的好是领导的好，做的不好是员工自己笨、悟性差，这本质上是管理者的懒政。而是要辅导员工，及时给予指导，提供资源支持，帮其达成目标。

3.管理要注意方式、方法，特别是沟通的技巧。HR要给管理者安排管理系列的培训，了解什么是真正的管理，如何做绩效管理、如何打造高效团队、如何进行有效沟通等，全面提升管理水平。

4.日常注意记录员工绩效行为事件，好的、不好的都要记录，特别是针对你期望他改进的点。

5.绩效结果要有差异化，不能大家都吃大锅饭。对于你提倡的点，无论是业务点、态度点，还是能力点，做的好的就要多奖励，打高分，并表扬。做的不好的，要沟通改进，分数自然要低。

6.对于绩效结果的应用，要与淘汰、升职、加薪、评优评先强挂钩，年底进行盘点，不合适的要淘汰，引入新的血液。

7.此外，针对话题问题，HR在了解清楚管理者的情况反馈后，还要了解当事人及该部门其他员工的想法、建议，不能仅听一面之词。全面了解事情的全貌后，看看到底是谁的问题。

如果确实是员工的问题，那么要约其谈话，做好沟通及思想教育。如果是管理者的问题，要让他知道员工的想法，知道问题的所在，自己要做改进。管理者要坦诚的和员工探讨具体的问题点，共同优化流程或提炼好的点。

如果管理者能做到主动坦诚沟通，我相信员工也会变得积极主动，团队的氛围也会越来越好，毕竟大家是就事论事，也是想让个人及团队的绩效进一步提升。

面谈注意事项：

1.在与员工进行绩效沟通时遵循2/8原则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己。

2.在提问或沟通的过程中要多采用”我们”、“咱们”，避免使用“你”这个词，这样才能拉近距离，避免对立。

3.不要指责员工，就事论事，不要上升到人，且避免用极端化的字眼以免火上加油，如总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对等等。

4.员工回答完问题时，要给予明确的反馈，不要让员工猜你的意思。

5.以事实为依据，员工方能心服口服。

6.在制定解决方案环节，要侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。

7.最后，以积极的方式结束面谈，让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。

头等舱可以优先登机，银行VIP可以不用排队，演唱会最贵的门票位置是最好的，这世界从不平等，你有多努力，才有多特殊。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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在做绩效面谈时，有些员工特别执拗，对于HR所指出的问题和意见不是很认同，而且会讲出一大推的理由来为自己辩解。搞得最后双方不欢而散，谁也说服不了谁。那么为何在面谈的时候会出现这种情况呢？说明我们在绩效面谈的环节中没有拿出来可靠的依据证实员工的结果是有问题的，没有让员工对考核结果信服。今天给大家分享一下绩效面谈时主要应注意的几个重点因素，欢迎大家在评论区留言交流，相互学习补充。

面谈时，有些员工对你爱理不理，沉默不语；有些员工对绩效评价表现得无所谓；还有人会给自己找各种理由，最后把面谈变成了扯皮；甚至有些员工会情绪激动，表现出愤怒和对抗。其结果是可能有员工个人的原因，考核指标的理解或者结果有异议，但也有可能跟绩效面谈的人有很大的关系，还有可能跟考核本身的有关系。 

我们先来说一个完整的绩效面谈应该如何来做？对于绩效面谈人员：

1、确定好合适的绩效面谈时间。

2、选择合适的场合谈话地点，并通知员工。

3、收集被谈员工的具体资料数据，准备面谈内容和数据支持。

4、通知员工提前准备问题，对应绩效标准，需要员工描述绩效表现，自我评估，提出疑惑和此次考核中的障碍。 包括工作所遇到的困难和所需要的支持。当这些都准备完毕后，我们要规划设计好绩效面谈的流程：

1开场：需要参与面谈者创造舒适的、开放的气氛，使员工心情放松，保障平等、轻松的交流状态。 面谈者需要预先安排，因人而异，在整个面谈过程中要不断根据现场情况调整面谈的氛围。

2员工自评：需要员工简明扼要汇报考核周期内的工作完成情况，并对自己考核的结果和依据进行说明。此时面谈者要注意倾听员工描述，对不清楚之处需要及时发问，搞明白员工在考评过程中的自我认知，但不做任何评价。

3面谈者评价：面谈者根据事先设定的目标考核标准进行评价，对员工在考核阶段成绩和不足方面要呈现事实依据。让员工明白考核指标的标准和考核数据的意义。

4讨论绩效表现及改进计划：跟员工一起探讨问题产生的原因，并记录员工不同意见并及时反馈。这个过程是非常关键的，要不然就会出现今天案例中出现的问题，说明这个环节面谈者与员工没有达成一致意见。应该从双方有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面。

5 讨论所需支持及员工发展计划：这个环节双方讨论改进时所需要资源和支持，员工谈自己的职业规划或培训需求及管理的建议，然后面谈者给予发展的建议。

6 确认评估结果：整理面谈记录，同时给员工鼓励并表达谢意，双方签字确认即可结束。

以上6点为绩效面谈者需要准备和执行的流程及内容，过程中注意面谈的细节，基本上就是一次比较完整成功的面谈过程。

至于对于绩效面谈结果不认可由于员工的问题可以给员工提供数据证据和关怀来说服，晓之以理、动之以情。相信这个问题也会很快杜绝掉的。在很多中小微企业中，在实施绩效管理的过程中，大部分会将绩效考核的目的和用途简单化，认为绩效考核就是打分、评比、发奖励。这样就会对公司的后进员工或者能力和技能相对比较弱的员工出现了考核指标不公平的情况，最后大多出现的情况就是每次拿奖的就那么几个人，好的很少，差的越差。这个其实就失去了绩效考核和绩效面谈的意义。

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当领导需要智慧和谋略，如果思考和处理问题还是保持线性思维的话，我建议还是走非职务序列晋升更适合，这样员工轻松，你自己也轻松。就拿绩效面谈反馈来讲，线性思考的管理者一般平时不做谈话和反馈，怕得罪人，等到考核结果出来之后按照公司的要求，集中找时间进行面谈。对于考核结果排名靠后的员工来讲，平时自我感觉很良好，这冷不丁又说干的不好，这事儿搁谁都有情绪。我想说领导力不行，就不要乱给员工扣个“刺头”的帽子。

绩效面谈反馈要及时做，不要等到年底考核了才想起反馈

领导的重要职责之一就是对任务进度和质量的把控，这个工作贯穿到领导每天的工作之中。有其对于重点任务，每个月或者任务的里程碑节点，都应该固定时间让员工汇报进展和结果，或者主动找员工了解情况。对于任务推进不理想的，要及时分析原因，提供解决办法。比如是员工态度原因，那么要了解员工的想法、家庭情况、最近是不是遇到什么困难。比如是能力问题，那么要考虑是不是任务难度超出了员工的能力，安排骨干带一下，或者自己多花点时间指导。又比如是资源的问题，是不是能发挥自己的人脉扫清障碍给予支持。在这个过程中，做的好的要及时表扬和肯定，月度绩效工资中也应该有所体现；对于干的不好的，及时批评反馈，并观察后续是否有改进。

总之绩效反馈工作要做在平时，要让员工知道自己在团队中发挥的作用和价值，清楚自己在团队中的位置，对于考核结果和绩效奖金都正确的预期。这样的绩效面谈才是有效的和可控的。

看问题不能表面，如果真出现绩效面谈反馈有扯皮、激动、对抗等表现，你要反思你的领导力

作为领导，看问题不能只看表面。当你觉得开展工作受到来自员工的压力和阻力，那么你要提高警惕，你的团队在失控，你的领导力和威信正在散失。这个时候你要冷静下来，认真做一次“人才盘点”。你要找出团队中的对抗者，观察内部是否还另有“小团队”。对于这些人你要发挥你的想象力，一定要雷霆手段。边缘化、扣绩效、调岗、辞退、当众批评等，你觉得当下适合运用哪一种或者几种一起使用都是可以的。核心目标就是要让团队能够拧成一股绳，每个岗位都能为团队目标的达成有所贡献。对于那些因员工个人利益诉求破坏团队团结和氛围的人，坚决清除出团队。一个优秀的团队必然会经历反复的筛选和磨合，这也是为什么会有几次著名整feng运动的原因。

当你把团队带明白了以后，你会发现，什么“汉堡包”谈话技巧那些真是可有可无的鸡肋。除非是对于团队以外的员工，基于礼貌和友好，可以这样“用心”的去委婉提醒。真正对于自己团队成员或者心腹骨干，他干的不好和干的不对的时候，直接就是一顿批评也没有什么不可以。因为彼此之间有默契，有信任，员工知道跟着你能拿到结果，团队和个人都会变得越来越好。提高领导力，组建好团队，才能真正降低管理阻力和消耗，从而提高管理效率。

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换位思考，就不一定是“刺头”了

不单在绩效面谈中有类似题主提到的“刺头”表现，就是在考核过程甚至在日常的其他许多方面管理中，这些现象也较为普遍存在。对这些问题，管理者要放平心态，不宜搞针锋相对，容易两败俱伤，不妨多动些脑筋来更妥当的处理。

1，换个角度：就不是刺头

针对题主所举的四种现象，我们看到身边的员工，有没有以下类似情况发生：

有的员工对上级有意见/不信任，本身表达能力就不太好，面谈时出现“爱理不理/沉默不语”，是不是太正常了；有的员工，在以前的绩效考核过程中，出现过辩论/争执等，然而对结果没有丝毫影响，上级还是依然那样考核，现在还有必要说更多的话吗，当然是“无所谓”的态度了；有的员工，上级本来的意志就不坚定，一些爱讲理由，或者本来就存在这样那样客观或主观的东西，而且还有不少员工采取这样的做法得到了不少好处，上级还修改了考核得分，那么，自己为什么不可以效仿呢，不这样就吃大亏了也；有的员工，本来性子就比较直，容易激动，见不得稍微不公平的事情，特别是原来说好的那样考核或加扣分，现在却说要改变，或者别的同事都那样考核，我却要这样，面对这些，换成你我，不激动确实不容易吧。

在利益或荣誉面前，员工表现得计较或有一些不可理解的地方，不要大惊小怪，如果换位思考一下，就容易理解的，相反，如果员工事事都不计较，都抱着无所谓的态度，反而就是非常难理解或者最为危险的了，这种死猪不怕开水烫的局面，最应该引起重视，要从深层次去挖掘原因。

员工也是人，也会计较得失利益，面对考核，人人都表示出乐意接受，反而不是好事儿，这并不能说明考核制度/细则等是非常适合每个员工的，也很可能是“口服心不服”的表现，也就是“你想怎么考核就考核”吧，反正“与我不相干，愿意扣多少就扣吧”。相反，员工有想法有意见有情绪，这正好是管理的切入口，通过了解/分析和寻找解决方案，就可以让管理或考核工作得到进一步的提升和改善。

2，解决“刺头”的一些建议

还以题主提到的这四种刺头现象，站在更为妥当处理的角度，不妨如下应对：

1）爱理不理/沉默不语：好好赞扬做得不错的

面谈时，如果遇到“爱理不理或者沉默不语”的类似情况，不妨立即停止目前的话题内容，不能继续原内容了，不然更难以得到员工的反馈，要迅速转到其他方面上去。

一是表扬不错的。员工考核再差，也一定能够找到相对表现不错的地方，从具体表现结果和得分，到这些工作的过程控制，以及相关方面和细节上做得都不错，既表扬和建议继续发扬，同时还让其说出为啥能够有这样的不错表现，让其从事前准备/同事沟通配合/过程中一些意外或问题的处理/个人心得体会/今后类似问题还可以从哪些方面提升等好好的阐述一番，让其尽量表达，中途不要打断，可以不断的点头表扬认可，偶尔表达一小句看法，以帮助其接着继续聊，一定要让其讲高兴/流程/透彻/把话闸子打开。

然后通过他自己表述的部分内容，巧妙的过渡到当期考核某些内容上来，从当时怎么做的/遇到哪些问题/如何努力处理等，到准备想什么办法来改善，这个项目讲完，再说第二第三个，只要能够将重要的考核项目讲到就行，不必每项都说透。

注意，一定要让对方讲，自己少插嘴，遇到对方讲得少，或者词穷时，要巧妙的接话并延展开话题，以引导对方继续说下去，自己可以边听边记录边点头，只要认真和倾听了，就可以做到的。

2）对评价无所谓：帮助其眼光放长远些

对绩效评价无所谓的员工，是抱着“死猪不怕开水烫”的态度，或者认为“有所谓”了也不能改变结果，对提高绩效也没效果，认为你也没有能力和本事改变这些，只有公司或老板的决定才管用。

对于这样的人，不妨退一步，非常认可和赞同其想法或做法，而且现在也可以这样看待，但是，客观的来分析，这样的做法无疑是消极和被动的，死观念看待公司/领导和自己。

以前和现在可能是某种做法，并不代表明天还会如此，毕竟创新与变化是任何公司和老板都会不断追求的，今天要求不严或严格，不代表今后还会那样，如果没有随时做好准备的思想或行动，不是适应未来和公司要求与否的问题，很可能会被面临淘汰，那么，如果被淘汰，自己做什么，有什么能力去做，不早点做打算总是不行的，临时抱佛脚，佛不会显灵的。

对事情无所谓的态度，会让自己越来越打不起精神/变懒惰/没有追求，目光也短浅，容易计较一些小事儿，捡了芝麻，看不到西瓜，更看不到五年十年后的自己或他人的情况，如果一直无所谓，对其他事情也容易无所谓，那么，由点到面，由此及彼，工作上要有什么业绩，生活中要想更顺利，一定会离自己越来越远，那些不成功或平庸的人，其实就是不在乎这里无所谓那里，不能严格要求自己。

对任何事情都多问几个为什么，对自己适当提一些高要求，形成习惯的话，其实也不是太难，今天严一点，明天严一点，几年下来，累积下来的业绩是非常惊人的，相反，如果无所谓或放松一点，一泄千里/无所成绩的例子，在我们身边也很多，届时再来后悔也没有用了，毕竟时间过了，许多事情都已经既成事实，无法改变了。

3）找理由扯皮：一起寻找改善的出路

对于有这样理由那样借口的员工，面谈时，不要被其一大堆理由所影响，不能对其理由一一解释，这样就陷于圈套了，永远也爬不出来，解释了这里，他一定还会翻出更多更细的方面，没完没了。

所以，要一句话或少量话给封死或打回去，也就是：这些可以说，但不能说太多，说多了别人的事儿，不是自己的事儿，就会让人想到是在找别人的责任，而自己则是在推卸责任，关键是讲再多，也不会改变事实，因为公司每个员工的考核都是依据事实和数据来进行的，不会根据谁讲的理由或借口多就改变结果的。

与其这样耽搁时间和费口舌，不如一起来寻找后面考核时怎么更好出业绩和改善吧。比如：指标/目标在那里摆着，找别人身上的理由再多，别人也不会因此减少考核分，也不可能给你考核分加上一点，考核时也不会特别关照；既然是自己头上的指标，虽然工作要完成与领导/同事/客户等都相关，他们的配合/态度/支持等虽然有这样那样的不同，但如果自己认真思考如何与他们打好交道，及时提醒/好好赞扬/适当主动帮助他们等，是不是可以让他们与自己配合得更默契呢，对完成自己的某些工作帮助性更大呢，这就容易走进良性循环，相反，如果纠结各种理由或借口，不但改变不了现实，也容易恶性循环的。

这种思维和做法，不单在绩效考核或工作改善，其他工作也应当类似对待，而且在生活和交友中也是适用的，别人的做法或思想你改变不了，但你自己的思想和做法，却可以很轻易的改变，这才是问题解决的根本所在。

4）激动/愤怒/对抗：缓慢/冷静/放一放

不要只看到员工的这一面，还要看到引起他们这样反应的原因和事实。

正常的人，不会无缘无故发脾气，除非已经不正常了，那么，就要走另外的流程或处理渠道。员工激动/对抗，一定是受到某些不合适的对待，包括考核不公平/出尔反尔，或者歪曲某些事实，这时：

不宜针锋相对硬钢，否则容易出更极端的事件，也不宜让其马上冷静下来，说起容易做起难，比较好的办法可以是：

先回避，不谈这事儿，可以喝喝茶，或者出去散几步，说话的节奏慢一些，自己要冷静下来，即使内心多么想发火，也要强忍着，如果遇到特别对抗的时候，更要放一下，不要现在立即面谈相关内容，让其回去冷静一下，或者让同事带他回岗位继续做事情，面谈的事情，等等再说，到时会通知的，会共同寻找更妥当的办法来解决。

等过半天或一天，再约来谈时，心情可能就不一样了，不会那么激动和对抗了，也可以先表示一些歉意，以便让他也感觉到“不好意思”，从而为进入后面的正式内容打好基础。一定记住，面谈的目的是为下一个考核周期的方案，不是解决已经过去了的考核，过去的分数已经那样了，谁也改变不了，除非老板发话，后面怎么做才是关键，怎么共同想办法改善或提高业绩，站在员工角度替其思考措施，才能获得他们的支持，才会让激动/愤怒和对抗变得缓和一些。

3，经常做面谈培训或交流

绩效面谈，不只是HR一个部门要做的事情，更是涉及所有管理者都要面对的，也不能让各部门的面谈搞得不顺利了，都让HR来处理这些烂事儿，要把事情处理在之前，这样，让HR出面解决的面谈事儿才会更少。

为此，对绩效面谈的方法/技巧以及案例分享等培训就要经常开展，目的就是提升管理者与各类员工的面谈技巧和处理能力，只有教会了大家，HR才会更轻松。

平时，HR可以主动走进各部门了解面谈方面的问题和情况，提供一些专业性的建议，同时，可以建立一个面谈交流群，群策群力出主意，解决大家日常面临的一些面谈问题，互学共进嘛，不必只拘泥于绩效面谈的。

4，面谈可以化整为零/化集Z于分散

正式的绩效面谈，一般是在规定期限内完成，相对集Z，人员和问题也密集处理，自然容易出现难以处理的时候，这对下一考核周期方案的顺利出台其实是不利的。

比较高效的面谈，可以是分散和零星进行的，毕竟上下级之间，平时工作和沟通就比较多了，考核哪些方面有问题/细节有哪些/该怎么改善/可以有哪些措施等，相互之间还是非常清楚的，多则正式交流一下，少则几句见面聊就搞定，何必一定要那么正式“面对面”谈呢，太过正式时，有的方便的话就不那么方便讲了，反而让问题不那么好解决。

所以，面谈的具体安排/内容/下一周期方案出台，HR可以给予一个相对宽松的时间范围，明确可以提前或适当延后，但是，时间宽了，并不等于要求松了，HR既要抽查，也要询问员工，还要对面谈内容进行了解，对不认真面谈/随便聊一聊或者不谈的一定要按制度处理。

面谈，是针对不同类型的员工，管理者要学会“一人一策”的思维，不应一个方法用到底，要学会换位思考/曲线解决的方法，共情/共利的激发员工的共鸣，先动其内心，其他事情的处理就相对顺理成章一些。

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