【员工激励】企业亏本，年终奖还发吗？

一直说HR要对接经营，

但总是各种对不上。

看到好无奈呀........

企业亏本了，还发不发年终奖？

这并不是一个简答的YES/NO的问题。

如果只是单细胞考虑发还是不发，

可能并不是一个合格的人力负责人。

所以你的思维可以拉开层次。

层次是这样的，先说企业亏本：

一是整体全亏，就是哪个业务线都没挣钱，都没做好

二是局部亏大，导致公司整体亏，就是有两个赔钱的业务线

导致了公司年度算总账的时候，整体是亏钱的。

这种情况下你说发不发年终奖呢？

你要是不发，今年给你赚了钱的就会寒心了，明年失去了动力，

你要是都发，就会有人捡便宜，没干好还有钱拿，多爽~

所以你最好要拉开层次。

①分析业务线年度目标实现完成率

若都没完成，都不发了

若有完成80%--100%的，可以发

完成80%以下的就不发。

这样做最大的好处就是针对性激励

做的好的，不让你白做

做不好的，不让你白拿

公平且合理

②设计员工的年终奖管理措施

比如：员工的年终奖=业务线目标完成率（40%）+个人全年绩效成绩（60%）

具体就是：

业绩完成 80%或100%=1个月年终奖

业绩完成101*120%=2个月年终奖

业绩完成121%-130%=3个月年终奖

这样不就完了么？

查看原文

年终奖观点，要考虑从定义到发放的内容

（本文2641字，有点长，请据需阅读，可随意喷随意聊）

学习思维：

《职场赢不赢不知道，年终奖该不该有要知道》薪酬，是根据劳动贡献来进行交换的，是属于法定的义务，也是一种责任。而奖励是老板根据个人表现与贡献而自由决定的，是基于员工关系、劳动感恩而做出的决定。

奖金可以不管企业经营的利润如何，那都在于企业的激励决策，盈利可以奖砺，亏损也同样可以奖砺。

本文内容：

一、年终奖的普遍意义是什么？

说到年终奖，作为HR这种链接企业与员工之间的双向代表，有时在企业效益不好的情况下就会觉得忐忑。

感觉自己也是员工，那么为员工争取多一些收入报酬，似乎是应该的。

但感觉自己作为HR，很多时候又要代表甲方来做员工工作，觉得为企业减负，也是应该的。

所以，象话题中企业亏损的状态下，是否还要发年终奖，就感觉有点伤脑筋了。

要建议要发年终奖，觉得对不起企业。建议不发，感觉又对不起辛苦一年的员工伙伴们！

但事实上，作为HR的我们，没有必要这样纠结。

毕竟，我们虽然是链接员工与企业的双向联系人，但作为人力资源管理者，我们应该明白一个人力资源管理的本质。

这个人资管理本质我在在昨天的“企业效益不好，如何做好年终汇报？”的话题分享中就已经说到过。在《年终汇报——论人力资源在经济寒冬下的业绩出在何处？》一文中的话语概括一下就是：

无论企业所处的经济环境是寒冬，还是炎夏，无论企业效益如何，做人力资源管理，其本质都应该是在匹配企业对人力资源需求的情况下，做对应人力资源的激励和开发。以此形成对企业生产经营效益的增进。

这就是人力资源管理的本质意义。

也就是，要从如何才能更好的收官2023年人资管理工作， 如何更好的实现2024年度企业组织改善与2024年度企业员工的激励和开发的角度，去考虑年终奖在这两个目标中的意义。

以此意义来考虑23年度的得失管理，考虑24年度的期望管理，再来决定年终奖管理。这是年终奖管理在普遍意义上的管理基本点。

二、本企业年终奖的定义与性质是什么？

在上一点为什么要说年终奖管理的基本意义呢？

其道理就在于有很多企业的年终奖，其实只是羊头狗肉。他们在年终奖的管理上很任性，对年终奖进行了不同的定义。

有的将绩效奖励，当成了年终奖。

有的将承诺的年底双薪，全年多月薪，当成了年终奖。

有的将年薪的分段发放，年底部分当成了年终奖。

更有的将如岗位津补贴，特殊补贴，也当成了年终奖。

因此，在本话题题主如果要说到年终奖话题，你首先得搞明白，本企业的年终奖性质到底是什么？

比如：

本企业的年终奖有没有明确的明文规定？

本企业的年终奖是不是做为薪酬的一部分，还是真的是对员工工作果做奖励的？

这是两个不同的性质。

◆如果是薪资的部分。那按规定就是必发。如果不发，如果员工究真，容易出现败诉的情况。

而你要考虑的就是企业效益不好：对于企业老板来说，自然是想不发，但还要员工没有什么意见。对于员工来说，自然想要照原样发放。

那么你要考虑，如何才能平衡双方这样对立的思维矛盾？

比如：

取消？滞后？

或者直接缩减发放？还是先部分发放后期再补其他部分？

这里，我们需要清晰这部分费用的总额是多少，在员工个薪酬内部的构成是怎样的。而其在企业需要主激励的对象个人薪酬中的位置又是怎样的。

也就是要结合劳动律法，然后以二八定律，或者721法则来考虑。最后来建议到底采取何种方式。会不会因小失大？

◆如果是真的奖励。那作为没有强制规定的，可有可无的出于感恩、引导等的奖励。就发不发都没有大的问题。

这时需要考虑的只是“对于某些人贡献的感谢方式，与企业如何表示对于某些员工在未来的期待的肯定”而已。

而这些，都只是一种意思与行为的表达。可以是荣耀，可以是某种机会，也可以是其他物资。

这种情况下，就好操作得多了。

只要我们能清楚谁是当年的功臣，谁是明年的未来之星，就可以对应的制定非年终奖的激励方案了。

当我们搞清楚了这些的时候，我们就可以涉及年终奖的策略问题了。

三、如何发放年终奖？

年终奖发不发，作为参与人执行人，你都需要做好发放方案。这叫有备无患。

曾经我在“如何设计出优秀的年终奖金发放方案？”话题中，在《以结果导向来设计年终奖》一文中说过：

奖金是个好东西。但运用不好反而会引起人员的公平性心理波动。

作为不必奖的年终奖，必须以成绩说话，要公开公正有说服力。才能真正起到正向激励作用。

因此，在设计年终奖发放方案的时候，我们必须要考虑企业对于员工的激励问题，要具体到每个激励对象。

要知道，在公平原则下，可能有的人时运不济，就是还没有发挥作用，或者还没有轮到他发挥作用。但其未来确实可期，或者其资源确实重要。

这时，就需要在激励方案中具备一个特殊口——特别奖。

因此，在做年终奖的发放预案时，除了已有的结果导向，还要考虑来年期待结果的方向。

那么接下来就是如何做出一份更有激励性的年终奖方案了。

◆做年终奖的发放方案，我们重在考虑年终奖的激励性。

可以参考，在“如何做好年终奖金的设计？”话题中《年终奖的激励性该如何把握》（213赞118收藏）一文。

在文中，对于年终奖为什么要发？激励性怎样实现？需要关注的几个问题？都有着分享，可以点击文中链接阅读。

◆要实现年终奖的激励性，应该提前准备的几件事。

我在《年终奖如何发，其实没有那么难》一文中说过：

对于年终奖励的激励作用，我们要先做三件事。

一是政策性。要有风声明确年终奖励必然是要以成绩来说话。

二是要适度。要真正的了解企业的盈利状态。要在不让老板太过心痛的情况下做奖励方案，既节约钱，又还能起到激励与鼓励的作用，才能真正的获得老板的赏识。

三是要奖对。要做好企业的人才盘点。要从薪酬绩效的四个匹配来进行盘点评估。去发现和确定企业需要真正的培养、鼓励和挽留的人才。让有限的奖金可以发挥出最大的作用。

而在方案设计上要考虑到全面性。做到水露均沾高低有序。

一是奖励大家都要有。要告诉所有人企业没有忘了大家。但能力有高低，成绩有大小，所以奖励有多少。

二是成绩能力要能比。以组织中员工的能力和贡献排序来进行安排。以721法则来按序列进行奖励项目的设计和奖励金额的分配。

三是特殊情况也要有。考虑两个方面，一个是文化导向。慰问性质奖励。比如特别人才、特别家庭贡献。二是考虑机动奖励，可由总经理个人任性安排奖励，也可由各系统申请奖励。

 想来如果真的能考虑到这样全面，你的年终奖话题，将能做到自由的应对无瑕。

小结：

对于效益不好的情况下，对于年终奖的话题，作为HR一定要认真对待。因为老板在经济紧张的情况下，再不会那么大方。

因此，考虑细致的奖励激励，其实就是在替老板考虑小钱做大事。实现对员工既感谢又期待。

所以，清晰的业绩基础、人才基础，才是你能思考全面，自由面对话题的前提。

查看原文

企业亏本，年终奖到底是发还是不发？这确实是一个值得探讨的问题。

如何分析？不妨运用对比的方法展开，即先清楚企业在盈利的情况下发放年终奖的原则、方式和效果，再明白企业在亏本的情况下仍然发放年终奖的必要性、多样性和针对性。

一个方面，企业在盈利的情况下，发放年终奖应遵循以下五项原则：

（1）公平性原则：确保每个员工都得到与其贡献相匹配的奖励，避免任何形式的偏见和不公平待遇。

（2）激励性原则：年终奖应起到激励员工的作用，激发员工的积极性和工作热情，鼓励他们在新的一年里继续努力。

（3）绩效挂钩原则：年终奖的发放应与员工的绩效表现紧密关联，体现“多劳多得”的原则。

（4）长期激励原则：对于高层管理人员，除了当期奖金，还可以考虑发放股票期权等长期激励措施，以鼓励他们关注企业的长期发展。

（5）成本控制原则：企业需根据盈利状况和未来发展计划，合理确定年终奖的预算，避免过度奖励对未来经营造成压力。

年终奖计算的四种方式：

（1）基于个人绩效的年终奖：根据员工的绩效评估结果来决定年终奖金的数额。例如，可以设定一个绩效等级表，根据员工的绩效评分确定其年终奖的百分比。

（2）基于部门或团队绩效的年终奖：除了个人绩效，还可以考虑整个部门或团队的绩效来决定年终奖金。这样可以鼓励团队协作和集体目标达成。

（3）基于企业整体盈利的年终奖：将年终奖金与企业整体盈利挂钩，盈利越多，奖金池越大，员工获得奖金的机会和额度也相应增加。

（4）股票选择权或股权奖励：对于高层管理人员，可以发放股票选择权或股权奖励，与企业的长期价值创造绑定。

年终奖激励的五大效果：

（1）提高员工满意度和忠诚度：合理的年终奖可以增强员工对企业的认同感和归属感，降低人员流失率。

（2）提升工作积极性：年终奖作为一种物质激励，能够促使员工更加积极地投入到工作中，提高工作效率和质量。

（3）促进团队合作和组织目标的实现：通过将年终奖与团队或部门绩效挂钩，可以强化团队合作意识，促进组织目标的达成。

（4）引导员工长期行为：对于高层管理人员，长期的股权激励能够引导其关注企业的长期价值和可持续发展。

（5）留住人才和吸引外部人才：丰厚的年终奖和良好的激励制度能够吸引外部优秀人才加入，同时留住内部关键人才。

另一个方面，企业在亏本的情况下，发放年终奖的三大必要性：

（1）保持员工士气：尽管企业面临经济困难，但员工在过去的一年中仍然付出了努力。发放年终奖可以向员工表示认可，有助于维持和提高员工的士气。

（2）激励员工继续努力：年终奖不仅是对过去一年工作的奖励，也是对未来工作的激励。在困难时期，保持员工的动力至关重要。

（3）维护企业声誉：在行业中，对待员工的方式会影响企业的声誉。即使在亏损的情况下，仍然发放年终奖，可以展现企业的责任感和对员工的关怀。

设计年终奖的多样性：

（1）非物质奖励：在经济困难的情况下，企业可以考虑提供非物质奖励，如额外的休假时间、培训机会、晋升机会等。

（2）延期支付：对于高层管理人员或关键员工，可以考虑将部分年终奖延期支付，以股票、期权或未来利润分享的形式，与企业未来的业绩挂钩。

（3）绩效奖励：根据员工的绩效表现，提供不同层次的奖励。这可以包括额外的奖金、特定的项目奖励或团队奖励。

配给年终奖的针对性：

（1）关键岗位和高绩效员工：对于在企业中扮演关键角色或表现出色的员工，应给予更高比例的年终奖，以保持他们的积极性和忠诚度。

（2）新员工和基层员工：对于新员工和基层员工，可以考虑提供与他们的贡献和需要相匹配的奖励，如额外的培训机会或小额奖金。

（3）长期服务员工：对于长期服务于企业的员工，可以提供额外的奖励或福利，以表彰他们的忠诚和贡献。

综上，企业在盈利的情况下，发放年终奖没有压力；但是，在亏本的情况下，企业需要更加审慎地考虑年终奖的发放，确保既能够激励员工，又不会给企业带来过大的经济压力。通过设计多样性和针对性的年终奖方案，企业可以在困难时期维持员工的士气，并为未来的发展奠定基础。

查看原文

      【摘要：本文从HR在年终奖是否发放问题上的定位及如何应答不仅不失分寸还显得专业、考虑周全进行分享，希望对题主有所启发。】

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

一、年终奖发不发谁说了算？

         看了题主的问题，在我看来，没有什么难以回答的。

         题主看了我的这第一句可能会说：“嚯，当然您不觉得为难了——毕竟不管您不是当事人，您怎么说都无所谓，但我可是当事人啊。”

         我想，题主只不过是人在事中迷罢了，我之所以感到不难回答，就是因为我的“置身事外”，换题主在我这个局外人的位置，相信也能做出你的分析与思考，而不是如现在般的“困坐愁城”。

        来来来，看看我是如何分析此事得出不难回答的结论的。

        看了题主的题干，我先问了自己一个问题——在题主所在公司，年终奖发不发，谁有最终的决定权？是不是管理层会议的各参会者？又是不是某一位位高权重的老板身边的“老臣”？亦或是题主这个HR?

        我相信题主对我以上三个疑问的回答都会是斩钉截铁地“不”，对不对？只要是民营企业，最终能决定年终奖发不发的，有且只有一个人，那就是贵司的老板。

        为什么？因为除了贵司的老板及贵司的财务负责人之外，其他的所有人都不可能掌握贵司的真正的财务状况！缺乏了这个重要的条件，不可能有人会给到“对”的答案。

        显然，财务负责人即便知道“对”的答案，发不发年终奖——超出了财务负责人的权限，剩下的一位可以决定发不发年终奖的有且只有贵司老板了。

         Tips：本文第一部分分析了在贵司能够决定发不发年终奖的只有贵司老板，而不是老板让发表意见的任何人。

二、老板这样布局的真目的：

       看了第一部分的分析，题主可能会问了：“既然如此，老板为什么征求我们大家的意见呢？”

        有些事显然题主还没有看透，老板做一件事情都是有自己想法和深意的，虽然我对你老板不了解，但是对于他这样布局的背后目的我可以猜上一猜：

        第一，贵司老板很可能还没有想好发不发年终奖。

        贵司老板很可能还没有想好到底发不发年终奖，所以他把大家召集在一起，想先听听公司中的“股肱重臣”对此事的想法，毕竟即便在公司再位高权重，在老板眼里，除了老板自己，其他人也都是员工、也都会关心发不发年终奖。

       听一听高级雇员们对可能不发年终奖的想法，老板再做决断。

       如何验证呢？题主不妨参加此次讨论会的时候多观察一下贵司老板，如果贵司老板只倾听而不当场表态的话，那这样布局概因老板还没想好发不发年终奖。

        第二，贵司老板可能已经做好了不发年终奖的决断，就差个好的托词辞。

        贵司老板可能已经做好了不发奖金的决断，就差个好的托词，为什么？

        很简单，如果老板决定发奖金，那“金”肯定会贴自己身上，不可能“贴”手下任何人身上，对不？之所以召集大家开会，很大的可能就是不想让普通员工知道公司亏损的“真相”而人心惶惶，而听听在座各位有什么不发奖金的“高、大、上”的好托词——毕竟三个臭皮匠，顶个诸葛亮。

        那如何判断贵司老板属于不属于此状况呢？很简单，题主仍需在参会的时候多观察一下贵司老板，如果他一旦听到某人说：“我觉得今年的年终奖还是不发的好。”

        会主动问：“哦？为什么不发？展开说说你的理由。”随后，贵司老板对于不发年终奖的理由认真聆听——这是在搜集好的不发年终奖的托词。

        第三，贵司老板可能已经做好了不发年终奖的决断，就想找个“背锅侠”。

        很可能贵司老板不想发年终奖了，但是不想让自己在过年时成为员工们“埋怨”的对象以及想维护自己“高大、光辉”的完美形象——于是他召开这次会议，找个可以推出来挡枪的“背锅侠”。

        这个背锅侠可以是与会的某个人，也可能是一个集体，不管开会结果怎么样，只要会一开完，就可以把不发年终奖的决定轻易推在“某人身上”或“经公司领导集体研究决定”上面。

       Tips2：老板所有的动作、布局都是有自己的目的的，贵司老板辛辛苦苦了365天了，他也不想在大年下当个不发年终奖的坏人、被员工在背地里碎碎念，所以，他这样做很可能是还没想好发不发年终奖、想个托词、找个“背锅侠”。

        Tips3：如何验证贵司老板属于哪种情况呢？那就要靠题主自行根据贵司老板在此次会议上的表现来判断了。

         Tips4：如果题主对贵司老板还不太了解，判断不准题主的老板在会上的表现透露出来的目的，那你不妨把我在本部分对老板行为的分析记在心间，等哪天水落石出的时候，你对应一下贵司老板开会时的表现，相信你对贵司老板的认识可以上一个台阶。

三、如何回答可以全身而退：

       看完我第二部分的分享，题主可能捏了一把汗：“姐，该怎么办啊？我可不想在会上表错态，让老板对我有看法，到底我该怎么组织语言、怎么说？”

        别怕呀，他有张良计，咱有过墙梯，我给到题主一个话术，逻辑很严谨，你记住了，临场发挥好，把话说囫囵了，可保你全身而退。我准备下面一套话术的前提是你判断不出来你的老板如此行为的目的——以免判断不准弄巧成拙。

        话术第一步：先表明对老板布置任务的重视及你的为难。

       话术第一步就要先破题——说明题主不掌握做出准确判断的重要前提条件——公司财务的真实状况，可以如下表述：

        “X总（老板）及各位领导好，感谢X总对我的信任，X总布置了任务之后，我想要做出准确且可以落地的方案，那需要我收集并分析公司的财务数据，特别是与亏损相关的部分。了解亏损的原因、程度以及预计的恢复时间，以上会帮助我更准确地评估公司的财务状况和发放年终奖的可行性。根据我的工作经验，在任何公司，财务数据都是核心机密，贸然向财务部门提出这种要求是不专业的做法。”

       这一步就为你后续给出的方案及未来你的脱身埋下一个伏笔，谁会硬生生的把不发年终奖的决策推到一个没掌握公司真实财务状况的HR呢？

        话术第二步：抛出不同假设下面的不同的、可能的解决方案。

        第一段说完之后，题主的老板和同事可能会心里说：“废话，这还用你说。”正当他们不耐烦的时候，你要明白，第一部分听起来是废话，实际上是你的“保命”之举，接下来才是进入正题。

       "虽然我不掌握财务数据是事实，但是，这不是我不提供可能的解决方案的借口，我想到可以通过给到不同财务状况的假设来给到对应的可能解决方案，在这里“班门弄斧”，跟X总和各位同事汇报下，我假设了一共三种情况，这三种情况及对应的可能方案如下：
       1、不发年终奖：

        如果公司的亏损严重，且预计恢复时间较长，我建议今年暂时取消年终奖。在未来的不确定性愈发鲜明及公司目前较紧张的财务状况下，能够保证工资的正常发放，已经大大超过了我们的很多同行。之所以公司不发年终奖，目的就是保证公司现金流、需要集中有限资源用于恢复和发展。同时，从HR角度出发，我建议公司可以给到员工其他激励措施，如提供培训机会、优秀员工集体的评选颁发奖状、给予晋升机会等，以缓解员工对年终奖的期望。

       2、发放部分年终奖：

      如果公司的亏损情况并不严重，或者预计很快能够度过目前的难关、缓解财务的窘境，我建议发放部分年终奖——比如往年发100%，今年发50%。此举可以体现公司对员工的关心和认可，同时也有助于保持员工的积极性和忠诚度。

      为降低年终奖部分发放对员工的负面影响，在发放部分年终奖之前，公布年终奖发放方案时候——可以开诚布公地跟员工说明公司的财务状况虽然受到一定影响，但仍在可控范围内，虽然公司困难、现金流紧张，但是为了表达公司对大家一年的辛劳的认可及嘉许，因此决定还是部分发放年终奖。

       3、延迟发放年终奖：

      如果公司认为未来一段时间内有可能恢复盈利，但目前现金流较为紧张，那我建议公司可以考虑延迟发放年终奖。这既可以缓解公司当前的财务压力，又可以给员工留下一定的期待和希望。

       建议公司在公布延迟发放年终奖的通知时，可以强调公司的长期发展规划和对员工的承诺，以及当前困境下的特殊安排，让大家齐心协力，快速迎来盈利并尽快把年终奖发放下去。”

         看了吗？上述三种方案，没有一个方案是“今年发放年终奖”的方案——因为这个决断只有老板可以来做！有金千万留给老板自己贴。

         你在提供三个方案的时候，三个假设的提出，不仅不会显得你不专业，还会有两个效果：

          第一，进一步巩固了你是“不掌握财务真相”的吃瓜群众的人设；

         第二，引发你的同事跟你的共鸣——除了老板、财务部负责人之外，在座各位都跟你一样不知道公司的财务真实状况。

         话术第三步：行为语言加补位话术，可以保你安全脱困。

        记住，题主，你说完三个方案之后，一定要抬起头来用惶恐不安的目光看一下自己的老板和同事——用这种行为语言无言地为自己说一句“看，把我都逼成什么样了。”

       然后，接着说：“以上就是我作为公司HR关于今年年终奖发放的一些不太成熟的想法仅供参考，毕竟我不掌握咱们的真实财务数据，有什么考虑不周、说得不到位的地方，还请各位同事见谅。谢谢各位的时间。”

       行为语言的作用——引发老板和大家同情，我想但凡不是丧心病狂的老板，一般不会把“不发年终奖”的锅甩到被逼的快崩溃的HR，退一万步说，如果你不幸遇到这样的老板了，你如此这般之后，你的老板还把锅扣你身上了，你也有办法脱困。

         办法就是，当员工阴阳怪气地来问你：“我听说是你决定今年不发年终奖的？!”

        大可以以看白      痴的眼光看着他说：“感谢您高看我，我一HR负责人连1000元的报销（你这个职位报销审批权限的上限，比如1000元）都不可以超过，我怎么有可能决定大家年终奖那么一大笔钱的支出？”背锅本身不可怕哈，题主。

        后续再次表明“仅供参考、不掌握真实数据”也让大家知道你的努力和为难，这也是脱困的最好说辞——谁说你决定不发年终奖，你就说你连公司真实财务状况，怎么可能有权做这样的决定。

        Tips5：话术仅供题主参考，至于题主采不采纳，那纯属题主自由，祝题主一切顺利！  

查看原文

上一年度企业亏本，老板在下一次管理层会议上极可能会抛出议题：“年终奖还发不发？”

作为人力负责人，肯定要让我发表意见。

发还是不发？我一个HR该如何陈述观点，这真是一个令人头疼的问题。

发放年终奖问题，先跟老板通气

企业都亏本了，年终奖还要不要发？咱想给大家说，企业亏钱了，老板给大家发年终奖，这是老板的格局，老板真的没钱了，这是老板窘迫。

当然了，还有一种情况，那就是老板把员工的工资打包到年终奖了，在劳动合同、公司文件有明确规定，那就要必须发放了，因为这是法律规定，老板要讲契约精神，这次咱们重点说个问题。

 1.HR是老板的智囊，代表老板利益

大家出来找工作的，不都是为了碎银几两吗？尤其是到了年关，给孩子们发压岁钱，孝敬父母，走访亲友，都需要钱呢？如果年终奖就是工资放到年底打包发放，要是不发，就是违法。

作为人力资源负责人，面对企业亏损时是否发年终奖发放的问题，这个问题可以上纲上线了，违反劳动法你知道不？据我所知，江浙沪很少民营企业都是这样干的，尤其是那些规模比较小的企业，平时都是只发给员工一部分生活费，即使公司高管，通常也就发个1W多一点，用来维持家庭日常开销，大部分的钱都是放在年底发放的。

HR反正代表老板利益，包括维护老板的合法权益，但总不能看着员工们集体去告状，老板被带走问话吧，正确的做法先找财务沟通，看看能先发多少，剩下根据业务回款情况，什么时候再发给大家。

2.HR是人力资源专家，不是老板的传声筒

既然平时工资部分压到年底发放，那一定具有激励性，老板当初的想法肯定是想把年终奖作为维持团队士气、留住核心人才的重要激励手段，现在是艰难时期，HR更要说服老板拿出一定的勇气，兑现激励，稳定军心。

在这里咱们HR从财务那边回来之后，也要跟销售聊聊具体的业务回款计划，然后再去找老板详细阐述自己的观点，如果只能发放一部分，可以找老板寻找替代性方案，比如先发放一部分现金，再发放一部分实物，如电饭锅、特产等，用来缓解员工之间可能发生的恐慌情绪，延迟支付部分，明确时间表，由公司盖章宣布延迟发放。

如果公司实在是资金紧张，也可以考虑非现金形式的激励，如提供培训机会、晋升通道、股权激励等长期价值回报，还有一种办法就是通过绩效考核评分，延迟支付部分奖金至相关人员业绩改善时兑现。 

3.HR是意见领袖，可以部分代表员工利益

当HR找公司老板、财务和销售了解具体回款和业务情况之后，需要做一份框架型方案，最好再跟老板确认一下；即使方案被老板点头认可了，宣读方案之前，还是要适当到员工群体之间摸底一下。

HR到下面继续年终奖发放情况摸底，要重点掌握2类人员情况：（1）家庭实在困难的，上面父母体弱多病，本身就是独生子女，下面子女比较多，压力也比较大，这少部分人，必须发放；（2）那些喜欢调皮捣蛋，带头惹事的，先做安抚，大部分发放，因为这也是没有办法的事情，毕竟“坏分子”一旦闹起来，还是需要HR去灭火的。

一旦摸清了下面的情况，可以再找老板进行沟通，商量对策，只要事实充分，老板也会进行深思熟虑的；在过往的咨询过程中，咱曾级奉劝过很多老板，最后选择善举，但也确有不听劝的HR和老板沆瀣一气，最后事情也闹得很大，而且他们的人身安全也受到了威胁。 

综上所述

现在经济形势确实不好，钱难挣，门难进，事难办，业务人员有苦说不出，财务人员有账收不回，在面临亏损的持续压力下，咱建议还是保障性为先。

当然了，碰到这样的问题，你最好先找老板通气，说明缘由，摆明厉害，回去之后，深思熟虑，写个方案给老板看看，如果老板咎由自取，你在会议上照本宣科就可以了。

咱做HR的，对老板好言相劝，对员工善意安抚，对自己任劳任怨，对得起职业道德就可以了，因为你也变不出各种钱的花样出来。

查看原文

三年疫情导致很多企业出现经营出来，23年可以说是企业难上加难的一年，当然也有效益非常不错的，对于企业亏损，年终奖是否发放，具体取决于企业的经营情况，企业可以自主决定。

作为企业来讲，年终奖是企业福利的一部分，并非一定要发。《中华人民共和国劳动法》第四十六条：工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬。工资水平在经济发展的基础上逐步提高。国家对工资总量实行宏观调控。第四十七条用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平。第四十八条国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，并备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。

因此对于企业而言，可以结合企业的经营状况自行决定。如果你是企业的HR负责人，面对这个问题，该如何做！如果是我，我会分如下步骤：

第一步：先了解企业近三年的经营状况，通过分析这三年的盈利数据，看整体是否存在盈利，不能因为今年一年亏本，就抹杀员工的努力，再分析今年亏损的金额。结合整体盈利，给出相应的分配方案，给出总的系数或者金额。

第二步：分析各业务部门的盈利和亏损数据，从某种程度上来讲，企业里面肯定会有做得好的部门和不好的部门，也就说肯定有盈利的业务部门或者业务单位，毕竟每个业务部门创造的价值不一样，不管是绩效考核和年终奖发放肯定会存在差异化的，这也遵循了差异化原则，避免了吃大锅饭。对好的部门肯定是要奖励的，否则谁还会继续出力的，毕竟员工很多都是在等着年终发年终奖了。

第三步：结合二八法则，依据确定的公司整体的系数，通过业务部门产生的价值来细化。

也许有人会说，企业都亏损了，还发年终奖，老板能同意吗？对于能持续发年终奖的企业，说明该企业的老板的格局和眼光一定是非常高的，前提是HR要给出合理的方案，毕竟企业的福利会影响员工的去留。同时也不能因企业一次的亏损就让砍掉了员工的福利，面对企业亏损只是企业发多发少的问题，至少要让员工对企业看到希望，否则很难让员工真心为你付出！对于员工而言，当企业真的出现重大危机的时候，大多数员工都是会理解的！而不是一出现危机就让员工买单！

对于企业亏损金额较大，哪怕是发一个年终大红包，也可以让员工看到希望！而不是什么都不做！另外对于优秀的员工一定要激励，否则年后你又得重新招聘，毕竟优秀的人才，哪里都是缺的，如果不能针对全员，至少对于优秀的或者关键的20%要有一定的激励！通过诊断问题，分析问题，给出解决方案！而不是上来就说问题，没有方案！至于老板采用哪种方案得由HR先给出！所以对于有制度和体系支撑的企业，我们在通过数据在支撑我们的方案！如果不清楚的前提下，可以先试探性地看看老板的想法！提前做好准备，而不是等到会议上才去揣摩老板的想法！

以上是我的观点，希望能帮到题主！欢迎大家持续沟通交流！期待大家的关注与回复！

查看原文

会上讲啥，会前准备

在重要会议上讲某种观点或对某事提出建议，对于一个成熟的管理者来说，不应当是到了会上才临时急性发挥，而应在会下做充分准备。企业亏本情况下，年终发不发年终奖，如果HR要在会议上谈看法，我是这样看的：

1，亏本的严重程度

人力资源可以横向找找财务相关人员了解相关指标，比如收入/利润，即具体亏本多少/人均亏多少/主要是哪几个月哪些产品哪些市场属于哪些业务团队亏得厉害，如果再深入下去，亏的时候，当时是采取哪些营销策略/什么人同意的/竞争对手采取什么措施等。

了解这些情况，再纵向对比，上上年以及更前一些年份的经营情况，当时的市场/产品/策略有什么不同等，以及当时年份年终奖是什么情况，当时的员工想法和管理人员意见有些什么，都可以翻翻旧资料或者向当时的主要人员了解情况。

在充分占有数据和历史情况基础上，再结合公司今年的经营规划以及老板的一些想法，谨慎的提出年终奖建议并不是太难。

2，员工的一些想法

HR可以对重要骨干员工，私下了解交流一些想法。比如：

去年公司亏本了，今年大家都得努力啊，外面的世界也不好过，只有大家共同努力，前景可能还更有期待一些，年终奖的期望也不好说了……

把一些正能量顺便聊一下，将员工期望值也降一点，或者说一些偏中性的话，目的就是套他们的想法，以及背后的理由和可能的进一步打算，顺便还可能掌握部分员工的今后打算和动向等，可谓一举几得。

对象可以主要是部门负责人/老员工/技术营销骨干等，交流时，特别要注意先进行足够的基础话题的铺垫，不要让人觉得是特意在聊那个敏感话题。

3，老板平时的一些观点

通常来讲，年底会有哪些重要事项必须要面对，老板是比较清楚的，比如年会/年终奖/春节放假/重要产品或技术的继续跟进等，对于这些大事情，如果相关部门或管理人员不主动事先提出来与老板商量，恐怕老板也会找相关人员交流意见的，毕竟这些事情，不太可能快到时间了才商量，都需要提前安排的。

所以，人力资源可以认真回忆或观察/倾听老板在各种会议上的讲话，包括平时与其他人员的交流情况，也就是通过其他中间人也能了解一些这方面的情况，包括一些间接或略相关的说法，比如：要求大家厉行节约/勒紧裤带过紧日子/共同渡过公司面临的困难与难关等。

如果有类似讲法，那么，年终奖的期望值就不大了，相反，如果没有类似的意见，就可以适当参考往年的做法，年终奖可能会有一定期望。

4，可以让有份量的人了解一下情况

有些事情，人力资源不十分方便出面做的，可以恰当有技巧的让一些更方便的中间人打头阵，特别是那些老板信得过的人，即使在老板面前讲了一些耿直或得罪老板的话，老板也不太可能真生气，这些有份量的人，是可以借机了解一下老板想法的。

但是，要怎样促使他们去老板面前表达想法，也是非常讲究技巧的，与其直接表达，不如从其个人或部门利益角度说一些意见，比如：

5，提前准备一番

结合前面“情况了解”的大致结果，可以基本判断老板对年终奖的基调，人力资源最好与老板保持高度一致，于是就可以围绕这个基调整理一些理由和证据了。

比如：如果要发，其理由有什么，不外乎是公司重视员工/关怀员工，在亏本情况下仍然发年终奖，希望各部门围绕公司规划，管理好各自团队，激发出员工更大的积极性/创造性，今年争取打一年翻身仗；如果不发，理由也可以讲讲，亏本确实是事实，希望大家理解与支持，并引导各自员工做好本职工作，在大家的共同努力下，争取今年有所赢利，如果利润不错，发年终奖时，公司会考虑的。

当然，也可以是中间路线，比如“要发，但不会很多”，这样的可能也需要考虑到。

6，会场临时发挥

即使提前准备再充分，会议时，也可能发生一些临时情况，也需要根据实际情况灵活应对，比如：

如果是被老板让第一个发言，这时就比较有难度的，个人认为，最好讲中间路线，也就是：如果往年都一直发了的，今年突然不发，员工接受起来，难度不小，对团队士气有影响，如果发往年那么多，也不现实，建议发一半左右之类的，对今年的经营和业绩提升和员工积极性是有帮助的，具体多少，还需要研究。

如果不是第一个发言，而是中间或后面一点的，这时就可以一边倾听一边观察老板表情，当有人说了“要发”或“不发”或“发多发少”时，老板的微表情是什么，包括记录/眼神/表情/插话等，如果老板提前讲了话，其“话中话”有什么意思没有，都需要掂量，最好与老板的真实表达想法和微表情一些。

这样，有了提前准备和现场灵活应对的办法，心里就不会那么没底，即使表达不是那么精准或者令老板满意，但也能够让自己不慌，能够较充分的表达意见以及理由，有了这些，能够较好说服自己的内心，其实就足够了。

查看原文

企业亏损，年终奖还发放吗？这背后隐含的逻辑，年终奖一定来源于利润？

记得我刚到新公司，就赶上发年终奖，人资拿去签字时却碰了钉子。新来的总经理签字要依据，人资拿不出任何书面文件证明，年终奖最后没有发放。据说明面的年终奖没有发放，却私下发了红包。整个过程，人资沦为了背景板。

很多人都认为单位经营状况良好，具有利润盈余，是发放年终奖的前提，但实际上这家公司连年亏损，但并不影响公司发年终奖，对全员持续激励。年终奖并不等于效益奖，事实上，很多员工即使表现再优秀，也无法影响公司的盈亏。如保安保洁等岗位。

最初企业发放年终奖的初衷，是为了奖励一年中表现优秀的员工、控制员工年后离职率，提高员工积极性和归宿感。

年终奖不能到年终才临时抱佛脚。企业在年初制定公司规划的时候，就应该制订好年终发放奖金时的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度。如果亏损是一个否决指标，可以不发年终奖。

很多企业在招聘时会打出13薪甚至18薪的噱头，简单来说就是年底多一个月或几个月的工资，这也是年终奖最常见的发放方式，既有利于招聘，还能控制离职率。很显然，和企业盈亏无关，适用于一般员工。

 企业高层往往采取年薪制，还有一年薪有一部分就是在年底发放的，就是所谓的年终奖。这种年终奖的考核指标中，基本都会涉及到经济指标，即和盈亏关联。企业亏损不一定不发，但一定会影响发放额度。

有些企业年终奖没那么讲究，会以红包形式发放。红包可以保密，单独发放，也可以统一发放，这个就要看当年的盈利状况和老板的大方程度了。如果保密不到位，很可能造成员工心理失衡，反而更容易导致离职。

曾有公司将工龄放到年底，当年终奖发放。工龄本来就是为了员工稳定，当做年终奖发放，更能控制离职率。但工龄的额度偏小，如果能适当放大，效果应该会更好。除此之外，一些公司还将旅游奖励、赠送保险、车贴、房贴等列入年终奖内容。

企业亏损，年终奖还发不发，该怎么发？年终奖的发放既要维护企业自身的利益，也要顾及员工的心理期望值，只有把这两者兼顾好了，年终奖才能发放得“公平”，才能起到奖励和激励的作用，为企业第二年的运作埋下良好的伏笔。

如果只是到了年底为发奖金而发奖金，一定给企业带来很大的被动。年终奖该发，至于发多少，怎么发，建议适当平均化，不要拉开很大差距，没有依据的拉开差距是比较危险的。

查看原文

       企业亏损，要不要发年终奖？

       面对外部经济整体的低迷，消费降级，供应链外迁等影响，可以说国内各行各业都在经历着经济放缓带来的阵痛。显而易见的是，近几年倒闭和亏损的企业越来越多，所以面临案例中要不要发年终奖疑问的企业也越来越多。

       一般来说，年终奖是和利润直接相关的。站在企业经营者的角度来讲，收入已经确定，成本已经确定，该发生的期间费用也都发生了，税金影响来去不大了，可能年底就剩下年终奖这个费用变量可以做做文章。如果发年终奖最终公司的亏损可能窟窿更大，但是年终奖又不像水龙头，完全可以自由调节，毕竟还关系着千千万万的员工。

       笔者建议公司可以从以下维度进行思考：

       一、区分年终奖的目的和性质

       发年终奖的目的有且不限于以下几种，一是激励作用，既包括对于过去一年成果的一个物质激励，也包括激发员工来年加油干的意味。有利于提高员工满意度，降低人员流失率。二是薪酬的延迟兑现，有的公司会将部分员工的工资拆分，有一定比例的工资是延迟到年底发放的。这样做有利于捆绑住员工，也有利于进行社保等筹划。当然这部分的钱其实不是真正意义上的年终奖，但是会以年终奖的名义在年底发。其他目的此处不展开。

       所以年终奖发不发也要具象看企业年终奖的目的属于哪种情况，粗略地说如果是员工薪酬的延迟兑现，本来就是员工固定应该发的钱，年底如果不发，员工肯定是不可能同意的。而针对激励作用性质的年终奖，企业可以去进行判断发不发，怎么发。

       二、根据公司亏损状况确定

       虽然企业亏损了，但也应该区分亏损的程度和时间。

       1、亏损程度不同。如果公司只是稍微亏损一点，那年终奖还可以商量一下；如果公司亏损严重，那年终奖可能真的就发不出来；

       2、亏损持续时间不同。如果公司已经连续亏损数年，此时发年终奖肯定是不太可能的；如果公司只是第一次出现亏损，而且预计不会继续亏损，那年终奖好赖还是有希望的；

       三、对员工进行分层分类确定

       1、区分普通员工和管理者。公司出现亏损，管理者尤其是高管是要负责任的，所以建议管理团队可以不发；普通员工可以考虑适当发一些；

       2、区分部门的差异。公司出现亏损，后续扭亏为盈还需要各部门，尤其是一线的销售、生产、研发等部门的努力，所以建议一线部门可以多一些，其他支持性部门可以少一些或者甚至不发；

       3、区分员工的业绩表现。对于绩优的员工可以多一些，对于绩效差的员工甚至可以不发，可能还省下了公司的补偿金，他就自己离职了。

       四、最终需要依据公司的战略进行确定

       以上说的都是局部的角度，最终整体的依据还是要按照公司未来的战略进行明确。

       1、如果公司的战略是看好后市，准备继续加大投入。那此时年终奖应该是要发的，毕竟公司的未来还需要激励员工的持续投入和人员的稳定来保障；

       2、如果公司的战略是维持，保持中性的一个判断。此时年终奖可以考虑适当缩减一些，有所侧重，既不能全额发，也不能不发。

       3、如果公司的战略是收缩，对后市持悲观态度。此时年终奖可以考虑不发，或者少发一点，或只发给很少的一个群体。

        总的来说，企业亏损要不要发年终奖，整体的方向取决于公司对未来的态度是悲观还是乐观，战略是发展还是收缩；局部的方向取决于年终奖的性质，亏损的状况和员工的具体结构。所以HR需要结合公司的具体情况，出具几种策略供老板决策。（本文完）

本文属原创，著作权归本人所有，未经授权，禁止转载。

本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

查看原文

    站在老板角度来说，企业都亏损了，年终奖拿什么来发？而从员工的角度来说，辛苦一年了，没有功劳也有苦劳，为表示对员工辛苦一年的犒劳，理应给员工发年终奖。但从HR的角度来说，无论站在哪一方都会得罪另一方，站在老板角度，员工会觉得HR跟老板是穿一条裤，没有考虑员工的感受，但如果站在员工那边，那么，老板觉得HR是员工的代言人，没有从公司的角度考虑问题。这才是令人头疼的关键，要如何解决这个头疼的问题，需要保持理智，先了解年终奖的五个知识点：

    一、年终奖发放是否有相关制度。

    作为人力负责人，需要知道公司是否有年终奖发放制度，有制度那就按制度执行，如果没有制度，年终奖不发就存在很大的争议性。如果企业有相关年终奖发放制度，就需要看年终奖发放制度中有没有明确约定与公司盈亏考核直接挂钩。当年终奖制度中有明确约定年终奖发放条件是公司盈利情况下才能发放年终奖，并且员工也知晓，也经过了合法的程序通过，那么，在企业亏损情况下，肯定是不发年终奖，这是大家都知道的事情，不存在任何争议。现在的问题是，年终奖要么没有制度，即便有制度情况下，没有明确约定与公司盈亏考核直接挂钩，这才导致了，在管理层会议上，老板会抛出“年终奖还发不发”的议题。面对没有制度，或年终奖发放没有明确约定与公司盈亏考核直接挂钩，作为HR需要在管理层会议上提出建议，制定年终奖发放制度，并明确约定与公司盈亏考核直接挂钩，至于今年的年终奖是否发，需要私下给老板进行沟通，征求老板的意见，由老板在管理层会议上表明即可，HR则在管理层会议上把制定年终奖发放制度作为人力资源部今年的工作重点之一。

    二、过往企业亏损情况下，是否有年终奖发放记录。

    如果企业在年终奖发放制度上明确明确约定与公司盈亏考核直接挂钩，但在执行的过程中，有在亏损情况下给员工或部分员工发放年终奖记录，那么，企业就不能以企业亏损为由拒绝发放年终奖，在进入司法裁决程序阶段，当员工能够举证证明企业在亏损状态下给员工或部分员工发放年终奖记录，会被判令企业给员工支付年终奖。作为人力负责人，需要调取过往年终奖发放记录，是否有在亏损情况下发放年终奖的记录和惯例，如果之前有这个记录和惯例，那么，今年年终奖还是得发。所以，企业制定的制度在执行阶段一定要严格执行，执行过程中发现问题要及时做出调整和修改，并走法定的程序通过，避免企业在今后的劳动纠纷中处于被动的境地。企业管理是严谨的，不是随意性的，年终奖发放也是如此。

    三、企业亏损要有第三方审计报告为证。

    企业亏损往往是以企业制作的利润表来去判断，但实际上，从取证可信度的角度来说，进入司法程序后，企业不仅需要提供利润表，还需要提供有资质的第三方审计报告，来证明企业是处于亏损状态的。根据《中华人民共和国民事诉讼法》第六十四条规定，当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。当事人及其诉讼代理人因客观原因不能自行收集的证据，或者法院认为审理案件需要的证据，法院应当调查收集。法院应当按照法定程序，全面地、客观地审查核实证据。第六十六条规定了，法院收到当事人提交的证据材料，应当出具收据，写明证据名称、页数、份数、原件或者复印件以及收到时间等，并由经办人员签名或者盖章。由此可以看出，进入司法程序是非常严谨严格的，对企业提供的利润表，法院会进行审核其真实性，并委托有资质的第三方机构进行审核。所以，企业以亏损为由拒绝发放年终奖，是需要提供充分证据证明确实有亏损的，如果企业制作的利润表是亏损，实际是盈利的，还是要给员工发放年终奖。

    四、年终奖是否列入非工资项目。

    在很多企业，年终奖往往作为企业工资项目进行发放，既然是工资项目，企业不发年终奖显然是从法理上是说不过去的。但也有企业，把年终奖作为企业的非工资项目，以“优秀激励奖”、“生活补助金”、“年度绩效奖”、“新年红包”等非工资项目的形式进行发放，并且设定了相关的发放条件和要求，有通过了合法的程序，淡化了年终奖的工资属性，在这时候，作为企业非工资项目，企业是有自主决定权的，只要达不到发放条件和要求，企业可以决定不发。就类似于企业工龄工资，不同企业对于工龄工资都有不同的规定，有的是按50元/一年标准发放，有的按100元/一年标准发放，有的设封顶值（五年封顶工龄增加工龄工资不再增加），有的不设封顶值，大部分公司对于工龄工资是按在本单位实际工作年限来说。因为在工龄工资方面，国家没有一个统一标准，所以，各企业可以根据本企业的实际情况来制定。而年终奖列入到企业非工资项目后，以“优秀激励奖”、“生活补助金”、“年度绩效奖”、“新年红包”等非工资项目的形式进行发放，企业可以根据本单位的实际情况来制定相关的发放规则、流程和标准。

    五、年终奖是否设置在职时间享受条件。

    一般来说，年终奖往往是对在职一年来辛苦工作的奖励，刚入职或者中途离职的，就无法享受年终奖。如果企业比较有钱的，则按新员工入职的实际月数来计算年终奖发放标准。在年终奖劳动纠纷中，也有企业对于在年终奖发放前离职的员工不给发年终奖，导致离职员工把企业告上法庭，因离职员工达到企业年终奖发放条件（工作满一年时间、达到企业考核目标），员工胜诉后企业不得不给离职员工补发年终奖。因此，如果企业没有对年终奖设置在职时间享受条件，即便是新员工也是要支付年终奖的，这就需要在年终奖发放制度中，明确约定年终奖在职时间享受条件，员工也签字知晓，那么就不会存在争议。

    在司法实践中，很多企业有年终奖发放制度，但没有约定企业盈亏、在职时间享受条件、未列入非工资项目等，往往企业败诉的比例会非常高。在实际招聘中，企业为了吸引人才，会打出“十三薪”、“有年终奖”来吸引更多求职者前来面试，但录用后，企业没有跟录用人员达成书面承诺，而是更多以口头承诺的形式让录用员工先入职，当企业效益不好的时候，会找各种理由和借口不发年终奖，这是造成劳动纠纷的一个隐患点。作为HR来说，应该从专业的角度，为企业年终奖发放制定一个标准的制度，并且采取与企业盈亏挂钩、列入企业非工资项目、设置好在职时间享受条件等措施规避企业年终奖发放风险，既保障企业和股东利益，又能让员工看到希望，有工作目标和盼头，这才是HR存在的价值所在。

查看原文