【管理思考】活不下去了，还要谈“价值观”吗？

背景：当HR负责人李经理发现人销售负责人针对触犯公司“红线“的销售只是象征性对违规员工进行罚款。于是，趁着张总不忙的时候，李经理来和张总沟通这件事了。

HR负责人（李经理）：嗨，张总，最近咱们销售部的情况看着不太妙啊，人手流失得厉害，业绩也跟着受影响。我知道这事儿挺让你挠头的。

销售负责人（张总）：唉，李经理，你说得对。现在这市场冷清，销售小伙伴们压力大得很，工资也不稳定，大家都有点扛不住。我也发现了，有些员工为了自己那点私利，开始动公司的奶酪了。

HR负责人（李经理）：我懂，这是个烫手的山芋。但咱们不能因为眼前的难关就扔了咱们的看家本领——诚信。这可是咱们企业的招牌，要是现在手软，将来公司的脸面和文化可就保不住了。

销售负责人（张总）：李经理，我明白你的担忧，也认同价值观对公司的重要性。但作为销售部门的负责人，我得先考虑团队的生存和发展。现在市场竞争激烈，业务压力大，销售人员的收入直接关系到他们的生活和士气。

我们面临的现实是，如果在这个时候严格执行规定，可能会导致更多的员工选择离开，毕竟他们也要养家糊口。这样的话，我们不仅会失去一些有能力的员工，还可能影响到剩余员工的士气，进而影响到业绩。

我认为，我们需要找到一个折中的方案。对于确实触碰了红线的员工，我们当然要进行必要的处罚，但同时也要给予他们改正错误的机会。我们可以设立一个“改正期”，在这个期间，员工有机会通过提高业绩和表现来弥补过错。

此外，我们也需要从根本上解决问题。我会和团队一起，重新审视我们的销售策略和客户管理流程，确保我们的销售机会不会被滥用。同时，我会和HR部门紧密合作，优化薪酬结构，探索更多的激励措施，让员工感受到公司对他们的重视和支持。

总的来说，咱们得坚持原则，但也不能太死板。团队稳定和业务发展都重要，咱们得找到那个平衡点。这样，等市场回暖了，咱们才能抢占先机，继续在行业里领跑。咱们一起加油，为了公司的未来，也为了咱们自己的饭碗，对吧？

此场景落幕，HR张经理并没有说服销售张总，这是非常还原真实的沟通场景。

那如果我是HR张经理，我会从以下几个维度去处理此件事。

一、立规矩，严执行

咱们HR得像个家长一样，得守住公司的家规家训。那些私下里倒腾客户信息的销售人员，咱们得明确告诉他们，这事儿没得商量，绝对不行！哪怕现在生意不好做，也不能成为他们违规的理由。得让那些越界的人知道，公司对这种不诚实的行为是绝不手软的。

• 咱们怎么办？ 给那些违规的员工来个大整顿，该停职的停职，该降薪的降薪，严重的直接请他走人。然后把处理结果公开，让大家都看看，公司是玩真的。
• 预计效果？ 这样一来，咱们公司的诚信文化就能重新站起来，那些想打歪主意的人也会收敛不少。
•  

二、加强诚信教育，提升职业道德

接下来，咱们得给员工们上上课，加强一下诚信教育。定期搞培训，开工作坊，让员工们深刻理解公司的价值观和职业道德。用实际案例给他们分析，不诚信的行为对个人和公司都没好处。

• 咱们怎么办？ 推出一个“诚信与职业道德”的培训计划，线上线下结合，让大家都能参与进来。
• 预计效果？ 员工们的诚信意识会提高，违规的行为也会减少，团队的凝聚力自然就上来了。
•  

三、调整薪酬，激励人心

销售人员流失，主要是因为挣得少。咱们得重新看看薪酬体系，怎么调整才能让大家更有干劲。

• 咱们怎么办？ 设计一套新的薪酬激励计划，让员工的努力和业绩直接挂钩，提成奖金都跟上。
• 预计效果？ 员工们满意了，工作积极性自然就上去了，业绩也会跟着涨。
•  
• 四、招兵买马，储备人才

销售人员不好招，这是个问题。咱们得加大招聘力度，多渠道找人，提高招聘效率，确保关键岗位上总有人能顶上。

• 咱们怎么办？ 加强和招聘平台的合作，提高招聘广告的曝光率；同时，内部也得有个培训和晋升的机制，培养自己的人才库。
• 预计效果？ 这样一来，就算有人走，业务也不至于断档，咱们的团队能稳住。
•  

五、建立监督机制，反馈及时

最后，咱们得有个监督机制，确保销售部门的行为规规矩矩，不越界。

• 咱们怎么办？ 搞个“诚信监督小组”，专门监督销售行为，处理违规事件。再设个匿名举报邮箱，保护举报人。
• 预计效果？ 问题能及时发现和处理，不诚信的行为就不容易蔓延开来。

总的来说，面对销售人员的违规行为，咱们不能因为一时的业绩压力就妥协。咱们得从制度、教育、薪酬、招聘和监督等多方面入手，综合施策，确保公司的长期健康发展。只有这样，咱们才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，赢得员工和客户的信任与支持。

查看原文

为什么他们要违规？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

1、为什么他们要违规？

作为hr或管理者要从人性角度，去思考员工行为背后的原因是什么？

也就是我们经常说的“动机”。

了解动机，才知道根本原因，才知道怎么去解决这个问题。

针对案例这种情况，可能你会认为的原因是：

业务不景气，市场难做，严重影响销售人员收入，所以他们才会铤而走险，严重违规。

这是原因，但不是根本原因。

因为不是所有的人都会为利益铤而走险，对吗？

而是部分人，或是极少数人。

那这些人和不违规的人，有什么最大的区别呢？

那就是价值观不同。

铤而走险的人，相比较安全和遵守规则，他们更倾向冒风险。

相比较公司利益及大局，他们更倾向个人利益，甚至不惜牺牲公司利益来谋取个人利益。

这不仅不符合公司价值观，甚至可以说人品也是有一些问题的。

因为一旦把客户信息泄露给同行，会产生什么结果呢？

等于公司辛辛苦苦积累下的客户，直接给竞争对手了。

不仅仅是公司当下的利益受损，长远的市场占有、品牌口碑都会受到重创。

这是外部影响。

如果公司没有处理好，内部的员工也可能会因此效仿，负面影响和隐性损失很大。

所以对于hr或管理者来说：

一件是事情既要看当下的企业利益影响，也要看长远的企业发展的影响。

既要看内部的影响，也要看外部的影响，

HR的眼界不能只停留在人力资源那一亩三分地上，甚至只从自己的部门角度去看这件事情。

而是从公司长远的经营发展以及看问题的多角度，综合思考与分析再给出你的专业意见。

而且你的意见我觉得也不是单一的，而是给决策人选择题，即：

如果不辞退，会有什么影响或后果？带来的好处是什么？

如果辞退，会有什么影响或后果？带来的好处是什么？

至于采取哪一种方式，则交给决策人来做选择就行。

2、如何降低违规情况出现？

一是先选对的人

有一句话说“你无法叫醒装睡的人。”

不想好的人、不认可公司价值观的人，你怎么培训都没用。

所以，不要期望随便招一个人进来，然后希望通过公司价值观去影响员工，或是感化他。

这是不现实的，只会造成企业更大的损失。

明智且成本最低的做法，是在一开始就选符合公司价值观的人。

这也是为什么阿里会将考核价值观，并且占50%的权重的原因。

因为底子坏了，面子再好看都没有用。

甚至有时候给企业带来毁灭性的影响。

反而是那些能力低一些，经验弱一些，但看好公司发展前景、认可公司平台，甚至具备有先公后私精神的人。

才是真正可以给企业长期创造价值的人。

（怎么选拔符合公司价值观的人，有兴趣的伙伴可以关注我的主页课程）

二是做好制度建设与执行

如果制度不执行，那制度就是废纸一张。

也就是如果以上行为不算严重违规，或属于严重违规但不至于到辞退的程度，那企业就可以自圆其说。

但如果制度规定属于辞退的情况，但不执行，那就是自己给自己打脸。

以后谁都可以不用遵守制度，任何人都可以践踏。

所以要先看制度内容，根据情况及需要进行修改或补充。

因为只要有一个人违反制度了却并没有执行，尤其是大家比较关心的大事件或关注的事情。

那以后其他人发生同样的行为，或其他违法制度的行为，企业就会很被动，你就没办法处理。

不仅增加管理成本、人员管理就很麻烦，还会增加很多风险。

如果企业自己做不到，就不要往制度里写，或是措辞要严谨，该宽泛一些的可以宽泛一些，不要自己搬起石头砸自己的脚。

以及违规这块需要有层次递进，而不是一步到位。

以及去看严重违规的人到底有多少？

如果人很多，说明企业在人员激励这块是有问题的。

因为一个人出状况时个人问题，整个部门的人都出状况，那就是组织的问题。

还有就是：

如果辞退几个人，企业就活不下去了？

试问，你的竞争力在哪里？那这家企业的问题就大了。

这样的企业，可能你还没有辞退员工，可能员工自己就要离开了。

求职面试课程：《HR求职面试全攻略》-搞定工作

向上管理课程：《HR向上管理的5大技法》-“搞定”你的上级

优秀面试官系列课：《企业面试官全技能提升课》-搞定面试选拔

招聘全流程课程：《从小白到招聘高手的4步修炼》-搞定招聘管理

招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

心理学课程：《心理学在HR工作的实战场景运用- 搞懂人性

企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》-搞懂企业文化

查看原文

做自己，守底线

公司业务不好，销售人员收入低，HR招不来人，销售人员就可以将业务给其他单位吗，这样的红线不守，一定会乱成一团。

所以，针对本案，我的建议是“做自己，守底线”，具体是：

1，赶紧招人

业务说HR一直招不来人，这样的情况要尽快改善，不能一直让人家拿话柄。

具体来说，可以两手抓：一边相办法招聘，比如拓宽渠道，加强招聘技巧的检讨，包括内推/网招/猎头等都用起来；二是看看以前离职业务员的原因有什么，与上级领导商量一下，能否解决或改善一些，特别是可以不怎么投入太多的方面。

这样，一招一留，齐头并进，效果可能好一些，如果只做招聘而不思考如何留人，入职多，离职也多，就失去意义了。

这两项工作，是HR的基础，如果连“人”都不能保证，还谈什么管理或完成工作啊，不管是上级还是用人部门，都不会认为HR是合格的，恐怕连自己的位置都不稳定。

2，守住红线

不管业务/人数如何，公司制度在那里摆着，明明触碰到了红线而不处理，绝对是不行的，至少在HR这里是不能过关的。

如果员工超过了底线，只要证据确凿，一定要开出辞退通知，如果管理人员站出来包庇，也要一同处理，如果HR处理不了，就要书面上报。

制度和红线的守护，既是HR的最后职责，也是公司立足的底线，再走一步，管理和经营都将不复存在。今天过了一点红线，或者只有一件事发生了，或者只有一名员工这样做了，明天，就会有多件事/多名员工超过红线很多，这个发展速度，比想象更可怕。

那么，用不了多久，挖空公司，将所有业务交给外人，还能找出诸多公司存在的影响业务的方面来做借口。

是的，错误的东西，如果不及时刹车，就会如洪水般泛滥和汹涌，其危险程度和破坏力是不可想象的。在现实中，还没有哪一个老板或公司敢在这个底线上让步。

退一万步讲，即使这些人离开了不做公司业务，也远比在职拿着公司的工资而将业务交给外人要强得多，吃里扒外，是什么性质。如果自己的家人也如是对待你，你会怎样，亏得这位业务管理人员说出那些话来，根本就没有站在公司利益思考一分半点，只站在员工角度在思考。

3，利益问题

这位业务管理人员说员工“工资低”才允许那样干，那么，我们不妨来小分析一下：

业务人员觉得公司业务不好，自己收入低，那完全可以离开这里去物色好的平台啊，为啥在站在这里却把屎拉给别人呢？吃里扒外，两头赚，是什么东西啊。

业务负责人的说词更难以理解，你是部门负责人，理当处处站在公司角度来思考问题，可偏偏只站在员工利益呢，这不得不让人想到“员工那里的好处没少拿吧”。这种没有底线和原则的管理人员，根本就是不胜任的典型。

还有，HR角度，于公司来看，你们都违反了公司规定，为啥不能处理，先不管我招不招得到人，都要先处理了你们再说，情愿没人做业务，也不能允许这种行为的人继续留在公司，否则，公司的损失将越来越大，吃空公司是迟早的事儿。况且，HR从你们那些违规行为中得到什么好处了吗？如果只是一丁点好处，还不足以不处理你们，要冒那么大的风险，是不值得的，除非利益不错，嘿嘿。

4，立威契机

员工或管理人员出了这么典型和严重的问题，这正是HR立威和表现的最好时机。

平时他们作威作福，让HR没少受气，现在他们干出这样的事情来，要立即迅速的拿到证据和事实，快准狠的进行处理，并立即上报公司。

这样做，不但能够在公司内立HR之威，也能在领导心目中树立“正能量”的形象，今后就会更加信任HR，让HR管更多的实事。

如果与之同流，是难保不露馅的，时间也长不了，说不定他们还将锅甩给HR，到时候，就难以洗脱干净的，即使从他们那里得一点好处，也是完全不值得的，被他们拉下水，是随时都要谨防的。

查看原文

企业管理——业务低迷下的资源变现，其实有方法

（本文2914字，整体阅读需10分钟。请据需阅读，对于本话题的论述在第三大点）

一、经济有时在于资源的使用性价。——资源的性价起于资源能用起来

在以前银行有个贷款政策，叫多方联保，以此借贷。意思是三家或三家以上企业自愿互相担保，并联合向金融机构申请贷款。如果一方还不起，那其他方负有代偿的义务。

而这种联保的金融借贷方式，目的是为了调动社会资源、推进诚信合作、达到企业共同发展的目的。

估计这种借贷融资的方式现在也应该还有。只是在今天这个信用丧失的年代，估计不易实现联保了。现今的人思考都是阴谋论起，而不再一切向好。

而这种联保的本质，其实就是企业资源互通有无、合理利用的行动之一。

就如今天的共享经济一样。

其本质其实就是资源在平台的组合下，实现资源的合理调剂使用。

虽然这个模式还因文化与素质等原因，导致诟病很多。本想节约资源，用好资源，反而成了资源的浪费。

其未达目的的原因，其本因很简单，这种经济模式是以资源效率提升而提出，但资本应用这种模式却不是为了资源的使用效率。资本只是在这种理念上碰瓷而已。

但不可否认，这种共享模式，在理论上确实可以减少很多资源的浪费。从而提升资源的使用效率。

二、企业资源对于员工应该如何管理？——通过机制让员工用资源为企业获利。

想来很多人都知道海底捞的开店政策。当你培养出一个店长并成功开店，你将获得该店的部分收益。

而事实是这个师傅在培养店长，促成新店长开店的过程中，他自己除了他付出培养的精力以外，可有出过其他什么资本？在新店中，他是否又出过什么资本？

显然，除了培育的教带过程，基本没有。

那他靠的是什么来实现店长培养与新店收益的？

——海底捞的企业资源。无论是品牌，菜品、物流、还是顾客，都是资源。

海底捞的培养机制，新店增开的投资与分配机制。同样是企业资源。

甚至海底捞店员粘住顾客的资源，无论大小礼品，菜品，都是属于海底捞的企业资源。

而这些资源，不仅是为给企业粘住顾客，同样是为员工粘住业绩与收益。

那么，话题中“属于公司的客HU资源或销售机会”给予以了其他渠道或者中介以实现了利益，与上述海底捞员工对企业资源的使用。有什么区别？其区别在哪里？

很显然，只在于企业对资源应用与资源效益的认知不同。从而带来了对于资源管理的截然不同。

一个好的资源管理机制，在于能够通过该机制，激励员工可以千方百计的设法，在机制许可范围内去使用企业资源。为企业和自己创造收益。从而实现双赢。

所以，一个优秀的企业老板，要做的不是对资源的牢牢占据。而是对手中资源的不断开发。这份资源，不仅是资产，还是员工，也是同行。

而资源开发利用的高级境界就是空手套白狼。——运用机制让资源能动起来。

你用不来，用不了，那就让会用的，要用的人来用。你只要能从中获利就好。

所以，如何将企业员工的资源归为企业资源，如何将企业资源盘活成收益，就是我们的各种资源应用机制中所需要考虑的。

比如：

一个销售型公司，可以向员工确定一个企业保底收益和最高限价的政策机制。以确保在员工自由发挥销售的过程，可以保证企业收益，同时不会扰乱市场。

这时给到员工手中的产品就成为员工争取收益的工具。——他可以尽情的在区间内拔高价格。多卖多得，不仅可以实现提成，还能吃差价。而企业同样能保证收益。且员工能收获越多，他就越想实现更多销售，则企业收益自然越多。

所以，同样的使用资源，如何能实现员工与企业双赢，在于你对于资源管理与收益认知的思维逻辑。

要明白，只有资源得以变现，企业才会有收益。而只有员工有收益，才会有员工帮企业收益。

三、资源价值观？——正确有效的价值观才会让人认同。

话题中说该销售人员触碰了“不诚信”的价值观。

意思是违反规定，用公司资源给别人去为自己换取收益。

虽然，从制度上来说，是不应该。但我们应该知道，有的制度其本身其实并不够合理或者不够优好。有着可以完善，并能更好实现管理和激励的地方。

我们来看看话题情况：

话题中销售人员为什么“要将属于公司的客HU资源或销售机会，转让给其他销售渠道或中介”？

如果该公司能将该客HU资源或销售机会变现，他还会吗？

显然不会。

只有本企业消化不了该客HU资源，不能实现该销售机会。或者就算是可以消化，但明显企业的成本收益率太低。他才会将资源和机会给别人吧？

而在本话题中，其更多的可能显然是属于前者。

也就是如果该客HU资源和销售机会，留在企业手里。也只是一个空叹，那为什么不能将这份资源加以利用实现收益呢？

很明显，企业方生气的原因，其实质是企业没有能在该份资源与机会的应用中获得收益。

因此，认为员工严重违反公司有关员工不能将企业资源私自转让给他企的规定。使企业的潜在利益受损。

因为按公司逻辑：

公司现在没有产品满足该客户的消费需求（比如现房），但如果该客户能一直抓在手里，当企业有了合适的产品时，就可以满足其需求，这时企业就能获利。（话题中公司多半是房产销售公司，如寻房，卖房等）

但显然，这种逻辑有点想当然。

没有哪个顾客会一直绑定在你这个公司，等你有资源时来消费的。——除非你也能办成先储值有优惠的会员制。

就如你去街上买东西一样。虽然长期在你这消费，是你这的老顾客。但这次你这没有合适的，我还会一直等你有了再消费吗？

显然不会。

顾客这种资源，虽然通过公关会有一定的粘性，但这种粘性，并不是万能胶，怎么都粘得住的。

所以，有的客HU资源与销售机会，其实就是现在不用，可能就过期作废。——别人去别家了。

所以，一个企业对待资源的价值观，不是把在手里，而是要将资源变成收益。

所以，面对市场行情低迷，企业、员工收益皆不能保证的情况下。企业要做的是如何将现有资源盘活，资源运转才能产生收益。

比如：

允许员工将属于公司的客HU资源或销售机会转让给其他的同行。但该笔业务必须是员工代表公司与该同行企业之间进行合作，形成的一笔合作业务。

即：以公司身份使用资源，公司作为资源的拥有者，必须要享有一定的收益。也就是员工（代表企业）与同行谈合作收益分成。企业与员工共享这份资源的开发使用收益。

具体收益如何分配，则要看两个方面：

一是该资源的拥有属性情况。

即企业在资源的管理属性上的机制如何。对于员工获取的资源在企业属性与个人属性上如何区分。全属企业，或者属于其他个人开发的资源，又该如何区分。拥有属性不同，那么在收益上的占比自然不同。

二是看实现资源变现过程中的贡献情况。

有的员工发现的客户，其实只是一个契机或者切口。而如何实现销售，将资源变现，其整体过程可能并不是由该员工完全个人就能变现的。

因此，还要考虑变现过程中的各方贡献价值。特别是这种合作开发实现客户的情况。

所以，在企业里说价值观，我们一定要搞清楚是哪类价值观。

而对于资源价值观，则一定是资源产生效益，才符合资本逐利的价值常律。

而如何将企业资源盘活，尽可能的产生收益，则在于管理与机制，依据社会环境、员工生存状态、员工激励需求等去作合理的建设与调整。

小结：

1、在企业管理中，我们要有企业与员工合作共赢的思维。员工不仅是下属，有时也同样是合作伙伴。要做的其实就是分钱管理。

2、企业资源的应用，有时对于企业本身来说，也同样可能存在局限性，而将员工作为伙伴就可以无限的缩小企业局限。有更多的可能将资源盘活，变现。

查看原文

 本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

     【摘要：本文第一部分分享了突破公司价值观底线行为给公司带来的危害之处；本文第二部分分享了给到题主所在公司HR负责人的系列建议。】

一、有些底线不可碰：

       在企业管理中，作为HR我们常常强调规章制度、业绩目标，但在追求这些的同时，有一些底线是绝对不能触碰的。这些底线关乎企业的根本利益、长远发展和文化根基。

       在我看来，题主所在企业当销售人员私自将公司的客户    资源或销售机会转让给其他销售渠道或中介，以谋取私利时，这种行为就严重触碰了题主所在企业的价值观底线。这种突破底线的行为应当禁止，而不能以任何借口而“高高举起、轻轻放下”。

        为什么我秉持这种要大胆对突破价值观底线行为说不的观点呢？因为此类突破价值观底线的行为（不仅限于题主举的案例，不同的企业应根据其自身价值观有不同规定）会给企业带来巨大危害：
      首先，突破企业价值观底线的行为损害的是企业的信誉。客户是企业的生命线，他们的信任和支持是企业赖以生存和发展的基础。当题主所在企业的销售人员将客户   资源私自转让，不仅违背了与客户的信任关系，更可能让客户对企业产生质疑和不信任。这种信誉的损害是金钱无法衡量的，且一旦失去，就很难再挽回。

      其次，突破企业价值观底线的行为还破坏了企业的文化。企业文化是企业的灵魂，它代表着企业的价值观、使命和愿景。当销售人员为了个人利益而违背企业价值观时，就破坏了企业文化的纯洁性。这种文化的破坏一旦被题主所在企业“高高举起、轻轻放下”会让其他员工产生疑惑和迷茫，甚至可能引发内部的信任危机。

      再者，突破企业价值观底线的行为还可能给企业带来法律风险。从法律风险的角度来看，题主所在企业销售人员的这种违规行为也可能给企业带来法律诉讼和巨额罚款的风险。一旦被发现，企业不仅需要承担法律责任，还可能面临品牌形象的重创，进而影响其市场竞争力。

      最重要的是，这种突破底线的行为对企业的长期发展有着难以弥补的伤害。一个企业的成功不仅仅取决于短期的业绩和利润，更在于其能否持续、稳定地发展。而销售人员的违规行为会严重破坏企业的内部生态和市场环境，为企业的未来发展埋下隐患。

      在当前的市场环境下，企业面临着诸多挑战和压力。然而，这并不意味着我们可以为了短期的业绩和利润而忽视那些不可触碰的底线。相反，建议贵司HR负责人更应该坚守底线、加强内部管理、提升员工素质，以确保企业的健康、稳定和持续发展。

      对于销售人员私自转让客户     资源和销售机会的行为，建议题主所在企业必须采取零容忍的态度。一旦发现此类行为，应立即进行调查和处理，以维护企业的利益和形象。

      Tips1：题主所在企业的销售人员的违规行为不仅损害了企业的短期利益，更可能对企业的长期发展造成难以弥补的伤害。因此，建议题主所在企业人力负责人必须对这种突破底线的行为大胆说“不”，维护企业的根本利益和长远发展，切不可对此行为当事人“高高拿起、轻轻放下”。

二、价值观前见真章：

        针对销售人员私自转让客户  资源和销售机会的严重违规行为，建议贵司不仅要严肃处理，更需要从制度和文化层面进行深入反思和改进。

       以下将从检视规章制度、与高管及业务部门领导沟通、淘汰不合格员工、招聘新员工以及管理建议等几个方面，探讨如何维护企业价值观，确保企业健康发展——也是给到题主所在企业HR负责人的系列建议。

       1、检视并完善公司规章制度

       在防止击穿企业价值观相关行为方面，建议题主所在企业HR负责人检视企业现有的规章制度——看是否可能存在不足之处。

      如发现不足之处，建议题主所在企业针对击穿企业价值观行为制定更为严格的处罚措施。任何突破企业价值观底线的行为，如题干中提及的私自转让客户   资源和销售机会，都应被视为严重违规。对于此类行为，企业有权依据规章制度与相关员工解除劳动合同，以维护企业的根本利益和长远发展。

       2、与公司高管、业务部门领导统一看法

       企业内部必须保持价值观的统一，这是确保所有成员遵循相同原则和道德标准的基础。为了实现这一目标，建议贵司HR负责人与公司高管和业务部门领导进行深入的沟通和协调。通过定期的会议、培训和交流活动，确保他们充分理解和支持企业的价值观，并在日常工作中践行这些价值观。只有高管和业务部门领导以身作则，才能引导员工树立正确的价值导向，共同维护企业的利益和形象。

       3、“后门驱狼”：淘汰不合格员工

       对于触碰企业价值观红线的员工，无论其业绩如何，建议题主所在企业应考虑坚决予以辞退。这种做法不仅是对违规行为的惩罚，更是对其他员工的警示和教育。通过淘汰不合格员工，题主所在企业也是向全体员工传递一个明确的信号：企业绝不容忍任何违背价值观的行为。同时，这也有助于净化企业内部环境，提升整体员工素质。

      4、“前门迎新”：招聘新员工

      在辞退不合格员工的同时，建议题主所在人力资源部要积极招聘符合企业价值观的销售岗位新员工。

      为了优化招聘流程、提高招聘效率，建议题主所在企业人力资源部可以考虑加强与高校、职业培训机构等的合作，拓宽招聘渠道。同时，通过完善面试和评估机制，确保新入职的员工不仅具备专业技能，更能够认同和践行企业的价值观。这样，新员工能够迅速融入企业并贡献自己的力量，为企业的持续发展注入新的活力。

      5、其他管理建议

     针对销售团队和其他部门的管理，我给题主所在公司提出以下管理建议：

    1)加强员工培训：定期组织员工参加职业道德、法律法规以及企业规章制度等方面的培训，提升员工的法律意识和道德素养。

    2）设立举报机制：鼓励员工积极举报违规行为，确保企业内部环境的公正和透明。对于举报属实的员工，可以给予一定的奖励和表彰。

     3）优化激励机制：通过建立合理的绩效考核和奖惩制度，激发员工的工作积极性和创造力。同时，对于表现优秀的员工给予晋升和薪酬方面的激励。

      Tips2：综上所述，维护企业价值观需要题主所在企业HR负责人从多个方面入手，包括完善规章制度、加强高管和业务部门领导的引领作用、淘汰不合格员工、招聘符合价值观的新员工以及综合运用各种管理手段等。只有这样才能确保所有员工都能遵守规章制度和价值观，共同推动企业的健康发展。

查看原文

有网友问刘不是：

公司发现，有销售人员私自将公司的客户或销售机会转让给其他销售渠道或中介，通过利用不同渠道来源的客户提成差价来谋取私利。依公司规定，这属于严重违规，理应辞退，但销售部门负责人只是象征性对违规员工进行罚款。

理由是：企业受大环境影响，业务不景气，销售人员因收入低导致流失严重，你HR又一直招不来人，所以，该销售虽然触碰了“不诚信”的价值观红线，但此时应该睁一眼闭一眼，因为再辞退就“没人干活了”，业绩更受影响。

销售员都活不下去了，还要谈“价值观”吗，给这家企业的HR有哪些建议？

坚守诚信价值观，HR需要先行

销售人员都活不下去，需要干私活进行维系生存，究竟是谁之错？在大是大非面前，首先是HR没有守住底线，今天员工就连“不诚信”这种敬业红线都触碰，难免不保证明天他们会拿公司的资源私下进行交换，如果销售人员连公司底线都不遵守，还要随意撕烂公司的底裤，那么这个公司的“价值观”还谈何有颜面存在呢？

当断不断，必受其乱，面对销售人员违规转让公司客户以谋取私利的情况，以及公司销售部门负责人提出的保留违规员工的理由，作为HR，应该坚守公司价值观，正确处理员工行为与当前业务困境之间的关系。

第一，价值观融入企业文化，强化合规操作与警示

正确明确地进行价值观表述，将诚信作为企业的核心价值观之一，明确、具体地阐述其内涵、外延以及在企业运营、员工行为中的体现，确保全体员工对诚信有清晰、统一的认识，尤其是像销售这样的核心岗位。请求公司高层支援和进行示范，企业高层管理者应以身作则，通过日常言行展现对诚信价值观的坚定践行，树立榜样，让员工看到诚信在企业决策和行为中的重要地位。通过文化宣传，进行“广而告之”，通过企业内部视频、广播、通讯、海报、公示栏、研讨会、员工大会、培训活动等形式，持续宣传诚信价值观，使之深入人心。

强化合规培训与警示教育，重申公司相关“红线”政策，即使面临业务压力，也要组织全员进行企业规章制度、职业道德与诚信文化的再培训，特别强调客户保护、销售行为规范等相关内容，明确违规行为的严重后果。进行案例警示，公开通报已发生的违规案例，让全体员工认识到公司对这类行为零容忍的态度，即使在困难时期也不会放松对价值观的坚守。同时加强内部监督与审计，一是升级销售管理系统，增加客户流向监控，定期审计销售数据，及时发现并查处违规行为；二是建立便捷、保密的内部举报渠道，鼓励举报，同时保护举报人的合法权益。 

第二，优化绩效与激励体系，考虑设置专项诚信奖

建议调整销售人员销售业绩提成结构，通过调研市场标准，确定提成计算的基础，可以是销售额、毛利润、净利润、新增客户数量、续签合同金额等，合理调整销售提成比例，考虑是否区分新客户与老客户、不同产品线或服务类型的提成基数，缩小不同渠道来源客户的提成差距，减少违规动机。同时，引入多元激励机制，对于关键业务领域、高利润产品或战略新品，可适当提高提成比例以激发销售积极性，如团队奖金、季度/年度业绩奖励、职级晋升机会等，提高合法合规销售行为的收益预期。

也可以考虑设置专项诚信奖金，对严格遵守公司规定、维护客户的销售人员予以额外奖励，以正向激励引导正确行为，引导销售团队正能量。表彰并激励销售人员在客户沟通、业务处理、团队协作等方面展现出的诚信行为，树立诚信榜样，强化公司诚信文化，同时提升销售人员诚信意识，降低不诚信行为发生率，增强客户信任，提高客户满意度和公司口碑。对销售人员诚信行为进行奖励，比如客户关系维护方面是否始终坚持客户至上，业务处理方面是否严格按照公司流程和法规操作，无虚假交易、数据造假、违规承诺等行为。 

第三，短长期招聘策略并举，加快销售团队人员更迭

换不了思想就要换脑袋，短期内加大招聘力度，利用多元化招聘渠道，拓宽招聘渠道，利用线上招聘网站、社交媒体、行业论坛、猎头公司等多元渠道发布招聘信息，扩大求职者覆盖面。简化招聘流程，优化简历筛选、面试安排等环节，提高招聘效率，如采用电话初筛、视频面试、群面等方式，减少不必要的等待时间。对于短期入职的销售人员，可提供更具吸引力的短期薪酬包，如较高的底薪、签约奖金等，以吸引经验丰富、能快速上手的销售人才，适当时候可以招聘兼职的销售人员，比如实习学生等。鼓励内部转岗，对有销售潜力的其他部门员工开放转岗通道，提供必要的培训和支持。

长期招聘策略方面，分三步走，即第一步做好人才储备池建设，对投递简历但暂不符合当前岗位的优秀销售人才进行入库管理，保持联系，适时邀请加入，提前与目标院校建立合作关系，开展校园宣讲、实习项目等，吸引优秀应届毕业生加入；第二步做好雇主品牌建设，提升企业知名度，通过公关活动、行业会议、社交媒体等渠道宣传公司业务、文化、发展前景，提升企业在销售人才市场的吸引力；第三步，优化员工福利与职业发展：提供具有竞争力的薪酬福利、完善的培训体系、清晰的职业晋升路径，打造吸引并留住销售人才的良好工作环境。 

综上

解决销售人员价值观偏离，拿公司渠道干私活的事情，必须“红线”+“人才队伍建设”两手抓，两手都要硬，这两者缺一不可，企业诚信价值观是大是大非的问题，这条“红线”就是公司的天条，任何人都不能逾越，谁违反了，这就是“掉脑袋”和“砸饭碗”的事情，这是“下十八层地狱的天条”。

同时，企业人才队伍建设必须抓紧时间跟上，企业经营再怎么困难，也不能让销售人员活不下去，过不了日子，必要的底薪和差旅费必须保证，只要企业存在一天，人才招聘的端口永远都不能关闭，锁定目标人才画像，根据公司战略和发展需求，进行优秀销售人才招募和培养，这样的“药”一定不能停。

查看原文

      销售人员私自将公司的客户或销售机会转让给其他销售渠道或中介，通过利用不同渠道来源的客户提成差价来谋取私利，这一现象其实是一种“飞单”。现在公司面临着业务萎缩，人员流失，如果严格按章办事，可能就要把销售员辞退，但是由于招聘不给力，辞退了就没人干活。那公司要不要按制度对飞单的销售人员进行处罚？作为HR，我们如何破解这一问题？

       笔者个人的观点是：对于公司而言，飞单就应该严格按制度处罚，否则公司只会坏得更快、更彻底；对于HR而言，当务之急要解决人才供应和团队稳定，人员规划和激励、招聘都是当务之急。

       一、乱世用重典

      •制度只是理念的外化体现：公司底层的理念肯定是要诚信，所以不能容忍飞单现象，既然制定了飞单开除的规定，那讲道理就是要遵守的。如果打破了这一制度，就是在动摇公司最底层的理念，也就动摇了员工的心理认知。试想一下，理念和认知一动摇，久而久之，张三、李四、王五大家都飞单，公司就成了一个四处漏水的大锅，焉有水能存得住。

      •治乱世，还得用重典。不知道大家有没有发现一个现象，当公司的业务蒸蒸日上，形势一片大好的时候，老板会睁一只眼闭一只眼，对下面人不太过分的违规也不太计较；而一旦公司的形势变差，公司的审计就会到处查案抓人。为啥？因为形势好的时候，公司挣钱多，锅里的也多，大家都挣点钱，无非是老板拿大头，下面人拿小头，老板也就不那么计较了。但是形势恶化，锅里没有多少余粮的时候，老板肯定要严刑峻法的，因为不这么做，公司就没钱可赚，甚至破产。所以面对案例中这种情况，你想老板的心里是什么个想法？

       二、核心是解决人的问题

      公司当然想要对飞单零容忍，但是现在的卡点是没有人：一方面是人员流失严重，一方面是招不到人，这个难题才是目前公司纠结的关键问题。所以对于HR来说，目前最要紧的是解决人的问题，大概可以从以下三个方面来考虑：

       1、人员重新规划

       现在的问题是，业务不景气，销售人员的收入低，这里有一个前提是销售人员的数量没有和业务的下降速度保持同步，如公司销售收入减半，但是销售人员可能和之前还差不多。这种现象相信大部分公司都有遇到，那怎么办？

       如果解决不了收入问题，后续的人员保留和招聘新人都是死结。这就需要HR部门会同销售部一起重新根据业务情况进行人员规划，根据销售预测，结合实际的工作量，测算出最合适的人员结构，如需要多少销售人员，分别是什么层级等。这里并不是说销售人员一定要和销售收入下降保持同步，但是一定要有一个合理的值。这是我们后续解决收入问题的前提。当然进一步地，公司所有人员都应该进行一次梳理，形势危急时，除了直接的业务价值链上的部门优先保证外，其余的非价值链部门都应该优先进行缩减，这样才能控制住人工费用，把人工费用花到刀刃上。

       2、更新激励措施

       销售员飞单，除了那些极少数的坏份子之外，更多的人可能是面临销售额下降，个人收入锐减后铤而走险的选择。所以，公司应该解决销售人员的收入问题，可以在人员重新规划的基础之上，重新制定激励措施。为了应对颓势，可以考虑加大弹性的奖金部分，更大程度地调动员工积极性。当然前提是大的人工费用总盘子要控制住，不能给公司增加太多额外负担。所以，上面才提到，要对人员进行精简，就是要去脂增肌，把冗余减掉，把钱给到真正有产出的员工。

       3、招聘还得下大功夫：解决了上面的人员规划和激励措施后，HR也要在招聘上下大功夫，解决人才的供应问题。这里的手段很多，不是本文的重点，就不赘述了。

       三、老板的态度很重要

       上面我们从公司应有的态度，HR应该采取的策略和措施加以论述。另外一方面是，HR还要考虑事情之外，重点是老板的态度。如果老板也很支持要采取果断措施，那HR就快速执行就行；如果老板态度暧昧，甚至是反对，那HR如果一味坚持自己的意见，很有可能会成为出头鸟。所以，HR也要审时度势。当然如果形势都如此这般了，老板还是这样的暧昧和犹豫，HR也需要早做打算，毕竟这家公司可能也不会长久。（本文完）

查看原文