宜泽 2021-08-06 10:22 回复 赞(1) 8楼
这种情况一般都容易发生在小公司身上,从描述来看,题主的公司规模可能也不大,而且她也提到“机制都是总经理直管”,可窥一斑。
对于小公司来说,招聘管培生、人员储备什么的都是不可行的,本来公司规模都不大,还招一批干不了活的闲人进来,放哪呢?另外成本不考虑吗?所以这条路是走不通的。这也是为什么题主的领导要求的“选”人的策略是尽可能的招聘“同行业”“有经验”“培养较短”的原因,哪有那个精力去搞这些乱七八糟的事!
既然是小公司,受限于条件,也不要把什么育人看得太重了,优先保障的是自身的生存,一切以在满足最基本业务运营的基础上寻求成长为核心原则,故核心其实就是减少流动,尽可能的留人。要留人,就要考虑人流动的原因是什么,人的需求在哪里。问问自己,现代社会,打工图个什么?图升职?升职又是为什么?职务给得高,工资低了行不行?说白了还不就是收入嘛!
所以,留人的核心,根本不是什么“更高发展”,那都是表象。真正核心的,还是工资有没有上升空间,当然工资要想上升,公司必须有上升空间。如果公司业务一成不变,那也就意味着你们公司处于红海,甚至处于夕阳阶段,那用人战略是完全不同的。
回到话题,解决这个问题,核心还是让员工对工资收入提升有良好的预期。小公司没有岗位变动,通常也很难做出什么样的工资体系。那最简单的办法,就是把人员细分一下,分成核心资源员工、重要能力员工和一般员工,对于核心资源员工,离开是公司的重大损失,所以就要尽可能的把他与公司绑定,比如拉入到公司的股东圈子里来,对于重要能力员工,离开的话,公司可能的花费一定的精力才能恢复现状,所以要尽可能的争取他不离开,比如给予一定的分红权或设计更优秀的奖金方案。对于一般员工,离开可能会造成一些影响,但不是不能接受,所以这部分员工的重点一是继续拆解他的工作内容,尽可能的分解成更普通、可替代性强的工作,另一方面,在外部市场寻找更匹配的招聘渠道。
最后,这竟然是一个2018年的问题,几年前的坟贴都能挖出来?佩服!
鱼刺哥哥 2018-08-10 11:12 回复 赞(0) 3楼
你的问题描述好凌乱啊。。。说说如何留人吧,不一定全对仅供参考哦~
现在的职场是80 90当道,有个很大的特征是流动性大,一言不合就离职,如何留人的是个大问题。我看到你们目前存在的几个明显的问题是:
1、人才储备不足,老员工离职就会出现职位空缺;
2、自身的薪酬水平不具备竞争力;
3、没有好的激励方式;
分析下其实都是成本的问题,这也是大家都苦恼的问题,对此我的想法是:
1、可以适当增加人才储备,根据需要储备率在10%到30%左右即可,这方面的投入虽然多,但是也避免了岗位空缺给业务带来的问题,如果成本上有限制可以考虑去医药类高校招实习生(黑心的说,真的很省),实习生的弊端是没有经验、不稳定,但是你们公司一些不重要的基础业务可以交给实习生吧;
2、3可以放一起说,首先作为销售类行业,你们的奖励制度是否完善呢?那些业绩好的人是否能拿到更高的薪资?就算没钱,但是你们能否从其他角度给员工激励呢?比如合理化公平的晋升通道(就算是画饼也好,虽然我很讨厌画饼这种行为,而且操作很困难)、又比如一些名誉上的荣誉(比如优秀员工评选、月度季度年度销售榜单,当然以上都需要有一定物质奖励哦,成本挺少的)、再比如一些员工关怀(生日祝福、生日会、入司周年祝福、十年司龄纪念品)之类的。总之就是花小钱办大事,有时候结果是出人意料的。
当然,由于不知道你们公司的实际情况,我给出的也都是偏理论性的东西,最大的作用在于引导你的思路,如何实施你可以灵活一些,希望能给你帮助
周施恩 2018-08-10 11:04 回复 赞(0) 1楼
从基本情况看,你们公司还算不错。但不能停留在老路上,大家都在发展,如果你们公司不发展,就会被别人超越,将来越陷越深。温水煮青蛙。建议:
1、适当增加校园招聘,招聘管培生,进行“适度冗余”下的年轻人才储备,慢慢建立人才梯队。这样一来,就不怕老员工离职了,老员工们也就意识到自己必须努力,否则就会被别人替代。
2、改变薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构,使其更有激励性;同时,改进绩效考核系统,并将之与新的薪酬方案挂钩,形成薪酬+绩效的双重激励。
在市场中打拼的公司,至少每半年进行一次薪酬福利对标,每年对考核指标和薪酬水平进行微调,确保公司的激励机制动态提高。
如果你水平够高,可以尝试建立任职资格体系,建立多通道职业规划。这是民营企业必须要建立的,否则就会被慢慢淘汰。