公司业绩什么的都很好，第一批和老板一起经过创业磨难的人都进入了管理层或成为了部门骨干，老板对他们也很好，所以很少有流动的。
但关键岗位就那么多，虽然我们也看到很多新成长起来的苗子，潜力很大，都是我们想挽留的对象，也没办法让他们多压担子。因此有人选择离职甚至很多到了竞争对手那。
对于这个“幸福的烦恼”，HR该怎么做呢？
Nick-HRM 2022-04-06 08:30 回复 赞(0) 15楼
对于新成长起来的人，可以通过以下几个方面进行人才激励：
1、若有新业务板块、新岗位出现时，可以优先考虑这些符合要求的人才，比如省外业务，新开拓业务，一般老人不一定愿意挪位置，那么，创造出新的位置，给这些新的人才一个发展通道也是一个考虑思路；
2、若没有新业务板块，没有新的岗位出现，那么我们就可以考虑给这些人赋予新的工作职责和内容，进一步提升这些人的全面性，成长空间。比如，通过工作内容的横向或者纵向延展，提升新人工作能力的丰富度；比如，通过轮岗，兼岗，挂职等方式，让新人对其他岗位也有了解，能够更全面理解公司的业务。
3、对于符合要求的新人，可以以B角身份，参与到部门或者团队的会议来，通过继任者计划，进一步强化B角人员的心理诉求，在A角请假或者外出，甚至有意可以前置授权或增加节点审批或传阅抄送，让B角能提前熟悉了解A角的工作内容。
4、对已经是部门负责人的，已经在关键岗位上的，公司也要为这些人谋发展和出路，想方设法让这些人的工作内容职责扩大化，才能让现有的人给予机会。
至于常规的评级，评优，评先，加薪，都是辅助手段，从根本上创造更多的位置，梳理工作职责，做大蛋糕，提升人员的总体素养才是王道。
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