员工工作绩效与培训挂钩的经验分享

作者昌拓宇更新于：2016-06-23 16:54 36864

内容来自 2016-06-29 打卡话题

　　我是一家物流公司的培训专员，刚接触培训不久，目前很多工作还停留在基础操作执行层面。一直以来，同事们对培训都不怎么感冒，老板也觉得培训不能创造价值，所以大家对培训都不怎么重视。
　　前几天，领导让我出一个不同工种的技能培训的方案，要求和绩效考核挂钩，这真的难坏我了，因为培训转化周期比较长，效果又难以量化等原因，所以培训效果与绩效很难直接挂钩，感觉这已经超过我的能力范围了。
　　请问各位大咖，员工个人的工作绩效如何才能与培训挂钩？可以分享一些您的成功经验吗?

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员工个人工作绩效与培训挂钩，办法多多，分享一下我的经验。培训与员工个人工作绩效挂钩，牵涉到HR与其它模块的协作，在与员工个人工作绩效挂钩的初期，可能会增加其它模块同事的工作量。我认为：第一你需要争取上级领导对你工作的支持和配合；第二必须获得绩效模块同事的帮助。否则你做起来会困难重重。我们公司现在也在推动培训与工作个人绩效挂钩，不能说成功经验，根据赫兹伯格的双因素理论，“没有不满意”或者说“比以前满意”。因为每个公司的实际情况有不同，不能一概而论，需要你自己去探索和创新。

1、将培训的核心素质列入价值观考核

针对 “同事们对培训不感冒，老板觉得培训没有价值，大家对培训不重视”的状况，这个问题的解决从绩效角度来说，建议引入价值观的考核。因为我不太清楚物流公司的绩效模式。在我所在公司，员工的价值观及职业素质的考核会占30%的考核权重，因此在员工价值观及职业素质的评估表上，我们会加上两个维度“学习能力”和“分享”，每个评价等级都对应有详细的行为描述。可不要小看这两项，对于推动培训至关重要。这就是变员工“被动学习”为“主动学习”，建设“学习型组织”的重要抓手。

2、将工作绩效情况与培训效果评估挂钩

将一个具体的系列培训与个人工作绩效挂钩则更好操作。以各工种的技能培训为例，首先我们需要选取两个对比组，将参与技能培训的员工没有受训前的绩效情况记录下来。比如他们的绩效等级、绩效分数、绩效系数等。如果没有绩效等级的，可以记录下他们的劳动生产率、产量、产品合格率等指标，列在excel的表格里。培训结束后，我们再统计一次绩效情况，与之前绩效情况进行对比。分析出哪些受训人经过培训进步了，哪些员工没有改善，或者有些KPI指标是有明显提升的。这里有两个关键：第一，培训的目的必须明确，就是通过培训我们希望提高受训者的哪些方面的能力或水平，行为得到哪些改进，这一步是确定对比组的KPI指标。第二，如何确定培训可能提高的KPI指标和标准，这个是技术活。因为笔者对物流行业不了解，所以不能做详细解答，基本的思路就如以上所述。绩效情况的对比，可以是同一批受训者的前后对比，也可以是参加培训的人和没有参加培训的人，不同对照组在接受培训后的前后绩效对比。但即使如此操作，也很难说工作绩效的提升一定是由于你的培训所影响的。培训效果评估，根据柯式四级评估理论，行为层或结果层的效果培训最难，在业界都没有非常成功的案例。所以，我们不要追求完美。考虑到成本，当需要培训与个人工作绩效挂钩时，我们仅选择具有典型性的重要培训。每次培训都做成果层的评估，岂不累死。

3、将绩效反馈应用于培训需求

在我们公司绩效考核评价与改善建议，绩效组需要进行汇总和整理，然后交给培训组进行分析。目的就是应用于以后的培训需求。我们经常苦恼培训需求不准，员工想做的培训没安排，员工不需要的培训安排了很多。公司也是类似情况。如何精准地找出培训需求呢？众多培训需求获取渠道中，来自于绩效的反馈老板最认同，通过绩效我们能够发现公司、部门的弱项，员工的能力或知识欠缺，然后针对员工的一些薄弱点和技能瓶颈，可以通过培训补强。绩效结果的运用更多应与培训挂钩，而不是将绩效差的员工淘汰。末尾淘汰制只适用于那些无可救药的员工。从人性化的角度出发，绩效结果运用首先要抱着治病救人的态度来对待员工，其次才是淘汰。

4、将培训指标纳入管理者考核范畴

建议将培训计划完成率、人均课时等指标纳入到绩效考核中，用来考核管理者。当然这个要根据公司实际情况来，如果公司没有实施BSC平衡计分卡，甚至连简单的KPI都还未推行好，此条建议请忽略。

5、将培训结果和行为“量化”为绩效积分

最后一个不是我们公司的做法，而是我在书本上学到的。LTL绩效导师一直在推行绩效积分制模式。简单地来说，就是将员工任何的行为与表现“量化”及“价值化”，比如我们将培训积分化，接受一次培训或讲一堂课积N分，计入到个人相应的绩效积分中。当绩效奖金兑现的时候，公司根据员工获得的绩效积分发放奖金。当然培训积分，只是绩效积分的一部分。

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