管理学中，员工可分为三类。
最优员工，一般是企业的中高层或核心骨干，占比20%。
中间员工，是企业里存在的大多数，绩效表现普通，占比70%。
最差员工，则是企业想要淘汰的少数人，占比一般在10%。
而最受老板关注的就是“最优员工”和“最差员工”。
最优员工，是企业宝贵的财富。如何避免他们被同行挖角，如何激励和留住他们，以及给企业培养一批和他们同样优秀的团队和接班人，是老板考虑的重中之重。
而最差员工，也令老板非常头疼。
如果是能力差，就职时间不长，且没有可以培养的潜质，反而好办。
反而是那些跟着老板一起走来，随着企业发展，越来越跟不上企业的步伐，或是能力不足，制约了公司的发展，但对老板又忠心耿耿。
我就听过一个副总和我说过，他们公司的人事经理L，是跟了老板五年多，头二年因为企业小，人员不多，L在体系的搭建和执行力方面非常不错，忠诚度也很好。但随着公司在扩充，不同性格、年龄的员工进入公司，对于人员的管理和企业文化的塑造，L不仅专业能力不够，还因为情商不高，而将员工关系处理的非常糟糕，导致公司后来每年的员工离职率都在50%以上。
这对发展中的企业，是非常不利的。副总也多次和老板沟通，通过一些方式处理L的事情。但老板一直没有明确自己的态度。
最优员工，和最差员工的管理是否有效、到位，不仅考验了企业的人力资源管理的专业和深度，更体现了这家企业老板的人才观和做事的风格。
而谷歌在《重新定义团队》一书中，关于最优员工和最差员工，是这么概括的。
一、将最优秀的人放到显微镜下观察。
1.要从最优秀的员工身上学习。
-职业决策更加公正。绩效评估公正。人员流动率低。
-个人的职业目标能够达成，给员工提供帮助的支持者和引导者。
-工作高效，决策迅速，资源分配合理，从多种视角考虑问题。
-团队成员之间没有等级制度。
-得到一定授权去完成工作。
-可以自由平衡工作和私人生活。
这部分总结下来，就是最优员工作为企业的中流砥柱，在完成自我任务角色基础上，更多的是需要管理好自己的团队。无论是工作安排、授权、统筹和资源分配的能力，还是在下属工作的支持、引导或团队人才的稳定性和培养上，都是最优员工需要去学习和达到的能力所在。
2.高分经理具备八种低分经理所不具备的共性（8个氧气项目特性）：
①做一名好的导师；
②给团队授权，不随便插手下属工作；
③表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心；
④高效/结果导向型；
⑤善于沟通-聆听和分享信息；
⑥在职业发展方面助力团队；
⑦对团队有清晰的愿景和战略；
⑧具备重要的技术技能，可为团队提供建议。
这是对“最优员工”高分经理的特性概括。虽然貌似要求很高，但也正因为这些优秀的特质，才能将其与平庸区别开来，且值得企业付出更多精力和金钱去培养和激励他们。
3.每半年进行一次的向上反馈调查，请团队成员匿名给经理做工作评估。
这一步也是非常关键的。这是企业管理在中高层干部的一种自省方式。
老板对最优员工的看法，与员工对自己上级的综合评估，有时是会存在差异的。
而管理一般都是自上而下的方式，这种由下至上的评估，能让领导者更清醒的认识到自己的定位和不足，戒骄戒躁。
我们企业之前也做过一次类似的调查。在绩效评估时，加入了一项员工对于中高层管理者的满意度调查。
可能会有人说，会不会有员工借此机会而对领导打击报复。
这种情况不排除，所以在设计满意度调查表的时候，我们首先是实名的。
其次，我们需要其在进行评价时需要量化和有具体的案例或数据支持。一定程度上去保证结果的公平和客观。
结果出来之后，与人资部以及老板对于管理者的评估，还是有80%的一致度的。并且可以从调查结果中去发现下属对于上级存在哪些不满或想法，以及产生的原因。进而更好的去促进部门的沟通和提高管理者的素质。
二、助力有难处的员工。
杰克韦尔奇曾推行过“不升职就离职”的管理模式。
即通用电气的员工每年都要接受一次评估，排名最后10%的员工被解雇：你要么在组织中升职，要么就要离开组织。
而我们有些企业，崇尚所谓的人性化，感激员工对于企业的忠诚，觉得没有功劳也有苦劳。
就像《在云端》那部电影中，当“裁神”与在公司工作了十多年的老员工做辞退面谈时，对方更多的不是怕裁员本身，而是要离开如此之熟悉的公司，面对技能和思维的老化，如何面对后面未知的职业生涯，而深深的无助和恐惧。
他们说，明知道他们早已不适合企业，为什么不在他们还年当力壮的时候，告诉他们。
就像诺基亚被收购的时候，CEO最后说了一句话，我们到底是哪里错了。我相信员工也会是同样的想法。其实罪魁祸首，不是他们自己的不学习，而是企业给他们养成的舒适。
如果你相信最差员工本质都是好的，认为他们值得信任，那就必须对他们坦诚相待，保持透明度。让他们知道自己的绩效拖了后腿。
可以给他们以改进的机会。但若还是达不到企业的要求，让他们离开，在还来得及的年龄。
受到一些挫折和挑战并非都是坏事。
只有帮助他们成长，寻找到真正适合他们的企业，才是对他们的真正负责。
最优员工，需要企业去放大，宣扬和影响更多的人。赋予他们以责任和使命，发挥他们的价值。让他们越来越好。
最差员工，最重要的不仅仅是给予改进的机会，而是让他们及时了解自身的不足，帮助他们及时做出改善或改变，更好的去成长和蜕变。
·E N D·
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【作者简介】
黄兰兰， 三茅网专栏作家、国家人力资源管理师和企业培训师，有十多年人力资源管理实战经验，历经民企、国企、外企，了解不同企业及老板的做事方式，擅长招聘、培训、绩效及员工关系模块。在多家人力资源专业网站发布原创文章，业余时间经营自己的个人微信公众号《一个HR的杂家生活》。
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4楼 livhr
其实我跟黄小姐想法相同，但实践中，企业没有时间等待员工去改变，效率优先。物竞天择适者生存。希望以后能真正实现以人为本，感谢有一样想法的hr，加油！
姚一瑶
@livhr：同感，精力有限，往往二八
3楼 活鱼
学习了 感谢分享
2楼 对3要不起
嗯嗯，我们往往都把重心放在了怎样关注最优秀的员工身上，对待绩效较落后的员工往往是粗暴地辞退或闲置，却忘了站在这些员工的立场上替他们考虑
1楼 邹虎标
黄兰兰的文章，写出了一个在职HR的心痛，文章对职场人力部人员的工作指明了新的思路、方向。学习了。为黄小姐点赞。
黄兰兰
@邹虎标：谢谢哦！