OKR

作者 Irisxyq 2016-12-07 11:39 5553

一、定义

1. 我要去哪里？答案就是目标（objective）。

2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（key

results）。

3. 员工自己能明白“我可以按这个关键结果事件去做就可以实现目标”。

二、OKR合适的企业

1、创业企业：战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略，在这个基础之上，拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。

2、高科技企业：员工素质与能力均很高，个人自我管理能力强，企业发展方向也一直在调整状态，比如现在的互联网企业等；因为这群人只需要制订出O，并d t助他们寻找KR后，他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。

3、创新企业：组织结构扁平化，需要提高基础员工的决策与自主能力。

三、OKR与KPI的区别

1、OKRs要可量化的（SMART

OKRs）——这与KPI要求没什么不同

2、OKRs中，最多5个O，每个O最多4个KRs——这与KPI要求也一致，只不过KPI一般可以5-8个

3、公司、团队、个人都有自己的OKRs，而且必须达成一致——这与传统KPI类似

4、OKRs每季度都打分，并且公示——这与传统KPI类似

5、OKRs要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的

（OKR的“o”是你要很努力的跳，够还要特别正确的姿势很努力的跳，也不一定会得满分的）

6、每个人的OKRs在全公司都是公开透明的

7、60%的O最初来源于底层

8、OKRs结果不用过于考核

四、总结：

1、OKR要求员工有规范的工作点去工作，你可以创新去思考你关键动作点在哪里，通过这样的努力，你就可以得到KPI工作成果。

2、类似创业企业，一个阶段可能无法用KPI，可能只需要用OKR去考核，短期试错、创新。找出战略发展方向。

3、在一些相当成熟的企业，所有的动作点与最佳的流程与状态都是定义好的，成熟的。员工只需要按动作点去做，所以只有KPI。

3、设计周期

如果你是中小企业，又是发展特别迅速的新型行业初创，我建议你们可以一个月做。

4、要有高素质有学习及自省能力的中基层管理推进执行（从关键结果到“行动计划“）

当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的每一个O的项目经理，来组织协调大伙。因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他可能会出现 KR的不准确，当然，有偏差就要保证这个O的协调者--项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

5、每季度都要保持回顾与自省每个季度做回顾

Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并可以根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。

6、把握执行的关键：每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的

如果是每个月都做OKR考核，那么每一个KR是要领导与团队成员召开OKR讨论会来

确定的，让每个员工自己对自己本月的KR都数，

因为这些KR的实现

其实也就是这个岗位上的”月度行动计划“上文说到的”从关键结果到行动计划“

案例分享：

谷歌每年都会做两次正式的focal review(一般不说中文，因为没办法准确表达，字面翻译就是焦点审查）—这由自评和他评（peer reviews）两部分构成：自评要求填写个人自上次review之后的主要成就与贡献、个人的强项及待提升项；他评要求选出（往往上级指派部分）3-8个与自己相熟的人，内容与自评类似，只是要求peers（他评人）对被评估人进行相对排序，以方便奖金发放。Review之后会有相应的薪资、奖金调整机制。很多企业都采取类似的方式，只不过维度上略有差异——有的公司会单独将直接上级单列出来，作为一个重要维度。谷歌之所以没有，相信与其“民主化”的管理理念有关。

当然，谷歌似乎也没有一个明确的项目奖金计算“公式”——决定奖金额度的，在于项目的重要程度：奖金不是根据工作量分配，而是依赖于项目的重要程度。即使你负责一个非常小并且在其他人看来是超乎目前应用水平，或者毫无实际应用的软件产品，但是只要你能证明你的想法正确，那么你的奖金同样数目不菲。怎么判断项目重要程度的？也是”peer-review——其中有一条，要求同事评价被评估人的project情况，由此作为判断依据。配合每个季度的目标回顾，每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示。贴上每个人的名字、照片。在这种高强度“曝光”机制下，谷歌的员工必然十分投入。

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