人力一级知识点总结——培训与开发

第三章  培训与开发

第一节  培训开发体系的设计与运行

第一单元  企业培训与开发体系的构建

一、企业培训开发体系的一般构成

1、培训管理体系：

包括企业培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息反馈、搜集与管理、培训评估体系、培训费用管理、培训效果与职务升迁、培训与绩效考核、培训与薪资管理等。

2、培训课程体系：

包括企业文化培训课程、岗前培训课程、岗位培训课程、营销培训课程、管理培训课程、技术培训课程、知识类课程。

3、培训实施体系：

包括内培、外培、课堂培训、现场培训、拓展培训、网络培训、岗位轮训以及培训实施方法。

二、战略导向培训开发体系的特征

1、两个重要问题：

1）如何从数量和质量上保持企业人力资源供应与需求的动态平衡

2）如何最大限度地开发企业组织中现有人力资源的潜力，不断地增强企业人力资源的核心竞争力。

2、特征

1）从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需要。

2）以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境。

3）注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题。

4）满足培训需求多样化、层次化的要求。

5）避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础。

6）培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用。

三、员工培训开发体系的构建方式

1、结构化培训体系的构建。         2、过程化培训体系的构建。

四、培训机构设置与管理体系设计

1、培训管理机构的完善。

2、培训管理体系的健全：企业培训的组织体系、培训激励体系、培训制度体系、培训经费管理体系。

五、战略导向培训配套体系建设

战略导向的培训制度体系建设、战略导向的企业文化体系建设、战略导向的后勤支撑体系建设。

六、实现培训开发战略的保障措施

文化保障、制度保障、组织保障、人员保障、风险防范、效果保障。

第二单元  企业培训与开发的运行模式

一、培训与开发运行模式的内在结构

1、从根本上讲取决于员工为客户创造价值的核心专长与技能。

2、有效的员工培训体系一般包括两大核心、三个层面、四大环节。

两大核心是基于战略的职业生涯规划：企业战略与经营目标对人力资源的要求、员工的职业生涯发展需求。

三个层面即员工培训模型可以区分为三个不同的层面：制度层、资源层、运营层。

四大环节描述了企业员工培训机构组织一次完整的培训活动所必须经过的一系列程序步骤：培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估。

二、培训与开发运行模式的特点

1、在培训制度应用上，注重激发员工的学习动机，变被动培训为主动学习。

2、在培训实施过程中，强调以人为本。

3、在培训内容和资源体系建立上，突破了工业时代岗位技能培训的范围，更加重视提高人的胜任能力。

4、在培训效果测评上，更着眼于培训实施的经济效益。

三、培训与开发运行模式的类型

（一）培训与开发的传统模式

1、咨询型模式

是一种备受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分。既适用于组织外部顾问，也适用于内部顾问。咨询过程可以划分为以下几个阶段：获准进入、调查与分析、完成、推出。咨询型模式对于培训人员提高技能极为有益，但对于组织的有效培训实施来说，却不能算作一个非常合适的范例。

2、持续发展型模式

1）着力解决培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者的需要。

2）七个活动领域：政策要形成文件、责任与角色要求、培训机会及需要的辨识和确定、学习活动的参与、培训计划、培训收益、培训目标。

3）它是对组织持续发展目标的说明，而不是对如何达成目标的勾画。

4）两个方面：一是它将有效培训置于更广泛的组织背景中，并探索与其他发展活动的联系；二是它提出了通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容，而这些活动还可以加以区分，并可分别完成。

（二）培训与开发的新模式

1、系统型模式

步骤：制定培训政策、确定培训需求、制定培训目标和计划、实施培训计划、对计划的实施进行评估审核。           

2、阿什里德模式

将培训活动划分为离散阶段、整合阶段、聚焦阶段。

在第一阶段，教育、培训与发展在组织中处于次要地位。培训被看作是费用的支出，而不是投资。只有到达聚焦阶段的组织，培训与发展效能的发挥才是最充分的。

（三）企业大学的组织模式

1、企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。

2、企业培训部隶属于人力资源部，通常只针对本企业内部的员工提供培训服务，主要包括培训需求调研、培训组织实施、培训师资管理、培训效果评估等方面的内容。而企业大学则为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外独立运营，对企业内外都提供培训服务。

3、企业大学的作用：推动和支持企业核心战略、提升和推广企业的核心能力、建立人才培养体系、搭建学习型组织。

4、组织模式

1）指导型组织模式；

企业大学成为人力资源部门的子部门，人力资源部门负责企业大学的战略规划，并指导教学方向。企业大学对内是费用中心。

2）合作型组织模式；

企业大学与人力资源部门是平行关系，为对内的费用中心，CEO等高层出任企业大学校长。企业大学向高层汇报，从战略角度直接获得资源。

3）独立型组织模式；

独立型组织模式对外主要是利润中心。

4）战略联合性组织模式；

战略联合型组织模式是企业大学发展的最终模式，有着足够积累，高层将学习视为人才管理的主要途径。

四、培训与开发组织运行模式的设计

1、培训与开发活动的结构化设计

1）核心活动：一般指教学层面的活动，包括调研、课程设计、授课、课堂评估、课后辅导、考试考查等，是核心的，也是基础的。

2）支持活动：一般是指教学活动所需要的调研支持、课程资料整理、资金、教学场所联络、教学工具准备、讲师接待服务、学员服务以及现场教学服务支持、费用准备核销等。

3）管理活动：是通过对核心活动与支持活动的过程控制来提升培训工作效率与效果的职能管理活动，包括培训规划制定、预算计划、组织建设、资源管理、讲师管理、学员管理、教学监督、效果控制、档案管理。

2、培训效果与效率诉求下的培训活动分解

对于创业初期的企业，最经济的选择是外派或培训费用支持。

随着企业规模扩大，可以尝试增加培训岗位或者组建培训部门。

对于大型企业来说，培训中心或培训大学应运而生。

3、培训与开发运行的最佳模式

1）为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架。       

2）确保有效评价系统的循环运行。

3）强调量化目标的重要性。                             

4）培训功能之一就是将各种不同需求整合起来。

5）不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同。

4、为了取得最佳效果，在进行一个培训周期的各项活动时，记住以下要点

1）在任何情况下，都需要培育组织的培训文化。    

2）培训者应该积极提高开发部门经理的责任感和反应能力。

3）培训中应该明确培训应为实现企业战略做出哪些贡献。

五、企业大学运行模式的构建

1、企业大学构建要求

企业型、战略性、集成性、自主性、针对性。   

企业大学已初具开放性和虚拟性。

2、企业大学的组织架构

1）企业大学校长或企业的首席学习官（CLO）当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。

2）教学研究部担任变革领导者的角色，开展一些前瞻性的研究。

3）培训规划部负责对培训的组织要求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，选择相应的学习解决方案，并作出短期与中长期的培训规划。

4）独立学院。

3、企业大学的创办定位

内向型企业大学、外向型企业大学。

4、企业大学定位的因素：

培训业务是否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军培训行业，本企业是否在培训业务方面具有竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。

第二节  企业培训文化与成果转化

第一单元  企业培训文化的营造

一、培训文化的含义及其功能

1、含义：培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。

2、功能

1）衡量培训工作的完整与否。                   

2）体现培训工作在组织中的重要性。

3）检验培训的发展水平。                       

4）明确培训的资源状况。

5）提高员工积极参与的意识。                   

6）审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。

7）体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。

8）明确组织的文化及文化的发展需求，并加以传播和建设。

9）明确培训工作存在的问题以及解决问题的方法。

二、培训文化的发展过程

1、发展过程：

萌芽阶段（实施者）、发展阶段（促进者、实施者）、成熟阶段（促进者、实施者由各部门独立有效地执行）。

2 、区分三个阶段的指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。

3、判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志：

企业是否真正拥有了对于现代培训的理解与认识；

企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；

企业是否真正拥有了阶梯化的、与需求很好匹配的培训课程体系。

三、学习型组织的含义、特征和功能

1、学习型组织的含义

学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。由员工个人学习、团队学习、组织学习三个方面组成。

四个维度：个人、团体、组织、社会。 

六个行为组织：创造不断学习的机会、促进学习者之间的探讨和对话、鼓励共同合作和团队学习、建立学习及学习共享系统、促进成员迈向共同愿景、使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。

2、学习型组织的特征

1）愿景驱动型的组织：是谁远比是什么重要。

2）组织是由多个创造型团队组成：组织的所有目标都是直接或间接地通过团队作战来达到的。

3）自主管理的扁平型组织：正确和迅速的反应。

4）组织的边界将被重新界定。

5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡。

6）领导者扮演新的角色：领导者是设计师、仆人、教练，领导者的仆人角色表现为他对实现目标的使命感。

7）善于不断学习的组织。

A、员工个人终身学习：具有个体属性、社会属性、中介属性、发展属性。终身学习是个人提高职业技能、获取职业成功、提高生活质量的手段，而不是目的。B、全员学习C、学习工作化D、团体学习。

8）具有创造能量的组织。

3、学习型组织的功能

1）个人层面：创造不断学习的机会，促进探讨和对话。

2）团体层面：鼓励共同合作，团队学习。

3）组织层面：建立学习及学习共享系统化，促使成员迈向共同远景。

4）社会层面：使组织与环境相结合。

四、学习型组织的构建

1、美国麻省理工学院教授彼得.圣吉《第五项修炼》提出了构建学习型组织的五项内容：

自我超越、改善心智模型、建立共同愿景、团队学习、系统思考。

2、构建学习型组织应当达到的要求：

1）明确构建学习型组织各类重要的学习工具。        

2）激励员工取得并保持参与学习活动中的优势。

3）将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观。

4）采取有效措施消除员工学习中的各种障碍。        

5）对员工学习活动的全面管理。

五、组织学习力的培养

1）对未来的警觉程度，洞察是否准确。       

2）对事物的认知程度，掌握认知能力。

3）对信息的传递速度，沟通是否畅通。       

4）对变化的调整能力，应变是否及时。

第二单元  员工培训成果的转化

一、培训成果转化的含义

企业培训的最终目的是让受训员工在自身综合素质得到不断提高的同时，能将培训中所接受的内容很好地运用到实际工作中去。

二、促进培训成果转化的组织学习理论

1、组织学习理论

1）鲍尔.沃尔纳的学习型组织五阶段模型

第一阶段，企业处于发展初期，自发的、无意识的学习，组织尚无开发学习项目的意识。

第二阶段，消费性学习阶段，企业开始出资选送部分员工到企业外的教育部门进修。

第三阶段，学习引入了企业，企业开始有意识地在内部开发符合自己需要的培训项目，但该阶段的学习活动尚未与企业长期的发展战略相联系。

第四阶段，企业开始确定组织的学习日程，课程设计进一步趋向成熟，课程立足于满足企业的特定需要。

第五阶段，学习与工作实现了融合。学习的责任已成为企业管理指令系统中的重要部分。

2）约翰.瑞定的第四种模型

持续准备、不断计划、即兴推行、行动学习。

3）彼得.圣洁学习型组织的五项修炼

自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。

2、组织中的持续学习

1）组织持续学习的文化因素

组织持续学习文化是一种培训需求的组织分析。

组织持续学习文化是一个多维层次结构能够提供不同水平的组织诊断功能。

将学习迁移分析由培训评估部门提前到组织分析之中。

2）组织持续学习文化的层次结构

组织持续学习文化测量的一级因素为企业竞争气氛、上级支持、提高更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争六个方面。

三、影响培训成果转化的因素分析

（一）基于受训者层面的分析

1、培训能力：学习能力、培训动机、自我效能。            

2、自然遗忘。

3、受训者培训转化的四个层面：依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理。

（二）基于工作环境层面的分析

1、工作环境对培训成果转化的影响；

2、组织转化氛围感知的测量；

3、实践机会测量。

（三）基于组织层面的分析

1、学习型组织；         

2、知识管理；

四、构建培训成果的转化机制

培训的终极目标是增长企业自身的价值，使培训成果转化为员工的执业行为和企业绩效。

（一）转化环境和条件创造子机制

（二）培训激励子机制

1、要在课程的设计上使培训内容与受训者的工作需要、工作实际密切相关。

2、要激发受训者的学习热情并增强受训者培训转化的信心。

3、要做好每次培训转化效果的反馈工作。

4、企业可以建立技能工资体系，把薪资直接与员工所拥有的知识或技能挂钩。

（三）反馈与考核子机制

1、制定明确的行动计划；      

2、使用绩效辅助物；   

3、建立培训后员工交流联系网络。

五、促进培训成果转化的策略

（一）明确关键人员在培训成果转化中的作用

关键人员：管理者、培训者、受训者、受训者的同事

（二）通过激励强化受训者的学习动机

1、运用激励强化理论，促进培训成果转化

运用目标设置理论、运用期望理论、运用需求理论

2、采取有效措施促进受训者的配合

受训者特征包括培训动机、文化水平、基本技能

（三）积极营造有利于培训成果转化的工作环境

1、发挥人力资源部门的督促与推动作用

1）让管理者了解下属所参加的培训项目的内容以及它与企业经营目标战略的关系。

2）应该鼓励受训员工将他们工作中遇到的工作难题带到培训课程中。

3）与管理者交流和分享在培训中收集到的学员反馈信息。

4）建议培训师在课堂中安排课后作业。

2、提高管理者的支持程度

1）管理者应该积极倡导和鼓励受训员工将培训中所获得的知识、技能应用到工作中。

2）管理者应关注那些刚刚受过培训的员工。       

3）采取激励和强化手段。

3、增加应用所学技能的机会

1）受训者是否执行过该类型任务。               

2）受训者执行了多少次该类型任务。

3）难度大且富有挑战性的该类型任务的执行情况。

4、建立受训员工联系网络

5、建立一对一的辅导关系

（四）对培训效果及时跟踪调查

（五）开展培训全过程的沟通

培训前的沟通、培训期间的沟通、培训后的沟通。

第三节  创新能力培养

第一单元  思维创新

一、创新能力的含义：

1、创新与创造

创新：目的性、规律性、变革性、新颖性、发展性

创造：首创性、独特性

创新的含义比创造广

2、创新能力

创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题两种能力构成。

提出问题又叫形成问题，是发现问题、寻找资料、弄清问题的过程。

解决问题，把问题的初始状态向目标状态转化直至完成目标的全过程。

二、创新的来源

1、需求拉动创新

1）按需求的起源分，可分为自然需求、社会需求。

2）按需求的对象分，可分为物质需求、精神需求。

3）根据马斯洛的需求层次理论，可分为生存需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现的需求。

4）按需求的用途分，可分为生活需求、生产需求。

5）按需求的明显性分，可分为显性需求、潜在需求。

6）按需求的主次分，可分为直接需求、间接需求。

2、技术推动创新

原创型的创新、拓展型应用型创新。

3、竞争驱动创新

差异化创新、成本领先创新。

三、常见思维障碍

1、习惯型思维障碍：

又称思维定式，随着人的知识、经验的积累，形成了一定习惯的思考问题、解决问题的方式。思维定式对解决一般问题、老问题是有效的，但对于新的问题而言，往往就形成了障碍。

2、直线型思维障碍：

是指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面，反面或迂回地思考问题。

3、权威型思维障碍：

是指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事，这是创新思维的极大障碍。

4、从众型思维障碍：

是指人们因懒于独立思考，或不敢标新立异，为天下先，而盲目从众，一切都随大流，抑制了创新的敏感和勇气。

5、书本型思维障碍：

是指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，从而探索新的领域。

6、自我中心型思维障碍；

是指人们一叶障目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题时以自我为中心，阻碍了创新思维。

7、自卑型思维障碍：

是指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情，即使是走到了成功的边缘，也因害怕失败而退却。

8、麻木型思维障碍：

是指人们对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中，思维不活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，更不会主动寻找困难，迎接挑战，也就不能实现创新。

四、发散思维与收敛思维

1、发散思维又称扩散思维、辐射思维、多向思维，收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维、聚敛思维。

2、发散思维的类型：

1）逆向思维法：是指与人们通常考虑问题的方向相反的思考方法。

2）横向思维法：也成为侧向思维，它不完全按照逻辑推理，而是换一个角度进行思考。

3）颠倒思维法：是一种对已知系统的整体或部分的性状进行颠倒性的变换以实现系统改进的思维方法。

3、发散与收敛思维的区别：

1）思维指向相反。 

2）作用不同：收敛思维是一种求同思维，发散思维是一种求异思维。

五、想象思维和联想思维

（一）、想象思维

1、想象思维的强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。

2、想象思维几种类型

1）无意想象：不受主体意识支配的想象。

2）有意想象：受主体意识支配的思维活动。

有意想象又可分为再造型想象、创造型想象、幻想型想象

3、抑制想象思维的障碍主要有：环境方面的障碍、内部心理障碍、内部智能障碍

（二）、联想思维

类型：接近联想、相似联想、对比联想、因果联想

（三）、联想思维与想象思维的异同

1、共同点：

1）它们都可以呈现为非逻辑形式2）它们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开3）二者可以互为起点。

2、区别

1）联想只能在已存入人的记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超出已有的记忆表象范围

2）想象可以产生新的记忆表象，而联想不能

3）联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的。

4）联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间则是开放的、无限的。

5）想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实。

想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。

六、逻辑思维和辩证思维

1、广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑，狭义上的逻辑，也就是形式逻辑，也叫普通逻辑。

辩证思维，也称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。

2、逻辑思维在创新中的积极作用

a.发现问题    b.直接创新    c.筛选设想    d.评价成果    e.推广应用    f.总结提高

3、逻辑思维在创新中的局限性：常规性、严密性、稳定性

4、辩证思维在创新中的作用：统帅作用、突破作用、提升作用

七、想象思维训练：

1、无意想象训练：

主要采取冥想式思维法，是一种使受训者在清醒状态下达到近似梦境的催眠状态的训练方法。

2、再造性想象训练：

根据外部信息的启发，对自己头脑内已存入的记忆表象进行检索的思维活动。

3、创造性想象训练：

是在已有记忆表象的基础上展开的，但并不限于已有记忆表象的水平，而是通过对已有记忆表象的加工、改造、重组的思维操作活动，产生出新的形象。

4、幻想性想象训练：

结果远远超出了现实的可能性，甚至是很荒谬的，但其中就包含了创造的成分，或者是创造的先导。

八、联想思维训练

空间接近联想、时间接近联想、外形相似联想、意义相似联想、对比联想、因果联想。

九、逻辑思维训练

尽管逻辑思维在许多情况下不能直接产生创新性的思维结果，但是离开逻辑思维，创新思维也不能完美地进行，创新活动也就不能达到最终的目的。逻辑思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题。

十、辩证思维训练

1、根据事物普遍联系的观点；

2、从正反两方面去思考；

3、从长远和当前要兼顾；

4、从行动的目的性应当明确；

5、抓主要矛盾；

6、改变静止的观点；

7、不固执己见；

8、分析和综合的统一是辩证思维的重要准则。分析的方法，就是找主要矛盾，找矛盾的双方并明确各自的地位，或者把整体分解成各个局部，把需要解决的诸多矛盾各个击破。

9、比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法；

10、抓事物发展的关节点；

11、理清思路、选准主攻方向；

12、善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面；

13、越是困难的时候，坚持下去，离成功也就不远了；

14、对于已经取得的成果或结论，要用清晰的语言表达。

第二单元  方法创新

一、设问检查法

1、特点

1）以提问的方式寻找发明的的途径，抓住事物的普遍意义。

2）从不同的角度、多个方面来进行设问检查，灵活变换思维。

2、适用范围：群众性的合理化建议活动，技术上的小发明、小革新。

二、智力激励法

1、智力激励法又称头脑风暴法

2、基本原则：自由畅想原则、延迟批评原则、以量求质原则、综合改善原则、限时限人原则

3、组织形式：

1）主持人：以平等态度参加会议、及时制止违反会议原则的现象、目标统一、对与会者提出的每一个设想，主持人都让记录员记下，对问题必须有比较明确深刻的理解。

2）参加人：人数5-15人为宜          

3）记录员与会址

三、设问检查法

1、奥斯本检核表法：

1）又称稽核表法、对照表法、分项检查法。奥斯本创造的检核表原有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问。

2）六类问题：由现状到目的（转用）、由目的到现状（代替）、质量的变化（改变）、组合排列（调整、颠倒、组合）、量的变化（扩增、缩减）、借助其他模型（启发）。

3）九组提问：能否他用、能否借用、能否改变、能否扩大、能否缩小、能否替代、能否调整、能否颠倒、能否组合。

2、5W1H法

为什么why、做什么what、何人who、何时when、何地where、如何how。

3、和田十二法

加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定。

四、组合技法

1、主体附加法：

是指以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法，它又可称为内插式组合。适于对产品作不断完善、改进时使用。

步骤：1）有目的地选定一个主体。运用缺点列举法，2）全面分析主体的缺点。3）运用希望点列举法，对主体提出种种希望。4）考虑能否在不变或略变主体的前提下，通过增加附属物以克服或弥补主体的缺陷。5）考虑能否利用或借助主体的某种功能，附加一种别的东西使其发挥作用。

2、二元坐标法：

3、焦点法：

可以是发散式结构，也可以是集中式结构。

4、形态分析法：

是一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法。

步骤：明确问题、要素分析、形态分析、方案综合和选择。

五、逆向转换型技法

以逆向思维的方式进行创新

六、分析列举型技法

1、特性列举法：美国布拉斯加大学教授R.克劳福特发明的一种创造技法。它通过对需要革新改进的对象做观察分析，尽量列举该事物的各种不同的特征或属性，然后确定应改善的方向及如何实施。

2、缺点列举法：抓住事物的缺点进行分析，以确定发明目的的创造技法。

3、希望点列举法：通过提出来的种种希望，经过归纳，确定发明目标的创造技法。

4、成对列举法：把任意选择的两个事项结合起来，成对列举其特征，或者把某一范围内的事物一一列举，依次成对组合，从中寻求创新设想。

5、智力激励法：智力激励法步骤：准备阶段、热身活动、明确问题（介绍问题、重新叙述问题、选择最富启发性的重新叙述形式）、自由畅谈、加工整理。

第四节  职业生涯规划与管理

第一单元  组织的职业生涯管理

一、职业生涯管理的概念与分类

1、概念：职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。

2、分类：按照管理主体和客体的不同，可将职业生涯管理区分为个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理。

二、组织职业生涯管理的目标

1、实现员工的组织化2、实现员工发展与组织发展的统一3、实现员工能力和潜能的发展4、促进企业事业的长久发展

三、组织职业生涯管理的原则

利益整合原则、机会均等原则、协作进行原则、时间梯度原则、发展创新原则、全面评价原则。

一个人职业生涯的成功，不仅仅是职务上的提升，还包括工作内容的转换或增加、责任范围扩大、创造性增强等内在质量的变化。

四、组织职业生涯管理的任务

组织职业生涯管理的任务是研究组织职业需求与员工职业发展之间的关系及其相互作用

1、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；     

2、确定组织总体发展目标与职业需求规划；

3、开展与职业生涯管理相结合的评估工作；     

4、对员工个人职业生涯发展进行定期的评估；

5、员工工作岗位与职业生涯的调适；          

6、员工职业生涯发展与技能培训开发；

五、企业与个人职业生涯管理的重点

（一）企业方面的管理重点：

1、确定企业人力资源的需求与预测。

2、将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能。

3、依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人员素质。

4、确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整。

5、拟定企业的人才培育计划，有系统地提升生产效率，激发潜能。

6、制定企业内晋升与轮调的计划。

7、进行工作评价与人力配置的整合。

8、增加员工对公司的忠诚度及向心力。

9、显现企业持续发展的经营理念。

10、协助员工辨别工作上的风险与机会。

11、降低员工的流动率与离职率。

12、更有效地运用员工的潜能，以促进组织的发展成效。

（二）员工个人方面的管理重点：

1、获得充分的企业发展信息。

2、辨别工作形态，增进适应新工作的能力。

3、对自己的工作进行恰当的自我评价。

4、参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发。

5、通过企业的协助，确认自我职业生涯发展路径。

6、增进自我的工作能力和技术。

7、促进自我成长，并争取向上升迁的机会。

8、使自我的潜能更有效地被激发出来。

9、结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划。

六、组织职业生涯管理角色的定位

（一）组织最高领导者：

组织最高领导者是组织职业生涯管理的重要人物，

（二）人力资源管理部门：

人力资源管理部门负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理，

（三）职业生涯委员会：

职业生涯委员会是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构

（四）职业生涯指导顾问

职业生涯指导顾问是设立于人力资源管理部门或职业生涯委员会中的特殊职务，由具有丰富的人力资源管理知识和经验的专业人员担任，也可以由德高望重、已在职业生涯发展中取得显著成就的资深管理人员担任。

职业生涯指导顾问的任务主要表现在以下四方面：

1、直接为员工的职业生涯发展提供咨询。       

2、帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作。

3、协助组织做好员工的晋升工作。            

4、协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡。

（五）直接上级

直接上级是职业生涯管理中不可或缺的角色。

组织应明确地建立直接上级参与组织职业生涯管理的工作体系，包括对直接上级参与员工的职业生涯发展进行评估以及对直接上级进行职业生涯管理的专项培训。

（六）直接下级：

员工职业生涯发展的一个重要指标是能培养出一个优秀的直接下级。

（七）同级：

同级别的员工由于所处的角度不同，往往对问题有不同的看法和建议。

第二单元  职业生涯规划前期准备

一、职业生涯规划的含义

1、职业生涯规划的主体是个人。                          

2、职业生涯规划是从目标确定到实现的全过程。

3、适当的工作目标是实现职业生涯目标的最佳途径。        

4、职业生涯目标与企业发展目标相结合。

二、职业生涯规划的基本特征

1、职业生涯规划的个性化：个性化是职业生涯规划的最重要特征。两个重要结论：第一，发展的源泉和动力在于个人，他人（企业、上级）只能为其提供一些发展机遇。第二，发展需要个人的决策以及理智的运用。

2、职业生涯规划的开放性：充分协商、充分利用测评工具、职业生涯规划适时调整。

3、职业生涯规划的预期性

4、职业生涯规划的其他特点：可行性、适时性、适应性

三、职业生涯规划的影响因素

员工的自我评价、企业对员工的评价、向员工传递职业机会、对员工进行职业指导

四、职业生涯规划的作用

1、职业生涯规划对个人的作用

自我变革的重要手段就是职业生涯规划。

1）帮助个人确定职业发展目标；

2）鞭策员工积极工作，努力学习；

3）有助于员工抓住工作的重点；

4）引导个人发挥自身的潜能；

5）评估员工目前工作的成绩

2、职业生涯规划对企业的作用

1）满足企业未来人才的需要；

2）使企业能够留住优秀人才；

3）有效地开发企业人力资源

五、职业生涯规划的准备工作

（一）分析员工职业生涯规划的影响因素

1、个人：心理特质、生理特点、学历经历、家庭背景

2、组织：组织特色、人力评估、工作分析、人力资源管理、人际关系

3、环境：社会环境、政治环境、经济环境、科技的发展

（二）明确员工职业生涯发展的方向

1、专业技术型发展；

2、企业管理型发展；

3、专业技术与管理型发展；

4、技能操作型发展

（三）收集员工职业生涯规划的信息

1、收集组织发展的信息：人力资源管理的活动、公司奖励升迁制度

2、收集员工发展信息：员工基本情况、员工职业胜任情况（知识与经验、个性、能力、思想道德、业绩状况）、员工个人发展愿望和未来规划、所在职业领域构成要素、人事面谈资料、员工综合评价结果。

六、员工职业发展信息采集的途径和方法

1、员工职业发展信息采集的途径：

通过员工人事档案查阅静态信息；通过考核方法获取业绩信息；通过各级评价方法获取综合信息。

2、通过员工自我评价收集信息

写自传；志向和兴趣调查；价值观调查；24小时日记；与两个重要人物面谈；生活方式的描写

3、通过企业的组织评价获取信息

人事考核；人格测试；情境模拟；职业能力倾向测验

第三单元  员工职业生涯规划设计

一、员工职业生涯规划设计的基本原则

1、清晰性原则；   2、挑战性原则；   3、变动性原则；   4、一致性原则；   5、激励性原则

6、合作性原则；   7、全程原则；     8、具体原则；     9、实际原则；    10、可评量原则

二、确立员工职业生涯规划目标的原则

1、目标的明确性原则；       

2、目标的可测量性原则；       

3、目标的相关性原则；

4、目标的时限性原则；       

5、目标的集中性原则；         

6、目标的可实现性原则

三、组织职业生涯年度评审的目的和意义

1、职业生涯年度评审的优势和价值在于信息的直接交流

2、目的：

1）使员工发现自己的缺点，并促使其改正       

2）满足员工想要知道别人怎样看待他的工作的正常愿望

3）使员工能够无拘束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望     

4）消除组织内可能存在的误解等。

四、制定员工职业生涯规划的模式

（一）强调组织作用模式

对员工进行评价；员工所在部门向上级或公司人力资源管理部门推荐；员工的上级与员工面谈；制定发展规划；实施培训；反馈评价

（二）强调个人自主发展的模式

1、企业通过举办职业生涯讲座等活动让员工了解岗位设置、各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的政策。

2、员工进行自我评价。           

3、员工向直接主管报告自己的发展目标。        

4、直接主管与员工面谈。

5、双方通过协商制定个人发展规划。         

6、实施培训。         

7、反馈、评价。

五、组织职业生涯发展规划的制定

1、为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会；

2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；

3、为所有的员工提供均等就业与发展的机会；       

4、注重员工个人发展需要的满足；

5、通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；        

6、确定培训和发展需要的方法；

六、职业生涯路径设计

1、传统职业生涯路径；

是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。其假定是每一个当前的工作是下一个较高层工作的必要准备。

2、网状职业生涯路径；

是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。   

3、横向职业路径；   

4、双重职业路径；

双重职业路径的设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的有贡献者。传统职业路径以及由其改良的网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的职业路径。

七、职业生涯发展规划方案的设计

1、员工职业生涯规划方案基本结构：

基本信息、个人职业方向、社会环境分析结果、企业分析结果、相关人物及其对策建议、职业生涯目标和实现时间（目标分解、目标组合）、成功的标准、自身条件及潜力测评结果、目前能力与生涯目标之间的差距、缩小差距的方法

2、目标的设计要关注以下几个方面的要求

1）适合自身的特点；       

2）目标要高远但绝不能好高骛远；

3）目标幅度不宜过宽；     

4）要注意长期目标与短期目标间的结合；

5）目标要明确具体；      

6）要注意职业目标与家庭目标以及个人生活与健康目标的协调与结合。

八、组织的职业生涯规划的年度评审

1、年度评审的方式：自我评估、直线经理评估、全员评估。

2、职业生涯规划年度评审会谈的作用：其一，有利于职业生涯规划与管理的深入；其二，弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足；其三，发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。

3、通过职业生涯面谈，可以帮助员工发现其职业生涯规划与发展中的以下问题：人生的目标选择不当、职业生涯通道设计不当、职业生涯规划不够周密、培训不足。

4、年度评审的准备方式、选择主题、希望达到的结果都是由职业生涯委员会讨论决定。

5、职业生涯年度评审会谈的两个问题：一是谈失败需要勇气；二是工作方面与品行方面需要平衡发展

九、组织为员工提供职业生涯发展通道

1、帮助员工制定和执行职业生涯规划。   

2、组织要为员工提供职业通道。   

3、组织要为员工疏通职业通道。

注意问题：基于组织前途建立员工的职业发展远景；明晰组织职业生涯发展的路径；注重工作与职业的弹性化

第四单元  分阶段的职业生涯管理

一、组织职业生涯管理的四个阶段

1、职业选择与职业准备阶段

组织的主要任务是：做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。

2、职业生涯早期阶段

本阶段，新员工和组织之间相互发现，组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助组织帮助员工确立长期贡献区，即帮助员工建立和发展职业锚。

3、职业生涯中期阶段

帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋进，将危机作为成长机会，顺利渡过中期职业阶段的危险期；另一方面，分类指导，为其指示和开通职业生涯发展的通道。

4、职业生涯后期阶段

一方面要鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验；另一方面要帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。此外还要适时做好人员更替计划和人事调整计划。

二、职业锚的基本概念和职业定位的类型

1、所谓职业锚，是指员工个人工作过程中依循着个人的需要、动机和价值观，经过不断搜索所确定的长期职业贡献区或职业定位。

2、职业锚的内涵

1）职业锚是自身的才干、动机和价值观的体现。      

2）职业锚产生于早期职业生涯阶段。

3）职业锚强调个人能力、动机和价值观。             

4）职业锚不可能提前预测，也不是固定不变的。

3、职业锚或职业定位的类型

技术型或职能型定位、    管理才能型定位、    自主权型定位、           安全-稳定型定位、

服务和奉献型定位、      纯粹竞争型定位、    生活方式平衡型定位、     企业家型定位

三、员工职业生涯早期的组织管理

（一）相互接纳的表示

1、新员工接纳组织有信号发出

1）决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇佣条件的一个信号。

2）发挥出高水平的内激力和承诺是新员工接纳组织和工作情境的明显信号。

3）关注组织的发展，具有团队意识和参与意识是新员工接纳组织的又一明显信号。

4）接收不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将之视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现，是新员工接纳组织的又一信号。

2、组织对新员工的接纳

1）正面的实绩评定       2）分享组织的机密        3）流向组织内核         4）提升

5）增加薪资             6）分配新工作            7）仪式活动

（二）相互接纳过程中的问题与解决

1、对新员工的第一次正面的实绩考察与测评缺乏准确的反馈信息传达

上司必须准确负责地评定；将评定结果真实、准确地传达给新员工；上司要学会对新员工的情感关怀。

2、尽早向新员工分配由其负责和有意义的工作

3、组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂。

上司与下属要共建目标；组织专题讨论会

4、将相互接纳过程中建立起来的心理契约凝固化

四、员工职业生涯中期的组织管理

职业生涯中期既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期。

1、提拔晋升，职业道路畅通：主要用于培养有前途、有作为、上得去的员工。

主要路径有：职务的提拔晋升；转变职业；承担重要的技术工程项目或任务。

2、安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的职业工作。

3、实施工作轮换。                                   

4、继续教育和培训。

5、赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会。     

6、改善工作环境和条件，增加报酬福利。

7、实施灵活机动的多形式的处理方案。

五、员工职业生涯后期的组织管理

1、做好细致的思想工作。      

2、做好退休后的计划与安排。

1）因人而异，帮助每一个即将退休者制定具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩又有意义。

2）组织要以多种形式关心退休员工。

3）经常召开退休员工座谈会，向退休者通报企业发展情况，互通信息。

4）有的员工的贡献能力不会随着正式退休而完结，组织可以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们。

3、做好退休之际的职业工作衔接。

1）组织要有计划地分期安排应当退休的人员退休，切不可因为退休影响工作正常进行。

2）选好退休员工职业工作的接替人。    3）及早进行接替人的培养工作。

4）帮助退休员工与其接替者做好具体的交接工作。

六、组织对职业锚的开发

职业锚虽然是员工个人发展的职业定位或者是其长期的贡献区，但并非完全取决于个人。

1、分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会。

对于新员工来讲，所谓挑战性工作主要是：

1）独立完成某一具体工作任务。       

2）主持某项工作，成为该项工作小组的临时负责人。

3）担当比较重要的、关键性的工作任务，或者某项要求高、时间又紧迫的工作任务。

4）承担某项技术性较强的工作。

2、帮助和指导员工寻觅职业锚。

1）收集个人的具体资料            

2）组织从收集的具体资料中归纳出一般结论。

3）帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中逐渐认识自己的一般形象。

3、为员工建立职业锚设置通道。

1）通过对员工工作实践的考察和员工个人评价结果切实对每个员工个人职业综合把握。

2）组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需要。

3）员工个人目标与组织需求相匹配。

4）为每个员工设置职业锚通道，并制定实施计划，为员工实现职业抛锚制定切实可行的计划和实施方案。

5）实施计划方案。