我国企业中人力资源部门的功能转变起步较晚，现代企业管理中人力资源部门的作用越来越重要，但却有越来越多HR抱怨：公司领导重业务（产品）轻管理，人力资源部的工作难以开展、制度难以维续，人力资源部经常被边缘化不被重视，领导（同事）认为人力资源部不能为公司创造价值属于消耗性部门。许多企业虽然“人事部”更名为“人力资源部“，但其“二线”角色仍未改变，仍然仅停留在事务性工作上，更多体现着人事管理的功能，充当着一个服务员的角色，离"战略"的高度相去甚远；许多跨国公司把人力资源管理工作的地位纳入到企业经营总战略和总决策之中，不少企业也东施效颦强力推行绩效管理和员工培训、引进新的薪酬体系、主动联系评估机构到企业做岗位评估等和提升人力资源管理在企业发展中的作用和地位，努力使人力资源部门成为企业的战略伙伴，但领导却看不到价值输出。如何改善背黑锅是最多、年终奖最少、“白菜价、白粉心”的现状，提升人力资源部在企业中的地位，改善领导对于人力资源管理的态度，成为了诸多HR最为头疼的问题。
在更多的日常工作中，特别是移动互联网行业，由于人员流动性大，企业招聘工作占据了人力资源部工作重心的一半以上，导致许多人都认为人力资源部就是招人的、工资都是人力资源部说了算、员工离职是因为人力资源部开的；从领导的角度看业务部和财务部是最被领导看重的，业务部是一个创收部门，主要负责公司业务订单、市场开拓的重任，而财务部是一个管钱的部门，公司所有的收入和支出通过财务部进行统筹管理、分配和统计；人力资源部负责着与人和制度相关的工作，招聘培训、建纲建制、组织拓展、员工关系（含社保）都是人力资源部的工作，怎么敢与业务部、财务部齐成“三驾马车“，搭建三结义的关系，在企业中的地位自然没法跟销售部和财务部相比。
一、人力资源部负责人必须要有战略性、远瞻性及专业性
作为人力资源部门的领头人为避免“兵熊熊一个，将熊熊一窝”的惨局发生，许多企业对于人力资源部门负责人（HRVP、人力资源总监或人力资源经理）的胜任力建立在本科甚至更高的学历背景的专业人士、从事过5到10年甚至更长时间的人力资源管理工作、精通选育用留调转离等模块的操作和指导等基本硬性要素来作为竞选资格；以觅求必须高素质、高能力、实战丰富、专业对口人才募集到企业人力资源管理队务之中，提高人力资源部门的整体水平；由于人力资源作为独立学科在我国教育体系的设置中起步较晚，以致人力资源管理专业、劳动经济、社会保障等专业的管理层在企业人力资源部门更是凤毛麟角；要提升人力资源部门在企业中的地位，则要求作为人力资源部门领头羊的负责人不仅仅具备选、育、用、留、调、转、离等扎实的专业知识能力和应急处理能力，还需具备人力资源规划（企业战略规划）的能力，当人力资源战略成为企业战略的组成部分，让人力资源规划同企业战略规划相吻合，让人力资源管理进入企业最高层决策，参与企业的经营管理，当你要做或正在做的恰好是企业的领导者想要你做的，当你的工作成果恰好解决了企业在发展中遇到的但别的部门或别的管理者解决不了的疑难问题时，你在企业中的地位就自然得到提升,你就成为了业务部门乃至企业的合作伙伴；人力资源六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理）中排在首位的便是人力资源规划，却由于难度系数较大、实战操作不易把控却成了被人力资源从业者们所忽略的一个环节，东施效颦这也是导致人力资源管理部门在国内不能受到企业领导重视的重要一环；所以，人力资源部门作为企业链条中的重要组成部分，必须伴随企业的发展而不断调整与充实，这种充实并非增加职数，关键在于提高质量，提升人力资源管理系统的整体素质。专业的人力资源部负责人一定要具有大局统筹的战略性、协助市场发展适时调整（战略、制度政策、管理方向）的远瞻性及从事领域的专业性，你才有实力在一个较高水平上与企业决策层对话，与企业其他职能部门平等协调。
二、人力资源部工作内容向市场方向倾斜
企业文化是人力资源管理的重要成分，企业文化不仅仅是简单的向员工传达企业使命、愿景及价值观，更是公司对外形象展示的一张名片，是企业与市场的一座桥梁，人力资源部门也并非完全是企业内部一个与其它业务部门没有任何业务交集的职能管理部门，而是使业务部门能够达到“兵马未动，粮草先行”效果的战略姓合作伙伴。
企业领导者往往对与企业主导产品或主营业务密切相关的部门格外重视，比如：技术交付步、业务销售部等。同时，也会对战略规划部、市场推广部等这些直接为企业主导产品或主营业务提供决策支持的部门也很关注。人力资源部要获得领导的支持与认可，这就要求人力资源部门只有首先精通熟悉企业主导产品与主营业务，成为内行才有资格参与企业发展战略决策，在企业发展实践中发挥人力资源更大的市场价值。
使企业人力资源部向市场方向倾斜目的是让企业人力资源部走出去，让领导眼里能够看到价值的回馈，从而不断扭转人力资源部是消耗性部门的格局；很多人认为人力资源不可能实现价值产出的认知肯定是错误，因为常务性人力工作就能够给企业带来价值，只不过这种价值是隐性的，在人力资源实操中，我经常会以公司名义去参加一些行业或者相关专业的峰会，但不只只作为一个小小的参会人员去频繁的与其他参会成员交换名片，而是要走上台去讲，这个时候别人在接受你企业的宣传的同时，也在认可你的价值与专业度；能够重视管理与品牌宣传的企业产品和服务一定也差不了，会后会主动有人找你交换联系方式；通过企业专业管理的角度让市场认可公司的价值，从而协助业务部开疆扩土；或许你还会经常看到逢年过节都会有一些企业赠送你日历、笔记本、年度行业汇编等礼品，这都不只是简单的企业文化输送，而是目标市场、目标客户/人群锁定的过程，精准人群只有关注还有转化；低成本的客户维护方式也有很多，企业每天在不断的筛选候选人，这些人都有可能会成为你市场传播的一把利手，维护好候选人的关系，无论能否成为同时，向销售一样维护好企业形象，人性本来就是对于没有得到的东西充满向往，工作亦如此，不断的给他们灌输企业产品与文化氛围，即时不能加入你的团队，他也会像朋友一样在别人有需求时将你推荐出去。当然拍摄企业文化、产品、管理等方面的宣传片也是增加企业曝光度的一项壮举。
三、参与到阿米巴经营机制中去
人力资源管理部门往往作为公司的粮草库保障公司各部门能够正常运转而在幕后统筹资源，不直接参与公司目标机制与利润分配；越是默默无闻，就越容易被忽视，久而久之你就是一个不重要的部门，你们就成了一群可有可无的人；人力资源部应配合领导建立阿米巴经营机制并参与其中，各部门今年申请多少预算，能带来多少价值就成了目标，细分任务到每一季度、每一月；全公司盯准目标朝着方向去奋斗，完成任务公司拿出你创造价值的百分比作为奖励，反之如若完不成目标，那么你就要亏欠公司一笔金额；计划年初是你定的、承诺年初是你期许的，游戏就是这个规则，这样就会激发各个部门的人员活力，各部门负责人的责任感会因束缚而提升；
让部门负责人看到眼前利益并充分放权，这样的经营机制能够从根源上解决业务部门负责人只负责带业务而忽视管团队，他们会为既定目标去设想部门团队激励办法、激发部门团队积极性、维持部门现有团队的稳定性，同时也会充分考虑人员编制与现有工作任务的饱和度，避免了部门之间盲目扩充团队带来投入与价值产出失衡的弊端；人力资源部在满足各部门发展保障工作的同时，也必须明确企业的发展目标、产品性能，并根据企业发展需要制定自己部门的年度预算与价值回馈计划，全面参与业务部门的运作中，为企业的营收创造价值，而非单纯听从业务部门调遣。
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**公司各部门年度预算及目标
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全年
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第一季度
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第二季度
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第三季度
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第四季度
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1月
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2月
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3月
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4月
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5月
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6月
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7月
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8月
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9月
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10月
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11月
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12月
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销售部
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预算
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收益
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技术部
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预算
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收益
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财务部
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预算
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收益
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人资部
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预算
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收益
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四、人力资源部实现增值创收
在高新技术广泛应用的今天，人力资源管理部门的职能在不断被削弱，企业领导者认为技术部、产品部的专业技术人员不可多得，而人力资源部的“万金油”可有可无。人力资源部的“地位”、“作用”、“战略伙伴”又从何谈起？那么改变这种状况唯一的办法就是增值创收，要提高在组织中存在的价值，就必须首先由来改变自身的存在方式。打造出公司的增值服务，改变人力资源部能做的内容社会上的人才交流中心、猎头公司及其他部门也可以做的局面，锻造部门的不可替代性。通过跨部门协同工作获取利益分润（部门独立运营，人力资源部除做好本岗工作外，可支援其他部门项目工作，从而按时长获得利益分润），申请国家政策、区域规定的行业补贴（每一个行业国家或地区都会根据不同阶段为推动行业发展推出激励或支持政策，人力资源部应解读国家政策，了解地区对于行业的支持方向，向国家或地方政府申请政策性补贴），对于公司的成本控制其实也等同于价值的创造，发现人力资源部可行的增值服务，使人力资源“无价值”一定要在企业里成为过去式，实现增值创收是领导可见的显性价值体现。
五、工作结果可视化
细化人力资源部工作，将人力资源部工作详尽安排，让领导看到进度，了解人力资源部的工作动态和工作成果，使人力资源部的工作结果可视化。
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人力资源部2018年上半年工作目标及时间进度安排计划
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一、人力资源部常规工作计划
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计划实施周期
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序号
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工作方向描述
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具 体 工 作 项 目
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1
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2
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3
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4
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5
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6
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HR001
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人事档案管理
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制订人事档案管理办法
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形成公司人事电子版档案
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形成公司原始人事资料档案
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监督执行并要求定期整理、修改、完善和有效保管
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HR002
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人事考勤管理
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人事考勤制度制订与宣导
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考勤、薪资报表时间规定
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部门月考勤报表的落实
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相关表格设计〈人员请假表、补卡申请表〉
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以上工作的推行实施和指导监督
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HR003
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人事管理工作推行
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人事管理制度化的制定
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相关表单设计〈转正申请表、人事异动单、人员离职申请表〉
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以上工作的推行实施和指导监督
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HR004
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人力资源招聘管理的设计与推行
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招聘与面试管理规定
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相关表格设计〈部门用人需求表、入职申请表、面试评估表〉
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人员面试专业测试试题库〈相关管理职位的笔试试卷〉
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人员分级招聘的渠道选取
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确定公司人才库存的建立
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以上工作的推行实施和指导监督
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HR005
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人力资源报表
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月度人员招聘、出勤、流失率统计分析表
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月份培训汇总报表、考核汇总报表、奖惩汇总报表
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月份人员参保变更汇总表
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部门考勤月度汇总报表
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HR006
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人力资源工作流程
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人员需求申请流程
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招聘面试流程
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入职报到流程
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试用转正流程
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人员异动流程、奖惩审批流程
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加班申请流程、办公用品申购流程
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请假管理流程、固定资产维修流程
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出差管理流程
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离职申请、审批流程
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HR007
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部门组织框架设计
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公司战略组织架构的审定
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人员编制与岗位分类的确定
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部门组织架构的设计与确认
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部门内各岗位的职务分析
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各岗位职责说明书的制定
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HR008
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公司岗位职责说明书的管理和指导
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对相关进行编写方法讲解和培训
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收集、审查各部门职责说明书并进行讨论
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审定后发放使用，作为岗位管理的依据
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HR009
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薪酬管理体系
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公司现有薪资情况的了解
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所在区域薪资情况调查
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公司整体人工成本与营业额的分析
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编制薪资体系与现有工资有效接轨
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制度定稿后,模拟运行二个月
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正式推行新薪资体系.
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HR010
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绩效管理体系
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绩效管理基础工作开展和宣导
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推行数据化管理为考核作准备
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对各部门工作流程管理的审定
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公司级KPI指标的设定和分解
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落实部门具体工作目标和量化指标
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绩效管理制度体系的制定和培训讲解
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正式引进绩效管理作为公司发展的原动力
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HR011
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培训战略管理体系
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培训体系制度的制定
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入职须知的定稿、员工手册等其他类文件的编制与汇总
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培训需求分析的统计、培训对象确认、年度培训计划的制订
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在岗培训的开展及培训评估系统的形成
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成立公司技术培训组
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建立公司级培训讲师的人选落实
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培训评估系统的形成
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公司整体的培训费用预算
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HR012
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劳动关系管理工作
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劳动风险的规避和预防
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劳动合同的签订和管理
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社会保险的确认和管理
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有关法律制度的宣传和教育
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HR013
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人力资源管理
其他常规工作
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所有工作表单的管理
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部门内部人员的培训与管理提升
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推行人员编制以控制人力资源成本
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人力资源文件的修订、管理与控制
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人力资源梯阶建设和个人职业生涯管理
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二、人力资源部增值工作计划
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计划实施周期
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序号
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工作方向描述
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具 体 工 作 项 目 或 详 细 描 述
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1
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2
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3
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4
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5
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6
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VAS001
|
文件标准化管理
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各种公文标准格式的统一和管理规定与执行
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VAS002
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企业文化建设
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修订并完善企业文化制度
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建立企业文化宣传窗口和良好氛围
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打造企业核心价值观和企业伦理观
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VAS003
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固定资产管理
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固定资源的盘点与编号及制度化
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公司固定资产日常检查保和养维护
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VAS004
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成本费用控制
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办公用品管理方面
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|
|
公司办公费用控制
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VAS005
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行政制度
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办公室管理规定、会议管理制度
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|
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笔记本、笔、员工手册、工牌等控制与管理
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推行以上制度〈包括但不限于〉的落实及改善分析
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VAS006
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软实力体系建设
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保持政府或相关单位信息沟通以获取及时有效的支持与反馈
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|
申请双软、商标、知识产权等无形资产，增加企业核心竞争力
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完善企业文化宣传布置工作，提升企业形象
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|
|
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有关公司发展需引入的体系管理建设工作等
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VAS007
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资讯管理
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编订企业文化内刊，增强企业内部文化厚重感
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|
|
|
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|
拍摄企业产品、文化、管理等宣传片，提升企业影响力
|
|
|
|
|
|
|
|
制定企业资讯安全管理制度、建立资讯备份数据管理档案
|
|
|
|
|
|
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VAS008
|
企业文化建设
|
修订并完善企业文化制度
|
|
|
|
|
|
|
|
建立企业文化宣传窗口和良好氛围
|
|
|
|
|
|
|
|
打造企业核心价值观和企业伦理观
|
|
|
|
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|
|
VAS009
|
人力资源管家服务
|
成立公司稽查制度的调查研究和数据分析
|
|
|
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|
|
|
|
制订相关稽查及成本控制制度的初步草案
|
|
|
|
|
|
|
|
检查和监督各项制度在各部门的执行情况
|
|
|
|
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VAS010
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人力资源营收服务
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建立各部门独立核算机制，支援服务其他部门所获利益分润
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|
申请国家政策、地区规定的行业发展补贴项目申报
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|
|
|
上榜得茅豆
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