薪酬分析框架

作者悠漫 2018-01-19 17:20 99644

内容来自 2018-01-24 打卡话题

　　我就职于一家100多人的汽车4S店，业务部门分为销售部和服务部，其他都是二线支持部门。上周刚做完年初规划，总经理便要求我们不仅要对人员规划，而且要做一份现有人员的薪酬分析，分析最好包括人岗是否匹配和薪酬体系分析。由于以前没有做过这方面的分析报告，不知道该如何下手。
　　请问各位牛人，如何做好公司人员的薪酬分析呢？

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薪酬分析的过程就是“发现问题”与“解决问题”的过程。从狭义上来看，薪酬分析就是对工资数据的汇总整合，而广义上则是涉及岗位评估、人员匹配、绩效考核、人力资源战略等多项内容的复杂工作。

薪酬分析报告的原则：

1.确保原始数据的准确性，可以进行年度别、季度别分析，选取全体员工的工资明细。

2.配合图表，如饼图、折线图等，以最直观的方式展示数据。

3.在进行分析时要结合企业的经营实绩及战略规划，并提出可行的改善建议。

薪酬分析的目的是要发现薪酬制度缺陷，为企业出具客观的薪酬改善方案。

薪酬报告一般要体现如下内容：

——岗位分析——

统计不同岗位的薪资水平，根据企业发展方向，结合岗位重要程度，考察不同岗位工资设置的合理性，比如科技类企业，研发岗位的工资应明显高于其他岗位。以此类推便可知生产导向、营销导向等类别的公司，其不同岗位工资的数据分析图表走向。如下图便是一家生产制造企业的岗位工资情况，生产、技术类岗位的平均工资要高于其他支援类岗位。如果是一家集研发、生产、营业于一体，包含多种岗位的企业，可以依靠岗位评估工作来确定岗位职责的重要程度，常用的如IPE岗位评估方法。

薪酬分析框架

——人员情况分析——

简单的项目可以包括职级、职务、工龄、性别等项目的统计，比较复杂的项目是分析能力差别造成的工资差异，这一项目在营销、设计、研发等创造性或成果导向的岗位上比较适用。相同岗位、不同能力素质的员工，如果支付的薪酬无差别，必然会引发员工的不满情绪。企业在这一类岗位上，如果能够建立一套完整、客观的员工能力素质评估体系，依据能力水平来进行薪酬的分档设置，不但可以确保公平性及人岗匹配度，同时还鼓励了员工的积极性。

——结构分析——

一般情况下，薪酬构成包括基本工资、岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金或提成、利润分成或股权激励、各种津贴、福利、贡献奖励等内容，这其中应着重分析容易产生差异的项目。当中比较重要的是因绩效考核而产生连带影响的内容，如果为企业做出不同贡献的两名员工获得了相同的薪酬水平，必然会影响员工的工作状态。因此在做薪酬分析的同时，应对绩效考核机制进行一定的检讨，包括项目、评价方式等内容，根据企业经营战略进行适当调整。比如，服务类行业增加客户满意度作为考核项目之一；企业内部通过流程分析法进行考核指标确立等。

——经营分析——

薪酬分析一定要站在迎合企业经营的角度，所以还应将薪酬数据与企业生产值、销售额或营业利润等内容进行比对，分析近几年企业经营情况走势。公司的盈利或亏损情况，应对员工的薪酬变化幅度产生直接的影响。如公司营业利润一直处于上涨趋势，那么就应适当进行薪酬方面的投入，确保公司竞争力及人员的稳定性、积极性。

——员工满意度分析——

通过调查问卷或访谈方式，考察员工对薪酬状况的心理预期及满意程度，一方面体现出公司对员工想法的重视，实施人性化管理，另一方面能够比较直观地反映出影响员工工作积极性的原因。但在进行分析的过程中必须保证其客观性，过高或过低的评价都难以作为分析依据。在此，在设计调查项目时，可以具有一定的针对性，对于需要接受员工建议、意见的内容进行着重调查，而不仅仅是以员工所认为的薪酬水平高低作为调查主旨。

——市场分析——

完成企业内部情况分析，就要进行市场大环境分析。主要是对比市场上其他公司情况，分析现有薪酬制度的外部竞争力。主要方式包括：企业间资料交换、人才交互交流、招聘广告、向应聘者咨询、伪装应聘者（需要一定的忠诚度）、政府统计资料、购买薪酬调查报告、利用软件等。对比项目可包括薪资结构以及职级别、岗位别、工龄别薪酬水平等。对于技术要求较低的岗位，可以缩小调查范围，进行周边同类型企业调查；高新技术及复合型人才，一般流动性较大，所以调查范围建议定位全国，针对竞争对手或同行企业相似岗位进行调查；介于二者之间的岗位，可以综合选取地区和企业。在进行调查之前，应做好内部数据整合，明确高、中、低位值，在外部资料搜集汇总之后，明确企业薪酬的市场定位，以对目前的市场竞争力及未来要达到的水平进行进一步分析。

以上给出只是简单的框架及方向，真正操作还需结合企业的实际情况。对于一家汽车4S店面，应对销售和服务岗位的薪酬绩效情况进行着重分析。汽车销售行业一般实行“低底薪，高提成”的薪资模式，这种模式有利于刺激员工的工作积极性，但个别企业因底薪设置过低而几近于可有可无，这就容易造成招聘或留人困难。因此，建议汽车销售公司在丰富“提成”内容的同时，根据产品类型、销售利润等指标，适当增加对津贴、福利的重视程度，巩固人力资源管理基础，设计出更具有竞争力的薪酬水平。

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