制度设计：赋予合作的力量和解放生产力

 有句话说：要走得快，就一个人走；要走得远，就要一起走。没有人，什么也无法实现；但没有制度，什么都无法持续。

   管理的本质是解决陌生人之间合作的问题，透过合作实现强大的整体。或者，反过来说，如果你实施的管理措施如果不能实现大规模的合作，那么，你的管理就是无效的，就不是管理！

   你可以依赖血缘或熟悉关系形成一个集体，但它做不大；你可以采取暴力或恐怖建立一个帝国，但它扛不久。你唯有依赖科学的管理，建立起让陌生人可以结盟的机制，你才有可能基业长青，永续经营。

一、赋予合作的力量是制度的根本目的

   纵观人类的发展史，智人（生物学分类中人属中的一个“种”，今天的人类是智人的后代）在七万年前的一次认知革命中，将人与其它物种开启了一个区分。这次区分是什么呢？比如我们可以沿着时间的轴线去总结过去规划未来，然后据以调整眼下一些活动----春天还未来临我们就准备了种子，夏天旱季还没到就开好了水沟，秋天未至就已物色好买家，为了解决农忙时的劳动力短缺，老早就跟左邻右舍搞好了关系等等。最特别是人类开始去描述一些根本不存在的东西，比如那些根本就看不见的思想和理念，而且因为大家都相信而凝结成一个布落、一个教团、一个族群、一个团队、一个国家。这给人类带来了一个最重要的突破----合作能力的提升。不要小看这件事情的意义哦，在不利用现代工具的情况下，一个人对付一头黑猩猩，几乎败局已定，十个人对付十头黑猩猩，基本上也会被打个稀巴烂，一百个人对付一百头黑猩猩呢？情形就难以预料了，一千个人对付一千头黑猩猩呢？人的胜算基本确定，一万个人对付一万头黑猩猩呢？黑猩猩死定了对吧。这是说明什么呢？人能够从一个微不足道、处于食物链中间一段、生理上的强壮几乎不值一提、甚至一度濒临灭绝的物种，为什么一下子跃升为地球的主宰地位呢？原因只一个：人类具有自主意识的、最灵活的、最大规模的合作能力。十万头黑猩猩聚集在天安门，制造的是混乱，而十万个人在一起，却可以组织各种节日庆典、贸易活动或运动赛事。因为人类懂得合作。

   由此知道，即便是企业这样的微观组织，也得遵循这个原则，所运作的一切，包括管理制度的设立，就是要获得大规模的合作能力。不能仅凭血缘宗族关系来延伸你的组织，而是要更大规模、更大范围去缔结人才，与那些最初跟你毫无关系的人产生合作关系。但合作必须以信任为前提，如何突破血缘性亲族关系去抵达与陌生人的信任呢？信任缘于可以预期，合作关系则必须提供一个可以预期的东西，于是，制度----这个东西就产生了。各位，“制度”不就是人想象出来的嘛。但由于它可以建立秩序、固化程序、判断是非曲直，为人们提供可信的指引，加上智人认知能力的匹配，于是人们都相信它、信任它，它----制度就真实地存在了。

   应该看到，企业管理要努力建立的是：无边界的合作能力。唯如此，一个组织才有可能变得无限的强大。这正是人与这个星球上其它生物的重要区别。创造合作能力，是制度的根本目的。因而不要错把手段当目的了，不是为了制度化而制定冗繁的制度。有的初创型的公司很羡慕跨国大公司的规范化，纷纷效仿它们的管理方法，搞了很多“高、大、全”的管理制度，却很不适合自己的企业，最后学到的不过是填不完的表格和发挥不了作用的各类委员会。这就是错把手段当目的的错误学习。

   例如公司治理，这是企业顶层制度设计，没有这样的设计，产权和经营权分不开，你的企业就永远跳不出家族的影响，职业经理人化就做不到，无法在更大程度上让与你没有任何宗族血脉关系的人与你长期奋战。一个组织能在多大的范围内吸收人才自然就决定了这个企业有多大的发展潜力。

   例如企业文化的建设，其最低层的目的就是启发人的善意，假设组织中的所有人都是自私自利的，这个组织就会很轻易地被瓦解。

   例如搞战略定位，就是为了让人们走向一条正确的道理，并且步调一致、协调共进。

   再例如企业会实施组织设计、绩效考核、薪酬激励等政策，也都是为了更好地为价值创造、价值评估、价值分配确定合理的机制，创造公平的竞争环境，从而吸纳不同的人才进来，产生合作的“法制”机能。

   我们几乎可以反过来得出这样的论断：凡是不产生合作或者阻碍合作的制度，一定不是好的制度。

二、解放生产力是检验制度有效性的唯一标准

   生产力得以释放主要解决好三个问题：一是资源下移、二是建立秩序、三是自我驱动。

1）资源下移。

   做好资源有效利用的制度安排，让一线拥有最大可能的资源自主权，让组织的作战能力更加敏捷有力。

   有一次我给一家企业做调研，当时集团派出华南区总监陪同我到办事处，我们到办事处之前，办事处的负责人在电话中恳求，可否在我们到的时候，与一位当地最重要的客户见面，这个客户已经开发了近一年了，可是一直没有进展，所以这位办事处负责人希望借助我们这来次到当地，再争取一下并力图有所突破。我们到达后与这个重要的客户见了面，客户提出的要求大区总监当场答应，结果一个近一年的客户开发在不到一个小时里就解决了。当办事处的员工庆贺，并认为还是总监厉害的时候，我很疑惑，区域总监真的做了什么有价值的贡献吗？不，他仅仅是拥有这个使用资源的权力而已。回到总部，我就说服总部是否考虑取消区域总监这个层级，或者重新确立区域总监的定位与任务。为什么呢？因为区域总监这个层级并没有起到解放生产力的作用，反而因为这个层级的存在，资源被留在了上面，办事处负责人由于没有资源满足客户的需求，结果一个重要的客户在近一年里仍然无法与公司开展业务。

   让一线员工得到并可利用的资源，就相当于你得让士兵手握枪炮等作战资源。在制度安排中，之所以有许多关于控制的内容，是因为那是针对人性恶的一面的限制，但必须清醒地看到，这是手段不是目的，不能因控制而控制，扼杀了组织的创造力，它始终应为目的服务：解放生产力。即先基于生产力释放的角度考虑组织的管控。

2）建立秩序。

   通过将例外的事件变成例行的事务，解放管理者的效能，实现力量的聚焦。

   西班牙有一项源于十八世纪的“叠人塔”活动，一层层地以叠罗汉的方式搭成高“塔”，目前的世界纪录叠到了九层。这个竞赛项目以参与人最多，危险性强著称，是力量、勇气、协作的最佳典范。你看，比赛的、参观的，几万人圈在一个很小的赛场内，各司其职，秩序井然，怎么没有乱呢？不信你把几万个黑猩猩圈在里面看看。

   企业在运营与人才管理的各个方面，都会涉及到制度问题。“有人的地方就有江湖”，有人的地方就会有利益的纷争，企业方方面面的事务，只要涉及到人，都基本上会涉及到权、责、利的划分问题，也涉及到运作的质量和效率问题，这些都应该要有明确的制度规范，把管理者从杂务中解脱出来，无论如何，人的精力十分有限，而应让有限的精力去管理例外的、不确定的事件，让制度去监护例行的、确定的事务。总之，随着组织规模的扩大，就越要靠系统、制度来保障稳定的秩序，正规军与杂牌军的主要区别就是做事是否有秩序有目标，只要有秩序有目标，弱小的力量都可以变得异常强大。

   制度是有意识地将“例外”转化为“例行”，把人治提升为法治。逐步地，让制度去传承企业，而不是让继承人去传承企业！

3）自我驱动。

   通过激赏人的智慧和激情，让个人目标与组织目标保持一致，且驱动力始于他的内心、终于他的行动。

   有效地驱动行为，必须合理地发挥不同类型制度的功能。

   制度可以分为三大类：强制性制度、互惠性制度和习俗性制度。按性质看也可同步分为：硬约束制度、刺激性制度和软约束制度。

   强制性制度就是硬约束的，或者行政性的，强调的是命令和控制，没有你个人选择的，就像公司的出勤管理办法，是只许服从，“没有借口”的；

   互惠性制度是刺激性的，或者经济性的，它可供你选择，强调的是选择与竞争，比如公司的业务提成管理办法，你多做就多拿，少做就少拿，是“我给你需要的，你给我需要的”互惠性质；

   还有种比较隐性的制度叫习俗性制度，或者文化性的，它是软约束的，强调的是认同，比如公司的文化、价值观，希望你内心认同，但不强制。

   综上所述，赋予合作的力量和解放生产力是制度设计的两大根本原则，唯有这两大原则下建立起来的制度，才能赋予组织发展的能量。

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