聊一聊那些经典的绩效工具

话题中提到绩效考核BSC、KPI、360度、OKR、KSF、MBO、PBC等工具，我认为，她们都是管理大师多年心血研究的成果，经过无数单位实践和管理检验，并不断丰富和完善，谁能说谁敢说她们不经典呢。 

  我认为，经典不只存在于书本或理论中，不是用几个缩写的字母来表达，也不是挂在墙上显示其威力，更不是在人们的鼓吹中延续其名声，而应由后来人，在不断变化的时代和环境中去充分用好用活。 

  说她们是经典，还不如说“咋用”更关键。 

  比如：一般人看到竹叶，就认为轻轻的一张叶，只能被风吹落，最多可以当中药引子或包粽子用等，而武林高手则可以用它做伤人的利器；同样，普通人使用扑克牌，最多可以飞出去几米远，在手上也玩不出什么花样，而魔术师可以变幻着玩出许多让我们眼花缭乱、目瞪口呆的花样来，武术高手还可以用来伤人、切西瓜等。 

  我们不但能够创造提高效率的各种工具，而且还能够创新的使用这些工具，以适应变化的环境需要，这正如“马克思是对的”一样，它从来并且一直都会在中国这片土地上展现着它的强大工具作用，适应中国各个发展时期的需要，但是，如何使用、不断赋予鲜活生命力就成为了关键。 

  同样，这些绩考工具个个都是经典的，但如果使用好，并根据单位实际创新它或拓展其内涵外延、上下左右前后突破，就非常重要。 

  现在，举两个工具简单说明如下： 

1、360度不过时 

  这个绩效考核工具，由于可以对被考核人实行自己、上级、下级、平级、客户等多个角度进行考评，看起来会显得更公平、更公开，曾经被许多单位使用过，直到现在，也仍有不少单位还在采用着，包括一般事业单位、国有企业等，但现在还在使用她的单位，应当是比较少了。 

  究其原因，我认为，可能与这两个因素有关：一是难以避免“你好我好大家好”的考评结果，容易凭感情打分，难以分出谁优谁劣；二是考核方案多数使用着“德能勤绩”定性考核法，没有量化、细化方案。 

  这么好的一个工具，为什么就要走到自己的尽头了呢？ 

  我认为，关键还是出在使用她的人，没有用好她，完全可以这样来开发她： 

1）方案围绕“绩德”。 

  为适应新形式要求，考核方案中不再有“能勤”，只保留“绩德”即可，其中，“绩”的比重占70%左右，“德”占30%左右。 

2）量化细化方案。 

  “绩”的考核，需要围绕该岗位的职责、任务、目标来进行，一般不超过8个指标，目标一定要量化，未达成怎么扣分，超过怎么加分，加到多少就不再加，都要明确，而且要由被考核人及其上级多次讨论，不得引起理解上的分歧，任何考评人都容易根据证据和事实评分，而不是凭主观打分。 

  “德”的考核，可以包括“安全、奖罚”等方面，主要围绕公司、部门或岗位规章制度来设计，不宜超过4个指标，同样需量化目标，不能定性描述，只要想量化，一定是可以的。 

3）人资汇总资料。 

  不管是“绩”还是“德”的考核，其资料、数据、事实的最初搜集都可以由最直接、最方便搜集到的部门或岗位来进行，然后汇总到人资部，人资部将资料附在考核评分表后面，分发到各考评人手中，这样，各考评人在进行每项评分时，就有了自己的评分标准。 

  如果资料、事实、数据完整，各评分人公道考评，大家的评分应当是一致的，那为什么不让HR评分就行了，还让这些人来评分劳力劳神做什么，其实这是非常必要的，既让大家了解彼此考核的真实过程，更相信公司考核的公正公平，更能促使大家改善自己的工作，毕竟了解自己考核过程的人很多，业绩不好，公司按照规定扣工资、调整岗位甚至劝离，群众基础恐怕一定是站在公司这边的。 

  这个资料的汇总和分发，单位人资部可以在各用人部门指定某人协助，以减少和分担工作量。 

4）许多方面还在使用她。 

  虽然单位绩效考核采用她的已经不多了，但在不少领域，仍然还在直接或间接的使用。比如： 

  会议时，领导要做出某个决定前，总会不自觉的征询下属、同级、客户、同行等的意见，这难道不是对某件事情进行360度的评判吗？ 

  国家出台法律法规前，总会招开各级人大、政协甚至民主代表讨论会，倾听他们的看法和意见，甚至要反复多次，所以，一部法律的出台往往需要N年，这种多角度多层次意见，难道不是360度法吗？ 

  在我们人资工作中，如果要对某员工做出奖罚时，不但要查看公司相关规定、了解事实过程，是不是还要了解当事人的想法，也要了解目击者或其他同事的看法，也要与当事人的上级领导商量，还要向公司上级领导汇总以征询领导的意见，也要看看或比照以前类似事情的习惯性做法，甚至还要向其他同行单位了解经验做法，如此的多方面了解与权衡，其目的就是想达到更加公正、合理，更加合乎单位实际情况，这种多角度分析、评判的做法，难道不是360度法？ 

  我们招聘面试时，不也是用人部门领导、人资部一起参加吗，还要进行简历筛选、笔试、初试、复试等，有的还要进行性格测试、公文筐考评等，有的还要用国学的经典方法，或者在酒席、游玩中来测评，这不是360度面试法吗？ 

  日常生活中，买件衣服、首饰、电器等，即使穿了用了，自己也不敢肯定是性价比很好的，是不是还要有意无意向家人、朋友、亲戚、同事、邻居聊聊、谈谈，如果听到说同款的东西，别人买的更便宜，是不是心里不是滋味，如果听到自己买的更便宜，是不是乐滋滋的。 

  其实啊，不管工作，还是生活，还是人际交往，我们总是无意或有意的对某件东西，进行着横比纵比、今比昨比，总是从不同角度来进行比较，从而帮助我们判断某件事物更适合我们自己的某种需要。 


 

2、KPI无所不能 

  有了BSC、OKR等被大家鼓吹得神乎其神的工具后，一些忽功近利的单位，也急着上马，认为KPI过时无无效了。 

  我认为，KPI才是绩效考核应当遵循的精髓，如果被其他工具弄花了眼，就只抓住了考核的皮毛、丢了实质。可以说，这是绩效考核外行才会那样去做的。 

  为什么会有不少的单位有放弃KPI的念头，我认为还是出在我们使用她不够彻底上，比如：指标没有很好契合公司、部门、岗位任务和目标的实际，指标定性定量不科学不准确，考核基础数据搜集不全等。其实就是考核的基础工作做得不扎实不科学。 

  为此，我认为可以这样来挖掘和完善她： 

1）随着任务而变化。 

  不少考核，指标、目标、加扣分等，一旦定下来，就会半年一年不调整，我认为这是不正确的，因为部门、岗位的工作任务、要求等一定会不断随着公司和客户的需要而变化，有的甚至每周都在变化，而考核一般是按照月为周期进行的，怎么能不随之调整呢？当然，这个调整，要通过沟通商量，只要拿出市场、客户、相关规定有变化了，员工也会服从和签字认可的。 

2）加扣不封顶。 

  不少单位在考核时，对员工扣分是扣完该项权重为止，而加分则设置了封顶，我认为都是不合理的，不管是加分或扣分，只要数据是那样高或那样低，就应当按照加扣办法实施，不应当人为设置这样的条件，只有这样，对那些业绩差的，扣得才会让他心痛，对业绩特别好的，加得才会让他心爽，对其他同事的警醒作用才更强。 

  这只是举了一个方面，其他方面，也可以打破这种习惯做法。比如：权重可以不按5或10的倍数来计算，取消公司领导最终评分权等。 

3）始终围绕抓关键 

  不少单位，不管是使用什么考核工具，都希望将岗位职责、工作任务大大小小的内容都转化成考核指标，唯恐不罗列进考核方案中去，员工就会偷懒，公司就无法对员工怎么样。 

  这样的思想和做法，管理太过细，对下属太不放心，更是不懂得科学管理的表现。我们都知道，如果事无巨细，都采用眉毛胡须一把抓的话，一定会抓不住主要问题和关键事件，结果往往是抓了芝麻丢了西瓜。 

  因为人的精力和时间是有限的，你在那些不是重要问题方面投入了，必然会在那些重要问题上少投入，即使你再努力、身体再好，也不可能长期一直这样工作。 

  在考核方案设计时，一定要紧紧抓主要工作，抓住了主要方面，次要方面或者其他小细节，甚至无需过问或追究，都是可以的。因为要想主要工作完成出色，那些细节或小方面一定也不会太差，没有这些细节和小方面的优秀累积，主要工作要出色完成几乎是不可能的。 

  怎么来提炼哪些是主要工作？ 

  这就需要根据不同岗位来进行，可以从两个方面来观察： 

  一是显性、隐性价值占80%以上的事件。就拿招聘专员来讲，招聘重要岗位无疑是重点，所以就可以特别提炼出来，并且占据较大权重，当然，根据公司要求，还可以据实罗列其他重要事项。 

  二是时间、精力占80%以上的事件。拿HRD来说，对公司人资规划和组织实施应当是非常重要的工作了，相对来讲，就比招聘、考核这些职责的落实就要重要得多，因为那些职责，是可以放给HRM或者更下属岗位的。 

  同样，哪些工作可以列入KPI考核方案中去，并不是由某人说了算，应当有充分沟通商量的空间，听听当事人意见，看看同行的做法，比比原来的例子，看看客户的需求。这不，也体现着360度的思想？ 


 

3、换一个不如专一个 

  工具是死的，人是活的，任何考核工具，都只是为我们提供一个思考问题的方法和方向，并不是固化我们的做法，我们完全可以根据单位实际需要，灵活赋予工具一些新含义、新做法、新内容。 

  不管是什么考核方法，只要你用精、用活、用全，都可以适应公司的变化，解决考核中存在的问题，达到提高公司管理的作用，同样，任何你认为非常先进的工具，如果不按照单位实际情况加以变通，或者浅尝辄止，认为工具不好，昨天是360，今天换KPI，明天OKR，你可以快速学习来适应，恐怕同事们、各用人部门、单位领导没那么多时间来折腾吧。 

  工具钝了不锋利，不能快速处理和解决问题，完全可以在磨刀石上磨了再磨，因为工具的钢火是好的，就经得起磨，越磨越锋利。关键是找好磨刀石和磨刀人，掌握好力度、方向和方法。