组织发展及人力资源工作

作者一条简单的小鱼 2018-06-14 13:10 2244

浅谈组织发展及人力工作

9年前一次偶然的机会接触到了人力资源工作的中培训工作，从此便踏上了人力这条不归路。回头想想这些年的经历总体是还算幸运的，从一个个电话邀约开始/到一个个的体系搭建/再到一个个项目的操刀，收获与屎尿泪并存吧。

言归正传，从业这些年对于人力资源工作有几点个人拙见，想趁着酒后这点胆量与大伙分享分享。之前希望各位看官带着一个问题，就是人力资源到底能够为企业或者某一组织提供什么样价值？价值与公司现阶段的命运及成果有多大的关系？再或者您所认为的价值提出之后心虚吗？纵观现在市面上很多培训机构也有很多课程、今天撒一把绩效的狗粮、明天秀一个培训TTT。走马观灯一样、来来回回，好不热闹，若回归本质，留下什么无从知晓。

组织是否能够成功取决于几点：优秀的组织能力x市场占有率x客户载体。除此之外还有其他几个要素、这里就不一一赘述了，这会我主要想谈的是组织能力。组织由个体形成、个体的质量决定组织的质量、群体中优秀的个体会形成优秀的作风、强大的战斗力、从而辐射他人、蝴蝶效应后边形成组织能力。所以组织形成的前期的人才选拔及聘用可谓重中之重。大伙都知道现在招聘一个优秀的人才是不太容易的，因为很多老板总想既让马儿跑又不（想）让马儿多吃草，俗称抠。二呢是因为老板很多的时候的格局不够，有能力的人往往招聘尽量之后也留不住，这个时候做人力工作你核心就是打造你想要的老板，其他的事情可以暂时放一放。等老板的格局上来了，一切问题迎刃而解。另外一个角度、很多时候我们也许无法无改变一个人，更别说是老板这类人群。如果你处在这样的环境中，个人建议跳吧。

对于优秀的人才选拔一定要了解目前公司的现状，从市场环境、业务节奏、部门核心需求去猎聘合适的人才，充分了解公司目前现状、人力成本、业务模式，这里重点说明的是一个不懂业务的HR一定不是一个可以创造价值的HR。扎根一线去挖深你的业务模型、公司价值链条上的核心岗位有哪些，都在做什么动作。真正摸清了以上情况、心里就明白什么样的人才适合我的T，基本思维：人员盘点-确定人才标准-画出人才模样-对标猎聘-引凤入巢-借势下蛋。同时我们把人才引入后、如何实现平稳着陆。是另外一项课题，这里不做过多的赘述，个人的经验之谈是，一，直线上级的挂钩。（把离职率与年底绩效奖金）二，老员工直接传帮带，设立传帮带机制（出徒奖金等）、组织拜师礼等一系列手段。

优秀的人才聚集在一起就会形成强大的组织能力吗？非也！因为咱们受儒家影响很深，很多时候都是情理法的思维去做事、优秀人进来由于一些空间问题、文化问题、或者上级问题，会得不到施展的机会，基本会选择要么离开、要么跟现有上级进入一个死循环。所以除了优秀的人才、我们更需要一个好的领头羊。公司每个发展的阶段中所需要的领头羊风格都是不一样的，创业期的团队往往需要硬性风格，我把这种领导俗称：海盗船长，因为海盗有一个特别好的优良传统、就是实施打劫活动前，海盗船长都会说：上面的金银珠宝、大姑娘、小媳妇、谁抢到就是谁的。对于人性而言，这是巨大的诱惑力。硬性领导往往具备这几个特质：敢想敢干、不拘一格、勇于担责、奖惩分明。当公司进入一个较稳定的周期、往往更需要守江山的人，个人比较崇拜美国前任领导人——杜鲁门，各位看官有兴趣可以多去看看他的自传及资料。这个人最有趣的地方就是是一位极度安静的人，凡事到了他这里会安安静静的与你交谈。在公司进入正轨后，这钟类型的领导对维稳二字已经运用到如火纯情的地步。除了以上几种领导性格，还有情感型、表演型，情感性的典型代表人物就是宋江，宋江是一个非常感性的人，但他缺少的是领导人最重要的一个特质：狠。总是站在对方的角度去考虑问题，而忽略了团队战略层面的方向、最后落得个凄惨的下场。表演型的领导是工作常见的一种类型，表演分两种，一种是只会表演，无干货。一种是既会表演又有才能。通常我们遇见前者机会较多、比较好分辨。后者常见于体制内。

创造一个优秀的组织能力的三个思想脉络，组织诊断：两盘一画两寻一落，（盘员工胜任力、盘领导力、画人才模型、寻人才、寻领头羊、落实平稳着陆）。市场动态：行业占比、市场份额、未来领域、业务模式：价值链条、客户群体。

在无论在什么时候都要恪守一个两个问题，为了打造组织能力站在当下公司环境如何吸引优秀人才加入、如何提升领导的领导能力。这是一个永恒不变的课题，也是我们人力资源工作的源头。

谢谢各位看官

一条安静的小鱼

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