【转载】绩效指标设计七步法

如果绩效管理被朴素理解为：考什么、怎么考和对应什么样的奖惩的话，那么指标设计就是解决考什么的问题。其设计主要涉及七个方面的问题：指标的分类、指标的提取、指标的筛选、指标目标值、指标的计分、指标的权重、指标的管理。

 （一） 指标的分类

合理的指标分类便于指标的应用和管理，从不同的角度或使用的需要，有很多种分类的办法，例如：KPI、CPI、GS、KPA、KRA、CSF等。如果根据绩效所考察的内容不同，绩效指标可主要分为关键业绩类、重点任务类、扣减否决类及能力态度类四大类指标。

关键业绩类指标(KPI) 是用来衡量某一组织或员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成情况最直接的衡量方式。关键业绩指标主要来自于对公司总体战略目标的分解，反映最能有效影响公司价值创造的关键驱动因素。设立关键业绩指标的价值在于：使各级经营管理者将注意力集中在对公司战略目标有最大驱动力的行动上，及时发现生产经营活动中的问题并采取措施改进、提高绩效水平。

重点任务类指标（GS）是考核周期内的重要工作任务，由上级领导与某一组织或岗位员工共同商议,确定在考核周期内应完成的主要工作成果，并在考核周期结束时根据期初目标是否实现，为组织或员工任务完成情况打分的绩效评估方式。设立重点任务类指标的价值在于：反映一些相对过程性、阶段性或辅助性的却很重点的工作任务。

扣减否决类指标是指防止出现问题或者失误的约束性指标，通常不占用指标总分值，但一旦发生则直接从总分值中进扣减或否决，诸如职业禁区、安全事故的考核内容等。根据简单易操作原则，通常进行简单的扣减，事件影响度重的，则为企业的“高压线”，有一票否决的作用。设立扣减否决类指标的目的是：把那些发生频率高但绩效影响度低，和发生频率低而绩效影响度高的指标区别开来，不去占用KPI指标库资源。

能力态度类指标主要是对前三类指标的补充，态度类指标由于过于定性，评价受主观因素的影响大，通常不宜于短周期评价，而能力类指标则是由于能力因素较为稳定，短期内不会有大的波动，因此也不必在短周期中评价，加上两者若评估到位，实际需支付的管理成本较高，综合这些因素，常规条件下，仅在半年或年度对能力态度做一次总的评价。为了便于管理，把它们单独列为一类。

（二） 指标的提取

指标来源于行动和目标之间有因果联系的关键成功因素。其提取的途径主要有两个角度，即纵向的角度从战略层面向下逐层分解，和横向的角度从流程和职责所涉及的客户要求进行分解。常见工具如格里波特四分法、关键成功要素（CSF）法、业务流程瓶颈分析法、账表法、鱼骨图和帕累托图，包括一些财务工具如杜邦分析评价法等，均可用于指标提取的工具。应用最广泛的是：在战略分解落地方面发挥非常重要作用的平衡记分卡（BSC），它为指标提取提供重要而严谨的思路；还有价值树分解法，它是一种考核指标分解的方法，即根据价值链条的逻辑关系（好比树干、树枝、树叶之间的关系）来确定目标的逐层分解落实；其核心技巧是“逐级寻找影响因素”，即由宏观到微观、由大到小、由外到里逐级寻找具有因果逻辑的关联因素。

总体来说，无论采用何种工具和方法，都不离开一个根本的原则：“因果”。提取的指标与期望的目标在驱动关系上是有因果联系的。其核心技巧是“逐级寻找影响因素”，即由宏观到微观、由大到小、由外到里逐级寻找具有因果逻辑的关联因素。

（三） 指标的筛选

有效的考核不可能也不需要做到“面面俱到”，管理者应该秉持“抓大放小”的原则。指标数量太多则不易突出重点；太少则失去了职责的全面性。因此在不违背“聚焦关键”的原则下，必须要对指标进行筛选，大体上要能回答三个问题：

应不应该考？----对促进目标的实现影响度有多大?

 能不能考？----数据能不能获取？获取的成本足够低？是否可能被歪曲利用？

 怎么考？----用什么方法去检测？ 

因此无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现考核指标选择的四个原则： 最关键80%的职责（核心绩效影响因素）； 有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本）大小； 考核评价的有效性与方便性； 对指标实现性的主导性原则（即被考核者是否是该指标达成的主要影响者）。  

关于筛选后应保留多少指标等常见问题，我们给出几点建议：

a) 多少指标合理？

绩效工作平稳期：部门级5-8个；个人指标4-6个；单个指标权重在8%-40%

绩效工作初期：部门级≤12个；个人指标≤8个；单个指标权重5%-40%

b) 如何弥补挂一漏万的缺陷？

充分利用好扣减否决指标作为补充，既防止指标数量过多导致的区分度低，又能突出重点，避免了“挂一漏万”的缺陷。

c) 当指标太多难以取舍时怎么办？

方案之一：指标合并。将同属一范畴且被分解得相对细的指标合并为一个指标。比如煤耗成本、电耗成本、气耗成本等合并为生产能耗成本。

方案之二：指标下移。指当某指标可反映在被考核者的下属责任上时，可下移到该下属绩效合约中，对该下属进行考核。

方案之三：循环考核。指将部份指标分开，不在同一考核周期中出现，分别于各考核周期中循环使用。

d) 当指标大部分因素不受被考核者本人控制时怎么办？

方案之一：指标分解。按指标与行为的因果关系，将指标继续分解到足以主要受考核者本人控制时为止。

方案之二：指标共担。如果实在无法分解，或因分解后管理成本过高，可将该指标放到所有对该指标有重要影响力的岗位上，共同承担考核结果。至于影响的深浅可用指标的权重来区分。

e) 当指标难以量化时怎么办？

原则上：能量化的指标尽量量化（但是要适度）；不能量化的指标细化，细化有两个方向：行为化或成果化，行为化→表现得好与差有何行为差异？成果化→表现得好与差有何结果差异？如果细化后仍难以检验的，逆向证明。总之，量化的本质是：寻找一个可以被感知被测量的因子！具体技巧后面有专文介绍。

（ 四 ） 指标目标值

目标值是用来衡量被考核对象是否达到企业期望的衡量标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。它由考核方和被考核者双方共同商定确立。通常要满足：可达到性、差异性、统一性等设定原则。

目标值设定的方法大致分为以下五种：

 对标法 与挑选的国际国内同行企业进行对标，来设定目标值。

战略分解法 依据企业战略的要求，逐层分解为战术上的各种确保战略实现的措施，衡量这些措施达成的标准就是指标目标值。

 成长曲线预测法 对企业内部的历史数据进行分析，预测成长速度并设定目标值。

企业外部环境预测法 根据外部环境影响的预测，确定理性的目标，例如：外部经济环境和总体社会发展速度、上游供应和下游消费需求变化、竞争环境（直接竞争者和替代物）等。

企业内部能力预测法 根据内部能力建设的成熟度预测组织应能达到的目标，例如：实施目标所需要的关键能力及成熟度、组织和个人的学习成长能力等。

以上方法在实际应用中应根据条件加以选择或综合应用，目标值设定应该是合理性和有效性之间的权衡：

所谓合理？指完成该目标是能够推动实现企业整体目标的。即目标值设定的合理性应体现在“组织”期望之上，而不应是局限在某个人经验或能力下的判断。所以设定目标值时，需要不断澄清公司的战略要求，逐级逐层地分解目标值。

所谓有效？指完成该目标是被被考核者接受并愿意为之奋斗的。即当从组织期望的角度取得一个合理目标值后，需要权衡现实的能力，以取得一个受被考核者承诺实现的目标值，历史数据和行业数据则是这种选择最有利的参照。如果以上条件都不具备，则应采用“拍卖”的手法，把你所期望的目标值拍卖出去----也就是说，目标的合理性在更大程度上取决于心智的接受度，关键取决于被考核者的认同，所以动用一系列说服、激励、权威、情感等综合人际影响技巧，以期被考核者真心地接受你“拍卖”的目标。

下表为指标目标值类型举例：

    (五)指标的计分      

 指标的计分方法设计得当，既可以获得较准确且低成本的计分，又使得计分结果保持恰当的区分度（高分与低分的落差）。实现这一结果经过三个步骤：先是测量因素分析、然后选择测量方式、最后选择计算方式。

① 测量因素分析

     我们应从什么角度去测量指标呢？ 应用“格里波特四分法”是个不错的选择。它将任何指标的衡量因素都分为四个角度：数量、时间（或效率）、质量（或外部评价）、成本（或费用/利润），我们也可以简化为：多、快、好、省。任何一个指标都可以从这四个角度去寻找有驱动关系的衡量因素。

     举例：如果要考核的是“招聘渠道开发”，从数量上看，它的测量要点可以是开发渠道的数量；从时间上看，它的测量要点可以是完成时间点；从质量上看，它的测量要点可以是得到领导认可；从成本上看，它的测量要点可以是预算控制。

② 选择测量方式

     有效的测量可以从两个纬度去分析，如果绘制为一个座标图：X轴为“过程可检测度·高/低”、Y轴为“结果可检测度·高/低”，两者交叉组合，即可分为四种情况：

A.过程可检测度低和结果可检测度高的，常见如销售岗位，重点对结果加以衡量，选取以KPI为主、以GS为辅的指标，注重流程性与关键事件的成果考核；      

 B.过程可检测度高和结果可检测度高的，常见如生产岗位，无论行为或结果都好测量，以量化指标的考核为主；

C.过程可检测度高和结果可检测度低的，常见如财务岗位，重点对过程加以衡量，从如何更好实现结果的角度反推应采取的措施，有了明确的措施就有了可抓取的考核项了。通常以GS为主、KPI为辅的指标，对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣减；

D.过程可检测度低和结果可检验度低的，常见如研发岗位，这类岗位通常最难测量，可结合如下方法：

     设定里程碑考核：即把大目标分解为若干个对关键成功有影响的小目标，设置若干个任务的节点，对节点进行评估，使得考核过程由量变发展为质变；

     引入能力考核：能力意味着潜在的业绩；

     强调团队绩效弱化个人绩效：当工作特别强调不同专业及工种之间的合作时（如研发岗），难以精确区分个体的贡献大小；

     建立自我驱动的机制：如将成果与投放市场后的效益长期挂钩等。

     还一类岗位，工作任务波动大，工作重点有强烈的周期性或不确定性，由于实际的贡献常常大幅度地偏离既定的考核目标，所以对这样的岗位简单地实施KPI考核常常是缘木求鱼。对这样的岗位建议做当期重点工作计划推进情况考核，在动态中进行关键事件的考核。

③ 设计计分办法

     指标计分的计算方法简单划分为两类：定量计分和定性计分。以下为常见方式，实际操作可根据需求灵活变通：

与计分有关的另一个技巧：分值的总刻度定在多少最适宜呢？       大家的惯例多以百分制为准，这恐怕与我们学历考试计分的习惯使然。其实法无定法，按需择法。绩效管理初期我们建议搞10分制，即单个指标的总分为10分（评价的总分也按10分制）。原因很简单，期初的考核体系肯定比较粗放，评价系统尚待完善，评价分值反映的实际绩效也一定是较粗放、不那么精确的。在百分制中，总共有一百个刻度，比如是应该打79分呢还是78分，可能会引发考评者与被考评者的争执。而在十分制的世界里，总刻度仅10个，如上所例，要么评为7分，要么评为8分，大家都会从原始分值的粗放设定做出10个刻度内的选择，极少会纠结是打7.9分呢还是7.8分----小数点后面的数。这样做的目的只有一个：弱化精确分值的关注度，化解客观上考评难以精确及过度精确造成成本太高的难题。

 (六)指标的权重      

指标权重反映的是单个指标在总的考核项中绩效的影响程度。常见有三种权重分析方式：经验取值法、排序赋值加权调整法、比对加权计算法。

经验取值法

     经验取值法也叫专家法，即通过对被考核岗位最了解的人或团队（通常以被考核者的上级的意见为主），确定各指标的权重占比。该法依赖对被考核岗位任务的熟悉度，快速且成本最低，也最常使用。

排序赋值加权调整法

     步骤：

     第一步、排序：对选择的指标按重要性进行自然数排序。比如有4个指标：A、B、C、D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A；即B指标重要性为“1”，以此类推，D为“2”，C为“3”，A为“4”；

     第二步、赋值：按由大到小的排序自然数进行由小到大地自然数赋值（即与所排顺序相反赋值）。见下表所示：

 第三步、归一化处理（加权计算）：将权数归一化，即某指标的赋值÷所有指标赋值总和数。如下表：最后结果为A：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4 ; C：2/(4+3+2+1)=0.2；D：3/(4+3+2+1)=0.3。      

第四步、经验取值：在第三步归一化处理后，常常会得出带有若干位小数点的尾数，需要通过经验取整以符合实际应用。按照约定俗成的习惯，尾数尽可能是0或者5.

比对加权计算法

     比对加权计算法是通过指标两两相比，且对比对结果加权的办法，计算出各权重的累计分，并按分值占总分值的占比计算出权重。如下表举例所示：

权重分配遵循突出重点、综合平衡的原则。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异应控制在5%以上；单个指标权重最高不超过40%，且最低不小于5%。

 (七)指标的管理      

 以上六步阐述了指标是怎么来的？怎么设计的？怎么计算的，形成了如何去支持企业经营目标策略的考核内容（指标）。接下来需要对指标加以系统管理，使知识和经验得到及时的沉淀。指标管理相关方的关系下面用教务处、老师和学生三者关系比喻：

指标管理要点：      

（一）由绩效管理工作小组确定每个指标的归口管理部门

     归口管理部门可以说是出“考卷”的“老师”。它负责指标解释和统计汇总，是每个指标的出口。

     （二）由归口管理部门确定每个指标的相关责任岗位

     这个步骤是“老师”确定考哪些“学生”。企业战略的完成需要各部门的协作，一个指标往往会有多个岗位对其负责。在确定相关责任岗位时，可以通过两个方面进行考量：从上而下的分解以及组织职责与流程横向的检查。

     从权责角度出发，归口管理部门对其归口指标有不同程度的监督和管理权限。例如：“第三方满意度”作为“提升客户满意度”这个战略维度的重要体现，由市场部归口管理。但是要做到良好的第三方满意度，仅靠市场部提供标准的服务是不够的，它还需要生产、技术、品控等部门的全力支持。因此，市场部除了作为“学生”接受第三方满意度这个指标考核外，还可以充当这个指标的“老师”，对其它责任部门/岗位提出要求，进行考核。

     （三）汇总每个部门的指标库

     将每个部门作为被考核方，对所应负责的指标汇总，形成按部门划分的指标长名单，每个“学生”的定制“考卷”就形成了。绩效管理工作小组在和各部门就被考核指标达成一致后，形成最终的部门/岗位指标库。

     （四）制定指标库的沟通机制

在制定部门指标库的过程中，考核方和被考核方需要充分的沟通。被考核方对于其负责的指标可向考核方提出反馈意见。

     （五）形成指标定期优化和持续积累的机制。