任康磊说：
人才盘点本身是一项“过程”工作，而不是结果工作。人才盘点这项工作本身并不直接产生价值，他只是对人才现状的一个梳理。他是一个把公司人才相关信息具体化和明晰化的过程。 就好像超市每过一段时间都要做商品的盘点。假设对某个商品，月初的时候进了100件货，系统显示已经卖了70件。那么，到月底的时候，工作人员应当去货架或者仓库里核对一下，是不是剩了30件货。 这个过程本身其实没有对超市产生什么价值，但是他能够给超市提供了一个非常明确信息，就是当前到底是不是“账实相符”。真正产品价值的过程，是超市根据这个信息，接下来做了什么。 人才盘点的过程和超市商品的盘点虽然名字类似，但是人才盘点可不仅仅是盘点数量这么简单。从微观角度来说，人才盘点一般可以包括员工的技能水平、知识水平、经验水平、绩效水平、工作态度等这些员工自己条件和工作成果之间的关系。 从宏观角度来说，人才盘点还可以用来评估组织结构与人才匹配情况、关键岗位的胜任和继任情况、关键岗位人才的晋升和发展情况、关键岗位人才的激励和开发情况、以及关键岗位人才的招聘情况等。 总的来说，人才盘点是结合组织当前的人才情况、组织能力和组织战略实现之间的一条无形的纽带。通过人力资源管理人员对人才盘点呈现出来有价值信息的分析，可以制定出具体的、详细的、组织层面的行动计划，保障组织能够得到需要的人才，落实公司的整体业务战略，实现可持续的增长。 人才盘点到底有什么作用呢？ 从公司的角度来说，通过人才盘点可以帮助公司梳理现有人才，有助于发现公司不同类型的人才，建立完善的人才管理体系，为人力资源“选、训、用、留” 以及其他模块的有效运行提供管理和决策上的依据。 从个人的角度来说，人才盘点能够帮助员工评估自身在组织中的位置，改善个人绩效，明确职业发展方向，激发员工的成长动力，有助于员工制定绩效目的，找到个人职业发展方向，并主动提高能力。 具体来说，人才盘点的用途比较常见的，至少包括如下三个方面。 1.能够为招聘决策服务，通过人才盘点人力资源管理人员可以知道组织现有人员情况，以及需求人才的情况，可以从信息上明确人力资源管理人员需要的人是什么样的，为招聘工作提供决策依据。 2.他够为能力发展服务，通过人才盘点，人力资源管理人员可以知道现有的人才处于什么水平，未来的组织需要什么样的人才。通过盘点找出差距，就可以有针对性的制定培育措施，提高个人能力。 3.能够为留住人才、激励人才服务。人力资源管理人员在人才盘点的同时一般也开展绩效盘点，针对绩效的优劣，可以有针对性的指定激励措施，刺激员工绩效提升的同时也能够加强员工的稳定性。这三者还能够相辅相成，互相促进，最终达到人才盘点对组织能力提升的目的。 在人力资源管理中，对人才质量的盘点比人才数量的盘点更重要。所有对人才质量盘点的工具，最终都会指向人才质量的三个维度，分别是工作态度的维度、工作能力的维度以及绩效水平的维度。 态度，包括了员工工作的积极性，员工的主观能动性，主观意愿，就是员工愿不愿意把工作做好，对自身岗位的工作，抱有大多的热情。为了把自己的工作做好，愿意付出多大的努力。 能力，包括了员工的个人素质、知识水平、技能水平、工作的经验或者熟练程度，就是员工有没有这个能力把工作做好或者说对于做好工作的可能性有多大。 绩效，包括了员工在工作岗位上实际展现出来的成果，就是员工实际上有没有达成岗位要求的工作目标，有没有达到公司的要求，有没有把工作做好。 要测评态度、能力和绩效三个维度，需要人才盘点的方法和工具也有所不同。在人才盘点过程中，根据测评侧重的不同，可以分成3个类别。 1.绩效评价，用来测评员工的绩效水平，常见的工具包括目标管理（MBO）、关键过程领域（KPA）、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目标与关键成果法（OKR）、平衡计分卡（BSC）、360度评估、关键事件法、行为锚定法、行为观察法、加权选择法、强制排序法、强制分布法、直属领导评价等。 2.胜任力测评，用来测评员工的能力水平，常见的工具包括岗位胜任力模型、冰山模型、十字路口模型等。 3.专业或模拟测试，用来测评员工的态度及潜能，常见的工具包括心理测试、性格测试、领导力测试、思维能力测试、专家访谈、角色扮演、管理游戏等。
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