BSC不是管理工具，不懂这点才是问题关键

作者大川howard 更新于：2020-06-28 21:43 54730

内容来自 2020-06-30 打卡话题

BSC考核也是常见的绩效考核方式之一，可是在如今的绩效管理中，相比KPI、OKR等方式，BSC考核却显得没那么火热，有人认为BSC考核不符合我国国情，有人认为BSC考核需从不同维度出发，导致指标体系建立困难，因此难以被企业掌握。那么你是如何看待BSC考核的呢？你认为BSC考核的优势是哪些，适合哪些企业场景？我们怎样才能用好它呢？

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【大川说量子HR】

首先，鲜明地亮出我的观点：BSC考核不管用的根本原因是，我们没有把BSC（平衡计分卡）看作是一种经营哲学，而是偏面庸俗地把它理解、使用成了一种管理他人的工具。对于这个结论，可能很多人会感到有些懵逼，那就听我具体给大家解释一下。

我相信大部分HR对于BSC平衡计分卡并不陌生，因为几乎所有关于绩效的教材都会提到它。从内容来看，好像只是从单纯的财务利润指标追求，扩展为对组织更全面的发展要求，除了财务指标还包括：客户、内部运营、以及成长和学习指标三个方面。但如果你真地了解BSC，它其实是对于组织成功的一种新定义。

为什么我认为BSC是一种经营哲学，而不是管理工具？我们来看看它出生的时代背景。

BSC思想的出现是一种时代的呼唤，它跟美股的历史发展有关。1987年10月份，美国股市由于前期大量垃圾债及金融投机炒作，遭遇了暴跌，但历史却证明这次暴跌只是一场假摔。到了1989年，美国股市竟然奇迹般地完全修复之前的跌势，道琼斯指数更是创下2400点的历史高点。这时候，习惯价值投资的公众就需要一个合理解释，为什么很多上市公司这几年明明利润情况相差不大，但是股票价格却上蹿下跳？另一方面，克林顿九零年上台后，逐步拉开了信息高速公路建设、互联网革命的序幕。美股由此进入了长达十多年的繁荣阶段。而对于那些新互联网公司如何估值，也成为了大众的难题。我们现在可能已经很熟悉所谓的“概念估值”套路。但在那个时代，很多人不明白这些互联网公司的价值在哪里？如果只是用传统财务指标来评价，简直是一团糟，没有丝毫盈利迹象，但为什么却能受到市场的热捧？所以，是时代抛弃了对于上市公司的传统财务估值逻辑。

在此背景下，一大堆理论涌现出来。其中最受认可的就是，罗伯特.卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人大卫.诺顿在90年前后共同提出的BSC平衡积分卡。所以，BSC一出生，就只是一种判断企业价值的逻辑，而不是绩效管理工具。这种企业价值新定义本身其实是非常有价值的，因为它还提供了一个定义成功企业的新视角，其实就是倡导了可持续发展的经营理念，还慢慢地发展了一整套指标体系，告诉大家可以从哪些方面来着手加强企业的建设。同时，这也是一种非常具有量子视角的观点，因为它呼吁关注组织多方面整体性的发展、更注重长期的发展平衡。

而现在很多企业是如何使用BSC的呢？

大家会在年初按照BSC的四维度理念，来建立一个绩效管理考核的指标池，管理层昭告大家，我们除了考虑营收、利润等财务目标，还会兼顾其他方面的发展，尤其是以客户为中心、持续倡导内部学习和成长、要求不断提升组织内部的运营效率。其实到了这一步，就已经很有问题了。为什么呢？因为没有考虑企业组织的发展阶段。我们都知道组织在初期，一定要聚焦合力、形成单点突破。能谈多维发展理念的企业只有一种，那就是资源过剩的企业。一种是老牌平台企业，一种是新独角兽，这些企业的资源往往像装满水的木桶，兜也兜不住了。过了吃饱阶段，当然要考虑如何吃好、吃长远的问题。而如何你的企业只是处于生存阶段，当务之急是如何集中优势兵力破局。分散力量是一种非常愚蠢的做法。

在管理层提出BSC发展理念和配套的关注指标后，很多企业会继续把它渗透到部门层面，这也是无可厚非的。因为部门也可以被看成一个个小团体、小组织。通过指标体系的标准化，来达到小组织与大公司行为的一致性，这是一种很科学的做法。

但是，当你把BSC继续下沉，作为对个人的考核工具时，问题来了。最常见的矛盾是：个人并没有能力把他手上正进行的事务性工作与组织的价值评价指标来挂钩。一般的事务性员工不关心组织的经营理念，很多人也根本无法深刻解读。他只想知道的是，我碰到具体的矛盾问题场景，应该如何选择和操作。比如，很多企业倡导“以客户为中心”。但对于一个具体的事务型岗位而言，我需要组织告诉我的是，我的操作边界和权责在哪里？比如一个客户拿着一个过了三包期限的产品来申请无理由退款的时候，我应该接受，让客户有更好的体验；还是拒绝，确保公司的利润和标准流程。我有没有权利自作主张，我有没有惯例可以遵循。

产生这种情况的原因很复杂。最普遍的根本解释是，人的认知是分层的。在一个人的认知没有跃迁到更高水平的时候，他就是无法理解一些东西。这也是我们需要尊重的一种客观规律。

那么，这个问题该如何解决呢？无非就是内外部赋能，这两种途径罢了。外部赋能，其实就是员工的直接领导，需要了解和转化“公司经营BSC指标”与“自己下属任务性工作”之间的关系。所以，WK、SAP等一些公司，会在部门层面会由负责人来为自己下属制定各项工作的KPI，目的是承接部门层面的BSC。另一种解决途径就是内部赋能。有效的方法包括向一线授权、多案例说法、师徒带教等。一线授权最好的案例，我们可以学习海底捞店长和桌长的权限设置，所谓“从战争中学习战争”，为顾客免单的次数多了，你慢慢地就能把握好尺度了。案例说法也是很好的实践，比如我呆过一家国有企业非常倡导学习型组织氛围、自我成长和相互协作。有一次业务部门投诉公司出纳，因为业务部门请求她帮忙翻一张三个月前的发票，出纳当面答应下来，却整整花了三天才答复结果，耽误了一些事情；而期间呢，业务部门多次发现该出纳在上班时间看CPA教材，复习迎考。你看，出纳的行为违反了内部经营效率指标，但却符合自我成长指标。如果不肃清认识，讲清楚孰轻孰重，势必会造成员工思想认知的混乱。后来，HR部门牵头处置了出纳不妥当的行为，同时又凝结出10条典型案例来说法和培训传播。一下子就统一了基层员工的一些扯皮认识。

在不履行内外赋能工作的情况下，让基层员工自我学习、自我认知、自报指标的做法根本就是瞎扯，但这确实也正是很多企业的常规做法，最终导致BSC上下脱节，无法落地的后果。曾有很多中基层管理人员向我诉苦，自己都完全没有能力吸收和理解这种组织经营理念，如何再细化深化成对下属的具体要求？最终，大家的做法就是甩包袱，要求下属自报指标。员工呢，也配合着瞎胡闹。这其实并不是员工的错，而是中基层管理人员的普遍能力缺位而造成的。

要真正把绩效管理落实到细处。一方面，要把经营哲学和理念渗透到组织里每一个人的认知中。另一方面呢，也要采用一些组合工具的手段，来上下赋能。千万不要将自己在管理方面的懈怠和无能，归罪为工具的不利。工具不行就换一个，其实只是大多数人最佳的逃避借口罢了。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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