又到年底,“加薪”、“年终奖”、“跳槽”等一如既往是员工职场热词。因此,很多企业到年底也就更加警觉:缺谁、留谁、怎么留、怎么补等等,人才盘点也随之在年末成为HR工作的重头戏。
人才盘点的时机
企业的发展可以看作两个咬合转动的齿轮,一边是组织,一边是人。如果组织发展更快,人才却跟不上,会使得关键岗位人才缺失、人才能力荒、组织发展受阻；如果人才发展更快,组织发展却相对缓慢,则会造成人才过剩、职业倦怠、高潜人才的瓶颈期过长而流向竞争对手。
实际上企业遇到的不仅是齿轮转速快慢的问题,齿轮转动方向也在变化,组织战略调整、激烈的市场竞争、竞争对手挖角、新生代员工成为职场主力等都会在短时间内使得组织和人错位脱轨。
从这个意义上看,人才盘点作为预见、规划、发展人才的一组业务,但凡发展期的企业都应该定期来做,它保证了组织和人紧密咬合、互相驱动,让企业发展更稳健。不过在转速、方向不匹配时,人才盘点更加迫切。而人才盘点的最佳时机包括:
>>>>企业快速成长,需要大批人才供给
无论规模复制,还是新兴业务增长,快速成长的企业总是缺人——我们经常看到,快消企业因缺少足够数量的合格店长,失去了在区域内卡位的机会；大型集团因没有某行业的领军人物,被竞争对手以小博大、弯道超车。从企业的发展阶段来看,初创、成长、成熟、转型(新周期或衰退)四个阶段中,成长期是展开人才盘点的最佳时机。
>>>>过度依赖于从外部输入关键人才
我们观察一家电商企业的人才结构时,一个数字令人吃惊:2013年底的总监层级管理人员中,逾50%来自外部招聘。此案例虽有行业和企业的特殊性,但这个企业HRD的一条年度KPI是高级管理人才外招比例控制在15%-25%之间(过低的比例不利于保持理念和知识更新)。在目标人数恒定的前提下,要控制住外招的占比,只有加强内部供给。所以该HRD在2014年责成组织发展经理和培训经理启动了三个项目加以应对:人才盘点、人才池发展、设计新的内部选拔流程。于是在2015年的前两个季度,总监级别管理者的外招比例降低到了34%。
>>>>内部竞聘的频繁高但效果差
很多企业在执行内部的选拔晋升时会使用竞聘,容易造成没有合适的人才涌现,甚至被看好的人才未参加竞聘。此局面非常尴尬,依据竞聘结果会导致错误任命(至少是缺乏共识的)；不依据结果任命,问题可能更严重。人才盘点在这里的价值在于让竞聘有更充分的准备——在竞聘前就有取得共识的意向,使竞聘过程更聚焦。
>>>>人才供给不均衡
企业的人才供给有时不均衡,在不同部门、区域、分/子公司,人才旱涝两重天:有的业务部门里可用之才寥寥无几,有的却人才济济。晋升时需解决放弃谁的难题,再加上业务部门负责人可能隐藏自己的人才,如以业务无法开展为由拒绝将自己的人才外调,就导致人才过少和通道阻塞并存。人才盘点的作用在于让人才透明可见,并建立人才无障碍流动的机制。
>>>>关键人才流失严重
HRD需建立起监控体系,衡量人才的主动流失比例,并与两个数字对比:一是往年的流失比例,二是同行业的一般水平。当比较的结果明显偏高时,需诊断哪里出了问题。如果问题出现在关键人才上,HRD要特别留意,尽快启动人才保留计划。为什么关键人才流失需要做人才盘点?因为HRD首先要知道谁是关键人才,方可监控；其次人才盘点让关键人才被发现,方可启动留才策略。在人才管理典范企业麦当劳里,在人才盘点中被认定为“Ready Now”的员工会获得额外的加薪机会。
>>>>关键岗位的任职成功率低
如果某关键岗位的多数就职者不能胜任,导致频繁更换,无论外招还是内部晋升,成功率都很低。原因:一是岗位定义有问题,如职责不明确或责任过分集中,就需要重新定义岗位,可能发现此岗位至少需两个人来做；二是没有制定并执行好岗位胜任的标准,导致将错误的人放到此岗位上,就要用人才盘点解决。
人才盘点的注意事项
人才盘点作为人才管理的核心业务之一,HR不可匆忙上马。不少企业在人才盘点上栽跟头,无外乎以下原因。
目标不明,欠缺有效产出
很多企业将人才盘点当作年度例行工作,每年汇报干部数量、结构、培训量、招聘量等数字,就只关注人,脱离了组织目标和发展节奏,没有与业务有效关联。这样的盘点往往不痛不痒,得不到重视。
秘籍:HRD应以终为始,站在“一把手的视角”,从组织盘点开始,定义人才盘点的产出。产出一般包括:明年的组织架构图；关键岗位的人才数量和质量需求；现有重要岗位的人才分布和继任健康度；高潜人才档案；高潜人才发展、激励、保留的举措。
起点太高,节奏失控
一开始就在所有机构和管理梯队铺开人才盘点,并不明智。从规划人才结构、定义人才标准到召开校准会,再到跟进人才举措,人才盘点需要投入。更重要的是,不要高估业务经理(Line Manager)参与盘点人才的态度和能力。现实情况是,业务主管填写一张人才信息表单都是障碍。
秘籍:HRD需要对人才盘点有清晰的路径图,如初次盘点从闭门开始,聚焦关键岗位,引入外部供应商的方法和工具,产出一张高潜人才表单,针对紧急关键岗位制定补给计划,解决一把手在关键岗位的人才短缺等燃眉之急,首先赢得一把手的支持。从第二年开始将盘点范围扩大到一个区域或一个职能,把业务经理带入,召开校准会,让其在盘点会校准人才中承担责任。从第三年扩大到整个管理梯队,从开始到稳定运转,人才盘点大约需3年。
没有让业务经理承担起责任
人才盘点最糟糕的实践是,业务经理认为这是人力资源部的工作,自己只是配合帮助HR完成例行工作,在过程中没有参与、在结果上没有共识。
秘籍
从业务需求出发,传递人才盘点价值。例如HR要帮助业务经理更深入地了解员工的长短板,充分利用人才资源,管理团队更有章法；业务经理应提升团队业绩并帮助自己晋升,因为假如没有培养出合格的继任者,上级主管的晋升机会也会被取消。
清晰定义业务经理的责任。人才指标要匹配相应的奖惩制度,与财务指标等同。业务经理应在人才盘点的关键节点成为主角,如在人才校准会上,由业务经理汇报盘点结果,而非HR。
组织发展团队欠缺经验
被问到“我们企业适合做人才盘点吗?”时,除了一起回顾组织面临的人才挑战,一般还会询问HRD以下问题:
1、你的组织发展(干部管理)团队是否足够熟悉组织?包括对组织文化和战略的理解、企业价值链、组织运营逻辑甚至与股东良好的协作关系。
2、组织有没有可靠的绩效数据(至少3年)、清晰的人才档案?如果没有,能否在短时间内收集到?
3、组织发展团队有没有定义人才标准的能力、能否设计和驱动对人才能力和潜力的评估?
秘籍:人才盘点是证明HR工作价值的关键业务,HRD需在开展前评估组织发展(干部管理)团队的准备度,基本要求是:
确保人才盘点项目的负责人在该企业有3年以上经验,非常熟悉组织；
HR中至少有1-2位专业人才,非常了解人才的能力技术、评估技术、发展技术；
也可引进外部供应商开展盘点项目。
应用乏力,未跟进有效的人才举措
人才盘点的产出首先是一张短名单,衡量现有人才分布,产出一张九宫格,回答老板:现有人才谁行、谁不行——输出到激励体系；未来谁行——输出到储备和发展体系。如果人才盘点到此为止,在第一年的闭门盘点阶段是可以接受的,但如果每年的产出都是这样一张短名单,一方面,由于对人才缺乏干预,名单每次变动并不大,从第二年开始老板就会失去兴趣；另一个风险是,因为盘点的价值未输出到业务经理和被盘点人群,会越来越难执行,甚至没有人填写人才表单。
秘籍:最迟从第二年开始,基于人才分布,推出针对性举措,包括改善关键岗位供给、改善高潜人才的保留与激励、高潜人才发展等方面的有效行动。示例:
有效的人才盘点应交给老板一本清晰的“人才账”:企业需要哪些人才、需要多少(人才预算)、目前有多少人才、差距在哪里及如何弥补差距。
(文章内容转自知乎)
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