从“骚扰电话”起谈课程需求开发

作者陈蔚（课程开发评... 2021-06-28 23:03 1018

我们时常会接到一些陌生电话的骚扰，而且好多电话的发起方是机器人。一上来就直奔主题，问你愿不愿意选这个，愿不愿意买那个等等。我们为什么会觉得它很烦人？主要原因就是因为骚扰电话是以它的诉求为中心的，它根本就不管那个诉求是不是我想要的或我需要的，所以我们才觉得很烦人。

同样，在做课程开发时，如果开发者一开始就直奔主题，围绕他自己认为重要的主题写了很多内容，这同样是以课程为中心，而非以学员为中心的做法。所以我主张的课程开发九字真经的前三个字就是“为什么”。课程开发者必须在课程一开始就要向学员说明学员为什么要学这门课，以及这门课能给学员带来什么好处或者不学会给学员带来什么损失，这样学员才会有意愿或动力往下学。

那么问题就来了。怎么才能确保课程内容一定是学员需要的呢？这里得先澄清一个概念，就是在企业里，课程内容应该是企业要求和学员需求相结合的产物，不存在单一的“学员需要”，因为毕竟企业的培训一方面是提升学员能力，一方面也是为了完成绩效。圆规正传，简单的讲，课程需求来自三方面：自下而上、自上而下和同级间的需求，但如果复杂的或从学术角度讲，课程需求是来自学习地图的，因为学习地图基本上可以涵盖前面三个方面的需求。我们先来说简单的。

自下而上：这里面又有三种。1）各部门围绕解决当年遗留的业务问题来提课程需求；2）基于各部门实现下一年度业务目标提课程需求；3）各部门对照各自内部岗位工作标准中“应知应会”提课程需求；。
自上而下：每年从公司层面都会对一些特定群体提出课程需求，比如针对公司的后备管理干部或特定销售人员、特定技术人员等等，这类需求一般都是从战略层面考虑，提出相应的人才培养需求。
跨部门要求：有时一些业务或职能部门会要求其他部门的员工必须具备一些能力。比如IT部门新开发了一套业务系统，IT部门就会发起一个业务系统的培训项目，要求相关部门来参加。这些由业务或职能部门发起的跨部门培训也构成了各部门各岗位的课程需求；

如果从复杂的学习地图的层面来提炼课程需求，一般也要经过五个步骤：

确定关键岗位并分析岗位的职责：课程需求一定是基于某个或某类岗位的。所以先要聚焦为谁提课程需求。通常在企业各方面资源有限的情况下，我们一般会选择一些关键岗位，针对这些关键岗位来设计学习地图。在分析岗位职责时，首先要确保岗位职责写的规范，体现在：是否把要做的大事都写全了；各个事情之间是否是独立的；在表述岗位职责时，有无“负责”、“协助”等体现责任大小的词语。好的岗位职责应同时满足上述三个条件。

将每个职责转为业务流程来分析：接着我们要回答针对每个职责，该岗位的人应该分别按照什么样的流程一步步的来完成这个职责。此时的一步步流程也要遵从独立原则，一般按照做事的先后顺序来罗列出来。

分析每个业务流程中的典型任务：这一步实际上是连接岗位职责和课程需求最重要的一步。典型任务应该包括该岗位最具挑战和代表性的事情，因为后面的课程需求都是从完成典型任务这里一点点拆解出来的。一个业务流程中可能包含0到多个典型任务。之所以是0个，意味着这个业务流程相对比较容易完成，无需提炼典型任务，反之意味着需要完成多个典型任务，才能将这个流程阶段的事情做好。

分析要完成典型任务必备的能力。这一步我们要回答完成这些典型任务都应该需要哪些知识、技能和素养，每一条典型任务都应该对应出知识、技能和素养中的至少一项，尤其是知识尤为重要，因为这个知识才真正体现了企业的专属价值。比如典型任务是“完成客户的信息收集”。那么“信息收集表格”就是一个知识，而这个表格的字段设计就体现出了该企业的知识沉淀价值。“如何正确的填写这个表格”就是一项技能。请注意，此时提出的众多知识、技能并非就代表一门课程，它们只代表了课程需求的一部分。