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《OKR思维》是日本永和系统管理咨询中心股份公司社长，OKR Japan首席导师天野胜的最新著作，由姚琼、布锦、俞颖正、汤君健认可推荐。天野胜率OKR Japan团队致力于推广普及谷歌、英特尔等知名企业所使用的“OKR”工作法，研究如何让更多的人从OKR中获得益处。
没有明确目标的团队，成员只是个体与个体聚在一起，在实际工作中发挥着1+1<2的作用。要想让团队摆脱“凑人头”的困境，领导者必须为团队指明目标。
怎样将所有团队成员的能力凝聚起来，发挥出集体的力量呢？领导者需要根据团队的实际状态，改变自己的领导模式。
《OKR思维》依据SL理论提出4种领导模式。
从S1模式至S4模式，领导模式经历了三次转变，S1到S2多指示性行为，少支援性行为，S2到S3指示性行为减少，支援性行为增多，S3到S4指示性行为和支援性行为同时降低。三次转变后，领导者的管理模式从控制员工到授权员工。
目前，领导者的领导模式大多止步S1或S2阶段，OKR工作法能够帮助管理者转型S3甚至S4模式，让领导者服务于整个团队，让员工实现自我管理。
“设定目标”的步骤可分为：划分团队-设定团队使命-设定里程碑（每3个月的小目标）-绘制模型-瞄准目标（针对目标的关键成果）。
1.花时间让大家一起思考团队的使命
2.避免领导者将自己拍脑门想出的内容“自上而下”传达给团队成员的方式
3.将团队使命文字化，“用便笺搜集意见，然后把意见形成文字”
1.确认“里程碑”的类型是偏创造性的一类，还是在现有领域上逐步改善发展的一类
2.对偏创造性的里程碑，要规定在某单位时间内实现从0到1、从无到有的突破
3.对在现有领域上逐步改善发展的里程碑，要规定在某单位时间内实现从100到120、从低到高的突破
4.设定实现概率只有60%-70%的有野心的目标
1.清楚掌握“为了取得更大成果，我们采取了什么行动”“这些行动带来什么影响”时，直接跳至“设定关键成果”的环节
2.开展新的事业，对所涉领域的知识了解十分匮乏时，综合团队成员意见，提出相应的假设。例如，我想增加X，就必须增加Y。利用“因果循环”，绘制能看得见的模型
1.决定该关注哪项指标
2.从模型中筛选出最多3项指标
3.决定具体的指标数值，将其设定为“关键成果”
4.“关键成果”数量控制在3个左右，并按照优先完成的顺序排序
“达到目标”的流程，可以细化为：对OKR的运用方式进行设计-制定行动方案-执行-对完成情况的评价-反思之前的行动-对最终的完成情况的评价。
1.设定时间召集整个团队成员进行确认
2.每个工作日早晨召开15分钟的OKR会议进行每日确认
3.在周二召开1小时左右的OKR情况简报，思考接下来一周的行动方案
4.领导者与团队成员每周一人进行一次时长约15分钟的一对一谈话
1.在每周二的“OKR情况简报”环节，团队成员共同讨论并列出本周的任务清单
2.“任务清单”的任务应是一天内可完成的内容
3.灵活运用任务板
1.高频度更新执行情况
2.尽量避免Doing栏存在多项任务
1.确认是否与当初设定的“目标”方向一致
2.借助成员的“感觉”而不是数值化的方式给目标打分。例如，利用“猜拳打分法”各自对“目标”的完成情况进行主观打分（0-5分），主持人发出口令“开始”后，同时亮出评分。因为彼此不知道对方要打的分数，所以该方法不容易受到周围人的干扰
3.使用图像化的方式评价关键结果。在图表中绘制取得“关键成果”的基准线，在每次进行“OKR情况简报”的时候可以再绘制实绩线，最后，通过打分的方式对完成的评价方法做总结。
1.利用“KRTA反思法”进行相应反思。
什么是KPTA反思法？
KPTA反思法是基于Keep（继续保持的事情）/Problem（不满的事情）/Try（想要尝试的事情）/Action（具体实施的内容）四个方面搭建思维框架，从而进行反思的一种方法。
第一次接触KPTA反思法，可以通过KPTA板进行操作，具体步骤为：
①每个人都采用便笺的形式罗列出Keep的项目，并贴到KPTA板上
②每个人都采用便笺的形式罗列出Problem的项目，并贴到KPTA板上
③列出Try的项目，将对Keep和Problem考虑后想到的改善对策写成便笺，并贴到KPTA板上
④筛选Try部分比较有效的内容
⑤将筛选出的Try内容具体化，转换为可执行的Action的项目
1.达到里程碑的节点时，必须对最终的完成情况进行评价
2.评价结束后，才可以开始新的OKR工作阶段
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