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（本篇请据实取用，计1800字左右。）
HRBP是一个较为新颖的概念，从传统六大模块中提炼出HR三支柱模型，HRBP就是重要组成部分之一。关于HRBP如何开展工作，我认为应该从宏观和微观两个方面考虑。
一、HRBP的宏观思维
HRBP是为战略和业务服务的，涉及到战略问题，就应该有一定的宏观思维。宏观思维讲的是在考虑事情时应当从大局出发，在进行各项工作时以终为始，不忘初心。
1、通盘考虑事情
我记得之前老板对我说过的一句话，现在想找一个既顾全大局又注重细节的人实在是太难了，甚至都找不到，但是这种人在公司运营管理中又切实需要，所以好多工作开展的不顺畅，并不是个人能力的问题，有可能是看问题的角度不同导致思维受限。
通盘考虑事情就是说，公司要尝试新业务，这是公司的战略需求，那么为了满足新业务的需求，招聘只是其中的一方面。招聘之前肯定会有很多工作要做，招聘之后也有很多的工作要做。如何将人员的招聘前后的逻辑顺序以及注意事项考虑清楚，是当前HRBP的一个重点工作。
2、提前制定方案
现在面临的问题是新业务变换导致了人员剧烈变动，并且是由公司原因产生的，所以在劳动关系上公司本身就不占理，在处理起来就比较棘手，成本也会很高。为了避免这种情况，在第二次变换新业务的时候，相应的政策就应该出台。HRBP本身并没有错，但是如果不把“丑话”说在前面，那么出了事情是要背锅的。
所以，在服务业务的同时，应当着重考虑人力资源因素和其他因素的相互影响。你可能要送礼买了10箱酒，但是不送了就只好把酒存起来或者退掉，这都没问题。但是，人力资源和其他资源不同，国家法律对人力资源的保护程度与日俱增，如果不懂劳动法，在后续出现劳动纠纷时就会很疲惫。
所以，提前制定方案，保证各项风险已经如实告知。领导者在进行决策时，就是综合考虑各种需要的资源和优势，对比本身具有的资源和风险，做出最终的选择。如果提前制定方案，提前告知风险，那么在进行招聘时可能就没有那么快的要求，也不会出现业务都没有想清楚怎么做就要招人的情况。
二、HRBP的微观思维
我们有一个目标，就是为了帮助实现公司战略和业务发展。在具体开展工作时，应当注意每一个微观思维都是为了目标而进行的，如果出现偏差，应当及时纠正。无论何时，HRBP的宏观思维决定了能走到哪个目标，而微观思维则关系到如何走到那个目标。
1、凡事多问为什么
入职四个月的时间，说实话并不长，有的企业可能还在试用期中。四个月的时间，公司尝试了五个板块的新业务，也实属不易。在这个案例中其实存在很多问题，也有很多为什么：
1）为什么新业务没想清楚怎么做就要招人，还招齐了，不都是看业务发展情况逐步配齐人员的吗？
2）为什么五次变换新业务还是会出现这种问题，第二次变换新业务的时候是不是就应该有对策？
3）为什么变换新业务之后不进行培训，直接粗暴的辞退掉？不考虑用工风险吗？
4）公司变换的新业务之间没有相关性吗？为什么不通过员工再培训解决无法胜任新业务的需求？
其实，每一个为什么背后，都蕴藏着一个答案，就是我们HRBP的工作是飘在空中的，没有完全落到实处。我们可能会说，业务让招人，我就招人了，业务让辞退我就辞退了，这不是完全为了业务服务的吗？如果这么想的话，这就不是HRBP，而是简单的统计员。
2、从微观走向宏观
在这种情况下几乎没有好的办法，作为HRBP如果只是招人和淘汰人的话工作，那是会被人“看不起”的。如果有必要，我们应该从微观走向宏观，从幕后走向台前。
为什么这么“牛”，都要走到台前了，那业务怎么办？说实话，公司一直在变换新业务，业务开展能好到哪里去？在这个情况下我们依然坐视不管，任由业务变化下去？那么很有可能变着变着公司就没了，这不是危言耸听，万事皆有因果啊！
走到台前并不是抢了业务的风头，而是凭借着HRBP的正规管理手法，让浪费公司资源、造成管理冗乱的行为改善，最终以合理合规的方式解决人员问题，而不是现在工作已经乱到底了，也没有相关的起色。HRBP虽说是一个服务性角色，但是为了实现公司的目标，该冲的就得冲上去啊！
说两句掏心窝子的话
好几次心里都在呐喊，兄弟（姐妹）们！冲啊，不要让当前的业务迷惑了最初的目标，我们肯定有方法解决当前问题！HRBP工作是最难的工作之一，既要懂业务又要有人力思维，真的很难。其实，难也不是不能做，只要记住在行动前多思考几分钟，就会有意想不到的收获。
（本篇仅供参考)
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10楼 铭盛楼
这种创业公司的战略调整得太快，作为HRBP的话确实会很心累的，战略一变自己之前做的工作都白做了，明明是参与战略制定的人，却显得非常被动，我认为这种改变这么频繁又老板这么有霸权的公司是不适合HRBP在的
9楼 changmiaomiao
我的理解是，HRBP是做具体的事情（比如招聘、培训等）之前，想清楚为什么做这件事的人，可以这么理解HRBP的本质吗
8楼 TerryTan
老师好，文章看完了，很认同老师文章中传达出来的HRBP需要在工作中掌握主动性的观点，但是做起来真的很难，业务部门总是有自己的想法，不想被动也会变得很被动，沟通成本也很高，很多工作主动开展不了
7楼 枌我
我个人感觉，这个岗位很容易被架空，公司招进来后觉得没效果又辞退掉，不敢贸然做这个
6楼 沧海一粟1224
有很多人说小公司根本不需要HRBP，我周围的人待过的小公司也是，老板连HRBP是干嘛的都不知道，小公司基本配一个招聘的和一个行政的和一个打杂的就够了，而且有很多小公司这三个岗位还是一个人做的，哈哈
Harry420
非常同意，老板只看中“啊招聘这个Hr能做业务”，却没看自己组织结构和公司的成熟度匹不匹配。还不如招个招聘专员。
5楼 往事如烟
打卡
4楼 lilylqy
打卡学习
3楼 幸福天秤座cici
学习啦
1楼 大卡
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10楼 铭盛楼
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9楼 changmiaomiao
我的理解是，HRBP是做具体的事情（比如招聘、培训等）之前，想清楚为什么做这件事的人，可以这么理解HRBP的本质吗
8楼 TerryTan
老师好，文章看完了，很认同老师文章中传达出来的HRBP需要在工作中掌握主动性的观点，但是做起来真的很难，业务部门总是有自己的想法，不想被动也会变得很被动，沟通成本也很高，很多工作主动开展不了
7楼 枌我
我个人感觉，这个岗位很容易被架空，公司招进来后觉得没效果又辞退掉，不敢贸然做这个
6楼 沧海一粟1224
有很多人说小公司根本不需要HRBP，我周围的人待过的小公司也是，老板连HRBP是干嘛的都不知道，小公司基本配一个招聘的和一个行政的和一个打杂的就够了，而且有很多小公司这三个岗位还是一个人做的，哈哈
Harry420
非常同意，老板只看中“啊招聘这个Hr能做业务”，却没看自己组织结构和公司的成熟度匹不匹配。还不如招个招聘专员。
5楼 往事如烟
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