HR绩效：用反向倒推做好新部门的绩效

作者董小北 2022-03-01 12:14 27784

内容来自 2022-03-02 打卡话题观看本期直播

【实操技巧】公司新成立部门，业务能力未知，如何做绩效？

我们公司新成立了一个新媒体运营部门，因为这是公司的新业务，之前也没有类似的岗位，也没有比较明确的业绩指标，因此不知道如何进行绩效管理，如何设计绩效奖金。请问各位大咖，公司新成立部门，业务能力未知，如何做绩效呢？

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摘要：绩效一定是立体的，多维的，不要单独的把绩效和考核等同，我从实际工作出发，将新部门的绩效进行了流程化设定，并且此流程也经过了实践的验证，希望大家看后有所得。

其实前几天刚写了：HR绩效：保罗法尔的使用绩效管理的六个步骤，实际上一定程度上解答了公司新成立部门的绩效如何做，不过为了更好的切合这个题目，使其具有更好的实操性，还是再次认真回答一下，新部门包括新的单位如何做绩效，我觉得这个题如果你可以打好，那么HR也就可以实现从部门长到人事总监或者副总的迈进。

在我的一贯认知中，绩效的核心目的是提升效益，所以新部门、新单位做绩效同样这么考虑，而涉及到效益提升，那么就不仅仅是一个方面，我们就要立体的看，第一步当然是明确目标，第二步就要仔细考量，影响到单位效益的关键因素其实就以下几个方面：BOSS、产品/商品、牛人、激励、文化，所以我们的绩效也要围绕这五个方面发力。

第一步反向倒推，明确目标。我的建议是从公司未来5-8年的发展目标向后倒推，倒推到单位新的年度目标，如果涉及到部门，就要细化到部门的目标，新单位就没必要说了，包括事业部，最起码的目标就是收入与利润，而再具体到新部门一般都是新的运营、销售部门，或者研发部门，运营和销售都涉及到收入的目标，而运营还涉及到利润，销售设计回款，而研发相对而言困难一些，但是从增效角度上来说，其目标我们可以量化为新产品上线后业绩表现+重大产品突破，这样无论是新单位还是新部门，我们都可以根据总的目标，倒推到新一年的目标，并且实现了量化，新的绩效方案破局也就完成了。

第二步进行目标业绩突破策略选择。目标明确了，就要有具体的实施路径，这里HR一定不能缺席，作为新时代的HR，一定要融入到业务中去，更别说是绩效了，如果都不懂业务，如何做绩效？其实在HR绩效：从部门年度计划辅导开始（HR业绩辅导教练）开展各项工作已经进行了详细的讲解，喜欢的可以去学习，在这里就简单说下，既然拟定了目标，我们就要明确如何落实，可以通过标杆学习、头脑风暴等方式，拟定发展具体的步骤和重点工作，确保目标的可达成。

第三步将新单位和部门的量化指标向关键岗位分配。策略已经拟定，那就要责任到人了，要想做好这一步，就要明确什么是关键岗位，关键岗位是指具体模块的负责人，例如招聘模块负责人、融资模块负责人等等，具体事务性工作岗位不要纳入到核心岗位中来，也不建议对事务性工作进行严格的绩效考核，所以我们要做的第二步就是对于新单位和新部门的目标而言，那些是核心岗位，然后将KPI指标分配到核心岗位上，我的建议是一个核心岗位1个KPI，最多不要超过2个。因为没有具体到部门中，没法进一步详细的解答，不过总的理念和方法是一致的。

第四步基于目标进行人才盘点。这里给大家再次灌输下绩效不是考核，绩效是为了提效，所以所有提效的手段我们都要纳入到绩效管理中，而提效的核心就是对人才的运用，所以新部门在组建过程中，绩效里面就要提前参与进去，实行人才画像，定向组建；当然如果接手的时候，已经定型了，那么我们要做的就是结合上述KPI 进行人才盘点，对不合适的进行培训调整，实在不合适的就要做好优化淘汰，这一点非常关键，我们定了目标，拟定了方案，但是如果人不行，那么一切都是枉然的。

第五步拟定绩效方案。还是我前面的文章：HR绩效：基于发展的年度激励方案设计，对这一步的说明非常的详细，希望大家去看一下，我的建议是先测算薪酬，然后结合总的薪酬，将绩效方案和薪酬设计结合在一起，基本工资+月度或季度绩效+年终绩效的方式设计，负责人，固定工资与绩效工资的比例在5:5或者6:4左右，当然核心岗位的固定与浮动比，可以适当降低，具体到事务岗位采用传统的8:2/9:1或者年终2个月固定都可以，总体的设计理念就是：高目标、高激励。当然这里在强调一点，就是目标的考核，一定不要根据完成比例进行设计绩效奖励！

第六步方案的沟通与宣导。常规动作，不做解释。

第七步签订责任书。主要是设计到个人年薪总额（薪酬结构+数额）+个人KPI及目标（明确KPI，明确具体目标数额，必须量化）+奖金计算逻辑（KPI指标完成与奖金的对应关系）

第八步绩效方案的反馈与优化。常规步骤，不在解说。

以上步骤完成后，我觉得新部门的绩效工作一定不会出现太大的偏差，希望对大家有所帮助。

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全部评论(16) 我参与的评论

13楼北方狼

感谢分享，学到了

2022-03-03 00:25:49 回复赞(0)

12楼网店指导001

学习了

2022-03-03 00:22:15 回复赞(0)

11楼朱晓春

新部门或新单位如何做绩效，这是老板比较重视的问题，也是人力资源部价值体现的关键。

2022-03-03 00:10:16 回复赞(0)

9楼 Roue

打卡

2022-03-02 17:26:39 回复赞(0)

8楼欢欢喜喜13

感谢分享！

2022-03-02 17:26:26 回复赞(0)

7楼 chen嘉哲

打卡

2022-03-02 11:58:43 回复赞(0)

6楼 0123sadf

打卡学习

2022-03-02 11:42:03 回复赞(0)

5楼陵儿

怎么融入到业务中去，我们公司有HRBP的岗位，还是跟HRBP对接就可以了？

2022-03-02 11:32:59 回复赞(0)

董小北

@陵儿：融入业务需要你不断的学习的，其实很多公司有年度预算会、月度季度复盘、标杆企业学习、其他相关企业借鉴等等，因为你在更高的层次上，如果想更进一步发展，必须强化业务学，身在兵位，但是胸有将谋，如果你有足够的的能力在预算会、季度月份经营分析会上当做主持，那么我觉得你就算是成功了，在业务上如果人事部门可以学会给业务部门做加法，那么你的威信自然而然的就树立起来了

2022-03-02 12:25:10回复

4楼 guodong290

其实新媒体部门主要就是写文章的，用文章的阅读量和转化率考核绩效就行了啊，我们就是这样的

2022-03-02 11:26:32 回复赞(0)

董小北

@guodong290：嗯从这个部门存在的核心意义与对绩效的推动两个层面确定核心KPI 就好，实际上我推崇的是极简KPI，一个部门最多3个KPI 就可以了，一般1-2个就行，集中力量做提升。

2022-03-02 12:21:57回复

3楼 Romant1c

新媒体部门其实跟市场部是类似的，都是为了增加企业在市场的知名度，可以参照市场部的绩效考核，也可以通过一些工具的监测去查看效果

2022-03-02 11:16:21 回复赞(0)

2楼 joylam

高目标和高激励实行得了吗？绩效的设置是不是也需要跟员工沟通才能制定呢，怎么让员工接受高目标啊

2022-03-02 11:01:40 回复赞(0)

董小北

@joylam：走访过很多优秀的企业，特别是快速发展的，都是自上而下的下目标，而不是沟通目标的制定，沟通的反而是目标如何完成，员工想多拿钱，老板也想多赚，所以这就是一个目标制定的平衡，也是考验人力核心点，如何将领导的目标和部门中层的目标达成一致，并且确保目标可执行，就要从业务、产品、制度、创新等等方面去考量了

2022-03-02 12:19:38回复