了解行业特点，专业才能落地

作者 LHYX胡许国 2022-05-09 10:45 26982

内容来自 2022-05-11 打卡话题观看本期直播

我公司为研发类公司，我们老总现在想给公司软件工程师做个团队绩效考核方案，以提高团队工作效率。但我在这方面的经验为零，之前只做过个人的绩效，针对团队绩效没经验可以参考。请问大咖老师们，关于团队的绩效考核要注意哪些内容呢？如何设定考核指标及维度，制定适合软件工程师团队的绩效考核方案呢？

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：研发类人员的工作判断，不同于销售人员的按业绩金额说话，也不同于工厂员工按产量发言，因此，HR最好能与技术总监进行沟通，了解软件开发人员的工作情况，，了解软件工作的特点，然后再来指导研发人员如何拟定其绩效指标。

对于软件开发人员如何进行绩效考核一向是企业HR感到比较头疼的事，尤其是月底或是年终评定绩效奖金的时候，稍有纰漏就会引发程序员们的激烈反对，到了第二年人都跑的差不多了，这样的情况就有点削足适履，反倒起了负面效果。那么是不是软件开发人员不进行绩效考核呢？也并不是，但是要考核内容需要符合客观事实，需要公平合理的进行考核，激励软件工程师越做越好。一个软件工程师或者软件工程师团队做的好不好要怎么判断呢？

其实，根据我对培训和辅导过的上千家企业来说，我发现每个行业都各有各的特点，每个行业在谈到自己企业的时候，都会说自己行业的情况最特殊。

其实，不管你身在哪个行业，请你记住：企业都是需要靠人来经营的，也就是说只要做好人的管理，对人的激励做好设计，企业的问题就解决了90%甚至以上。

那么对于软件研发类行业来说，要设计它们的薪酬绩效模式，就要先了解它们这个行业有哪些特点。

一个是，项目研发周期都不一样，在结算发放工资的时候难以统一，难以做到激励即时性。

二个是，项目的难度不一样，需要的人员配置不平均，难以评定人效产出。

这两大特点，让很多老板在设计研发人员的工资绩效体系的时候都难以制作，因为他们并不像传统的行业那样是以月度为单位来进行衡量的；另外，考核的内容也是不一样的，每个项目的可变动性都是灵活多变的，为方案的设计增大了很多的难度。老板都希望员工在项目上下功夫，提供工作的效率，保证产品的质量，这样才能尽可能多的不断承接新的项目要扩大自己的企业发展。

首先，给研发人员采用固定工资的做法肯定是行不通的，如果现在的老板还是沿用这样的模式的话，那最终苦的就一定是老板自己苦了。因为，如果用固定工资发给研发人员，会出现哪些情况呢？

一是限制了员工的创造力，影响了工作效率。

二是给员工提供了一个舒适安逸的机会，缺少进取心和奋斗精神。

三是把项目的压力转交给企业来承担，自身毫无压力可言。

因此，我们要根据其行业工作的特点，对其绩效模式进行设计，除了这种固定工资的绩效模式要放弃之外，我简单介绍这样几种形式给大家参考，当然，实际上并不止这几种，还有其它的方式，限于篇幅，我就不一一给大家介绍了。

一、项目跟进制（初级）

制定项目进度表，如图所示（可自行设计，图示仅供参考）：

了解行业特点，专业才能落地

1、从研发人员的固定工资中拿出30%做弹性工资，如原来固定10000元，现在就是：7000元（固定）+3000元（项目进度管理）。

2、每个月初将项目进度管理的工资部分：3000元，划分到每个项目关键节点中，给每个项目节点做相对应的激励。

这种方法比较通俗易懂，操作方式也比较相对单一，只针对项目进度做激励，属于初级做法，适合很多简单项目和管理基础非常薄弱的企业使用。

二、项目基点制（中级）

1、研发人员的固定工资中拿出50%做弹性工资，如原来固定10000元，那现在就是：5000元（固定）+5000元（基点工资，弹性）。

2、制定项目基点标准：一般根据工资、岗位级别、项目周期、难易程度，这样4个维度进行考虑。

3、设定常规基点标准。

4、设定其它基点标准。

这种基点制的激励模式，重在全面地激励研发人员，以基点做为衡量、考核、激励员工的唯一标准，员工最后拿到多少工资由基点的数量来决定，在基点的后续深化还可以把基点与员工的晋升、年终奖、合伙人、股权等高价值福利、激励融合在一起，有效的提升员工的积极性，并给到员工一个可触手可及的发展平台，这种做法适合有一定管理基础的企业和项目管理水平还可以的企业使用。

三、项目承包制（高级）

1、从研发人员的固定工资中拿出80%做弹性工资，如原来固定10000元，现在就是：2000元（固定）+8000元（工资包）。

2、把每一个项目分发到项目组时，都把项目组当成是独立子公司，相当于把项目外包，然后把项目基点制进行定价、交期。

3、根据项目截点，建立再次分配的规则，谁按时完成就拿到对应的薪酬。

4、定制项目结算规则：如提前或按期完成，项目定价款全部分给相对应的员工，如违约完成，则按相关员工的人/天成本进行核算，项目组共同向公司交纳超期成本。

这种方式把员工当成是项目合伙人，员工直接从每一个项目中获得收益，这种方式将会是未来的主流，大势所趋，只是每家企业实施的进度不一样而已。

至于指标方面，每家公司的关注点不同，可以从以下这四个方面来进行参考，大原则不要违背就行：1、考核项目应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅；2、考核要符合项目进度的计划时间；3、考核应以绩效改进和提升为目的；4、绩效考核体系的设计尽量客观。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。