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关键词1：想办法
通过此案例来看，笔者任务培训经理的管理能力也很有问题，叫培训主管想办法，要是换成00后估计直接怼回去：我要是有办法还要经理干什么，我要是有办法是不是我拿你一样多薪水。领导不能只是布置任务，更应该引导下属，给到大的方向。
关键词2：技术出身
笔者任务不能因为技术出身就成为管理能力一般、沟通欠缺的理由。试问这些技术人员成为管理者前，是通过什么考核的？如何晋升上来的？企业不能为了提拔而提拔，当能力达不到的情况下，这样的晋升管理者，是双输的结果。
关键词3：效果不好
我一直强调培训是一个系统工程，不是头痛医头，脚痛医脚，就能解决问题。仅仅通过几次外训就能改变沟通能力，管理能力？笔者认为这完全不准备培训规律。因此，效果不好肯定是显而易见的。
针对技术出身的管理者用什么方法提升他们的领导力比较好，从案例来看，事情已经发生了，我们如何补救，而这里我就不从如何搭建培训体系维度来说，而是面对问题解决问题层面，提出三点建议：
1.用就是最好的学
每次培训，不需要把领导力的课程过大，就靠2-3天解决提升不现实。试着把大的课题，进行拆分，将领导力的课程拆分成若干小的主题，然后再将小的主题再次拆分3-5个主题。以问题为导向设计课程，学习完课后就进行实践+定期复盘。我一直在说培训这个东西，你不用就没用，你用才有用。
2.行为事件引导
企业培训师不仅仅能够培训，还要善于引导学员。我们可以根据每次在工作岗位发生的事件进行有效引导。我们可以运用STAR原则向其有效提问。
S代表背景或者是事件发生的一个情境
T代表任务
A代表行动
R代表结果
举个例子，如果我们判断该管理者的授权能力是否提升，那么我们可以这么提问？
之前在工作中是否有忙得不可开交的时候，当时你需要做哪些具体的工作，针对如此多的工作，你是如何有效解决的？效果如何？这个过程我们可以学习到什么？
是不是我们可以通过引导提问的方式，让他意识到问题所在，让其想到解决问题方法。
3.问题共创群
遇到问题不难，难得是如何去面对，去解决。我们可以针对新晋升得管理者建立个群。这个群主要是每天提出一个工作中实际遇到得问题？求共同解决。通过头脑风暴的形式，让大家主动思考问题，把好的方法进行汇总，让大家在工作中去运用。
以上三点建议，我希望是能够解决我们技术管理者现阶段领导力提升。关注我，专注企业内训师培养与成长。
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14楼 Malcolm42257
我还挺喜欢和技术出身的管理沟通的，就事论事，提出问题，讨论思路，专注解决，很直接。
13楼 十二月微凉
打卡学习
12楼 左左19891005
11楼 狂奔蝸牛
培训内容应该的他们缺什么就培训什么吧。
10楼 我来自广州
实践和复盘才能保证培训效果，不过培训的内容和讲师的选择也挺重要的。
9楼 肥肥小呆瓜
同意老师说的：培训是个系统工程。我们老板也总以为一次两次培训就能解决问题，实际上培训只能解决一点点的问题，培训内容不用，不落地，那什么都解决不了。
8楼 念恋
技术出身的管理者也有很多做得很好的。
7楼 visionLee
学习
6楼 文敬
好像大多数人多技术出身的管理者的印象都是管理能力不行，不好沟通。其他技术出身的人都很单纯，跟他们沟通只需要直接说问题就好了。
5楼 蓝火导师方莉霞
打卡
4楼 努力的混混
不是培训没用，是培训没用。
3楼 秋初儿
感谢分享！
2楼 秋风扫落叶
学习了
1楼 大卡
徐伯达老师—— 本篇文章来自徐伯达老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
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10楼 我来自广州
实践和复盘才能保证培训效果，不过培训的内容和讲师的选择也挺重要的。
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同意老师说的：培训是个系统工程。我们老板也总以为一次两次培训就能解决问题，实际上培训只能解决一点点的问题，培训内容不用，不落地，那什么都解决不了。
8楼 念恋
技术出身的管理者也有很多做得很好的。
7楼 visionLee
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6楼 文敬
好像大多数人多技术出身的管理者的印象都是管理能力不行，不好沟通。其他技术出身的人都很单纯，跟他们沟通只需要直接说问题就好了。
5楼 蓝火导师方莉霞
打卡
4楼 努力的混混
不是培训没用，是培训没用。
3楼 秋初儿
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徐伯达老师——
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