做好员工激励，企业就会获得员工加倍的回报

作者 wfst918 2023-01-09 16:39 480

随着知识社会的到来，知识型人才逐渐成为企业的主要力量，因这类人才技能和日常工作产出的隐性化使得对其的管理难度日益凸显，于是此时各种激励方法就都纷纷粉墨登场了，比如奖金、提成、晋升、带薪假以及股票期权激励等等，然而有时管理者觉得公司已拿出尽可能多的物质和资源来激励了，员工却还不为所动，觉得公司的激励方案毫无吸引力，或者根本没有可能拿到，那么问题出在哪儿了呢？文菲君今日就将对激励作用原理进行了较为准确、清晰解释的弗鲁姆期望理论结合稻盛和夫先生创办的京瓷公司案例来加以分析。

维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）教授是著名心理学家和行为科学家，期望理论的奠基人，国际管理学界最具影响力的科学家之一，曾获美国工业与组织心理学会卓越科学贡献奖。他曾在《工作与激励》中提出了著名的激励理论。他认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标的。这个目标会形成一种激发的力量，而该力量的大小取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积，即：M=∑V×E，其中：M——激励力量，指激发出人的潜力的强度；V——目标效价，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；E——期望值，这是个人对某一行为导致特定成果可能性的估计与判断。

根据此理论提示企业要重视三种结合因素：
员工努力和绩效的结合

绩效管理指的是管理者为了保证员工的工作产出与组织的目标一致所采取的策略与手段。它是一个系统的计划、组织、领导和控制的工程，目标设置就是这一环节的关键点。根据弗罗姆的期望理论，在设置目标时，必须注意两点：第一，目标必须与员工的需求相联系，使他们能看到自己的利益，这样效价才会高。第二，要让员工看到目标实现的可能性很大，这样期望概率就高，才更具有激励性。

稻盛和夫先生在京瓷创立之初，就在生产条件艰苦、员工每日完成重复的揉粉、成型、烧制、研磨这些又单调又无趣的工作后，晚上经常会对员工们讲“混合粉末”这一行为中蕴含的重要意义：京瓷产品的广泛使用对人们生活的巨大贡献，以及企业的愿景目标，也就是：虽然这时他们还是一个毫不起眼的街道工厂，但他想把它变为街道第一，即原町第一的公司；之后，就要成为中京区第一；其后，就要成为京都第一；再后，还要成为日本第一；最后，就要成为世界第一。可见其目标的远大。

员工绩效与奖励的结合

在达到预期成绩后，员工总是期望能够得到适当的回报，如薪酬、奖金、晋升、表扬等等。如果缺乏这些奖励的强化，员工的积极性就会逐步减退，使得组织目标无法达成。对此稻盛和夫先生提出了阿米巴经营模式，该模式是用企业通过价值量化、价值链倒推，从而对每个阿米巴小组进行合理的成本、产出匹配的一种量化手段，进而分得相应的收益。让每个小组及成员都实现责任、风险的分担与利益的分享，是一种扁平化管理模式，它不仅带来了京瓷公司的成功还使稻盛和夫先生在以78岁高龄出任日航公司的社长时，仅用一年时间就将濒临破产的日航扭亏为盈，且盈利110亿人民币，可见其作用之巨。

员工所得奖励和自我需要的结合

从激励理论我们可知要发挥激励效果就要使公司的奖励与员工期望值结合上才行。因此要采取多种形式的奖励来满足各种不同的需要，以最大限度地激发员工个体潜力及积极性，从而提高其产出效率。员工的期望值取决于个人对内在、外在奖励价值的主观判定，以及对前两种结合的感知情况。

基于对上面结合关系的理解人力资源工作者就应着手做好以下几方面的工作：

其一，明确企业的目标导向，吸引员工将个人目标与企业目标相结合，以免员工白费劲做无用功。对此企业一般通过设计、运用绩效管理系统来保证这种目标的一致性，并使员工的个人目标转化成更为具体可视的绩效指标；

其二，随后再基于绩效提出相应的奖惩制度，将绩效与奖励紧密地结合起来。对于一些核心人员，甚至可以针对个人特点设计报酬形式以获取最大的激励效果。此处的难点是如何确保各种奖励的有效性和对组织成员的公平性，得仔细衡量。员工一旦觉得奖惩不公就不愿再继续努力，并降低对自己的要求，这样就会失去激励的意义。

其三，所设计的奖惩方案要充分考虑与员工的个人需要相结合起来，使公司付出的各种奖励成本能更好地发挥出激励作用，而不致让员工感到失望。

总体而言文菲君认为企业激励系统的设计是比较复杂而精细的，因此，管理者既要考虑该设定什么样的目标，又要思考用什么方式才能激发起员工；既要考虑各种激励成本又要结合产出效益；既要考虑制度的针对性又要考虑其对员工的普适性，因而需要有丰富的实操经验且站在一定高度的HR管理者才行，以免公司花费大量精力提出的激励政策不受认可，那样不仅起不到对员工的激励作用，还会挫伤员工的积极性，使企业的威信降低，故此做这些大的动作前企业一定要有专业HR来做慎重、周密的设计准备工作！

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