摘要:一、一般性培训机构的特定组织发展背景及其关键职能;
二、人才发展策略的基本实施与结构设计。
培训机构的发展与组织结构建设
一、一般性培训机构的特定组织发展背景及其关键职能
简单来说,一般性培训机构多数是由组织内部培训职能升级而产生的,其组织成长路径一般为:培训部-培训中心-人才发展中心-企业培训学院/企业大学。
企业大学的形成是企业出于对人才和人才培养的重视,以及满足企业自身特定、独特的用人需求,逐渐将人才开发(机会、培养、培训、评价)全面化、个性化的一个过程。
那么,在企业大学的形成过程中,每个不同的阶段,各自的关键、特性职能又是什么呢?以下我们来梳理一下,企业大学的形成过程中,五个阶段的特定职能。且每个高阶阶段均包括低阶段的职能,属于职能边界扩展的方式。
A、培训部:培训部,是该类机构发展的最初始的形态。其完成的主要职能是:基础培训。基本职能特征要素包括:
(1)、核心三要素:课程设计、讲师团队、制度保障;
(2)、内容特征:从能级方面讲,培训内容,主要包括:知识、技能、基础能力(如逻辑类);
(3)、实施方式:以讲授为主,带练为辅;
(4)、培训对象特征:多以基础员工、基础管理层(事务日常类)为主。
B、培训中心:培训中心,是该类机构发展的第二形态。其完成的主要职能是:高素能训练。除培训部基本职能外,培训中心外拓的职能特征要素包括:
(1)、内容方面:从能级方面讲,主要新增:高阶能力(如认知、模型类);
(2)、实施方式:以情景式训练为主。
(3)、培训对象:新增骨干岗位,包括:中高阶管理层(岗职边界类)、专业技术人才(窄边深界类)。
C、人才发展中心:人才发展中心,是该类机构发展的第三形态。其完成的主要职能是:机会建设。主题为:组织发展创造机会,人才发展实现机会。除培训中心基本职能外,人才发展中心外拓的职能特征要素包括:
(1)、内容方面:经营管理方面(主要包括《素典》中的决断力、判断力、影响力、传承力等;以及制器法、品能、动机等)。
(2)、实施方式:新增以轮岗、代职。
(3)、培训对象:高阶管理者、合伙人。
D、企业培训学院/企业大学:企业培训学院/企业大学,是该类机构发展的第四形态。其完成的主要职能是:组织赋能(包括内部和外部)。
除人才发展中心基本职能外,企业培训学院/企业大学外拓的职能特征要素包括:
(1)、输出赋能方向:
a、对内赋能:基本与“人才发展中心”雷同。
b、对外赋能:承接对外咨询、培训、研发项目。
(2)、实施方式:新增对外营业、招生渠道。
(3)、培训对象:新增外部组织服务、外部高阶职业经理人、外部经营者。
二、人才发展策略的基本实施与结构设计
【基本要点】:
机会(心力):长期关注(2-3年期),根据公司发展规划,设计适当的岗位晋升机会(级或档);
培养(精力):中长期培养(1-2年期),根据当前岗位要求,专项提升员工素能;
培训(脑力):中期培训(1年期),根据绩效或素能评价弱项,进行针对性的素能训练(以知识、技能为主);
检查(体力):短中期高频检查,以任职岗位的SOP流程为依据,KPI效数考核为基础,进行定期、高频的工作检查与考核;
【常规策略】:
机会(心力):建立或纳入重点人才配置名单,制定为期3年的《重点人才关注计划》,提供晋级或试岗机会,定期(1年2次)进行素能评估,直至完成晋岗或降级评价;该《计划》由决策层专项领导与人力资源部共同负责;
培养(精力):建立或纳入骨干人才配置名单,制定为期1-2年的《骨干人才培养计划》,根据岗位要求、人才素能水平,明确标靶,制定《员工专项素能训练指导纲要》,并按《计划》定期完成每月1-2次专项辅导;该《计划》由直属领导与人力资源部共同负责;
培训(脑力):以岗位要求为基础,制定适合各岗系群体的《员工培训计划》,按要求定期完成以知识培训和技能训练为主的培训任务;该《计划》由人力资源部负责,部门负责人配合;
检查(体力):根据岗位SOP流程,按要求完成日常的工作检查与KPI效数绩效考核,及时纠正工作错误,并适当鼓励员工成长;该项工作由直属领导负责,必要时,人力资源部辅助绩效面谈;
根据被训者能级划分:
【高阶人才】:
机会(心力)(70%):建立或纳入重点人才配置名单,制定为期3年的《重点人才关注计划》,提供晋级或试岗机会,定期(1年2次)进行素能评估,直至完成晋岗或降级评价;该《计划》由决策层专项领导与人力资源部共同负责;
培养(精力)(30%):建立或纳入骨干人才配置名单,制定为期1-2年的《骨干人才培养计划》,根据岗位要求、人才素能水平,明确标靶,制定《员工专项素能训练指导纲要》,并按《计划》定期完成每月1-2次专项辅导;该《计划》由直属领导与人力资源部共同负责;
【中阶人才】:
培养(精力)(90%):建立或纳入骨干人才配置名单,制定为期1-2年的《骨干人才培养计划》,根据岗位要求、人才素能水平,明确标靶,制定《员工专项素能训练指导纲要》,并按《计划》定期完成每月1-2次专项辅导;该《计划》由直属领导与人力资源部共同负责;
培训(脑力)(10%):以岗位要求为基础,制定适合各岗系群体的《员工培训计划》,按要求定期完成以知识培训和技能训练为主的培训任务;该《计划》由人力资源部负责,部门负责人配合;
【一般人才】:
培训(脑力)(80%):以岗位要求为基础,制定适合各岗系群体的《员工培训计划》,按要求定期完成以知识培训和技能训练为主的培训任务;该《计划》由人力资源部负责,部门负责人配合;
检查(体力)(20%):根据岗位SOP流程,按要求完成日常的工作检查与KPI效数绩效考核,及时纠正工作错误,并适当鼓励员工成长;该项工作由直属领导负责,必要时,人力资源部辅助绩效面谈;
【基础以下员工】:
检查(体力):根据岗位SOP流程,按要求完成日常的工作检查与KPI效数绩效考核,及时纠正工作错误,并适当鼓励员工成长;该项工作由直属领导负责,必要时,人力资源部辅助绩效面谈;
12楼 冰冰有李
谢谢分享
11楼 水默含声
金融行业需要搭建企业培训组织架构,请问老师有相关的案例可以借鉴吗
10楼 bdtrbt
我也是在做培训经理,来学习一下
9楼 超丶娶我
会遇到这个问题的应该是比较大的公司,一般的小公司很少会弄培训学校
8楼 天使小草
个人觉得优秀是没有标准的,适合为宜
7楼 给自己找乐
打卡
6楼 bai1201
打卡学习
5楼 feishi
学习了
4楼 铭洁
我了解的组织成长路径跟作者说的还是比较符合
3楼 芳兴未艾
核心三要素:课程设计、讲师团队、制度保障
2楼 米诺斯86551
有内涵
1楼 大卡
李继超老师——
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验,擅长企业运营管理与人力资源管理结合,对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注!