摘要：业务已经提出的需求，HR想尽办法来识别其“精准程度”或“给予反对”，大概率是：HR费了精力，讨到了不愉快，还是会实施人家的需求。不信，看我今天的分享……
业务说要招3人，因为今年目标太高，不招人完成不了。
对此，HR或招聘主管，该如何评价或应对？我是这样思考的：
1、死活要依据
你说“招3人”，依据是啥？为什么不是4人或1人？人多了效率就一定高？人少了效率就一定不高？
他既然提出招聘需求，HR或题主作为审核，就有权利或理由让他拿出依据，数据量化或事实证明等，不能他怎么提要求HR就怎么审核，一定要问几个为什么，不能稀里糊涂的，毕竟人增加就会提升公司人力成本，而且管理事务和难度也会增大。
至于他们找什么数据、事实来，HR可以再审，如果连HR自己都说服不了的，可以不同意，让他们继续再找理由，或者自己修改需求人数甚至取消招聘。
如果他们找上头的领导来压HR，HR也可以说明自己的想法、理由以及利弊等，如果领导还坚持要让HR让步，HR可以让领导书面告诉HR相关要求，否则就要成为这里的“拦路虎”。
控制用人部门招聘人数，其实是HR的一个权利，也是在为公司着想。在许多单位来看，HR既然不同意，就要拿出自己“不同意”的理由、事实或依据等，这是正向思维，或者为“需求提出者”洗脱责任的甩锅行为。
毕竟是你自己提出需求的，凭什么别人来为你找理由，你自己都找不到充足的理由，只能说明你是在“乱提需求”，是不负责任的做法。这样的锅和责任，HR一定不要随便背，更不能随便接招，即使是上头领导来说情，也要坚持自己的想法，如果都这样做，公司的管理就会乱套。
只要依据充分，能够将HR说服，HR这一关可以过，至于上面领导那里，只有再说。
2、精准判断下功夫
HR要精准判断业务提出招聘3人的合理性，不是一件容易的事，或者说，要说服HR自己、业务甚至上头领导，没有下真功夫的话，就很难办到。要做到精准，我认为以下几个方面是需要注意的：
1）过去与现在的数据
主要包括：业务过去三年完成的目标、人均情况、最高与高低水平，业务今年需完成总目标、人均指标等。
先把它们做详细比较，看看过去三年完成较好年份的业绩，与今年确定目标的情况，再落实到人均指标，如果按照人均推算，是否需要“增加3人”才能理论上完成。
2）同行的数据
题主所在公司业务人员的指标、目标以及完成情况有了历史数据，那么，同行业中特别是规模、发展历史等与公司近似的公司业务人员完成的人均目标是多少呢，行业内相对顶端的公司业务人员完成人均目标又是多少等。
这些数据，特别是真实的数据，寻找起来虽然不是那么容易，但如果通过公司高层，也是不难的。
把公司的数据与这些同行比较起来，看看公司是处于什么位置。如果是自己人均数据不占优势，那么，就可以想办法提长人均数据，而不是靠“人海战术”来完成。
3）拔尖人员业绩
业务人员中业绩相对优秀人员的完成数据是多少，如果按照这个数据来推算，今年目标完成需要多少人呢？是不是现在的人员就够了甚至还可以减员呢？
为什么有的员工业绩好，有的业绩就差。眼光向内，找真实的原因，想办法提升业绩相对一般或较差员工，实在提不上去的，就劝退，要形成“你追我赶”的业绩导向氛围。
4）其他方面情况
影响目标或业绩完成的因素有很多，除了人的因素外，公司的营销策略、激励机制、团队氛围、管理水平、其他部门支持、大环境、竞争对手情况等。
HR对这些情况了解可能不会太深太多，但可以从公司日常会议中捕捉到一些信息，或者与一些中高层管理人员交流中把把脉。
有了以上四个主要方面的支撑，HR审核招聘需求时，就能够有底气一些，不管是面对业务部门还是上级领导，都可以说几个充足的理由，讲事实、拿数据等，显得有力量，对事没对人。
3、结果运用遇尴尬
题主或HR花了洪荒之力给予“招聘3人需求”以精准判断后，不管人家的“需求”正确或精准与否，也不管是HR精准判断是3人、2人、4人甚至不需要招聘等各种结果，面对人家的需求，HR能怎么办呢？
结合现实工作，不外乎以下几种处理方式：
1）同意
这是最大的概率了，毕竟业务在任何单位的话语权不言而喻，即使有某些不太准确的判断或需求，上级领导多半会让步，领导都同意了，HR还能卡在那里吗，显然是不知事了。
也就是说，即使HR精准判断为“不需要招聘人手都应当完成”，如果人家说“如果届时完不成，你来承担责任”，难道你可以怼回去“是你的指标，是你的管理技巧和水平问题，怎么来找我”，这样一来一去，除了激烈争吵，什么都解决不了。
所以，从多数情况和现实操作来看，HR大概率只能让步。
2）不同意
HR从各个方面、不同角度拿出了许多有事实有说服力的数据、证据，完全可以说明业务不用招聘3人，或者说只需要2人甚至不需要增加。
也就是说，题主基于自己确凿的东西，就是死活不同意，即使上级领导来了，还是那样讲、那样的事实与理由，就不肯下笔同意，还讲出为了公司人力成本考虑、为了促使业务想办法提升人均效能等大道理，甚至搬出今后其他部门“要人”怎么办等长远考虑。
也就是，让这事儿暂时僵在那里，不进不退，甚至HR与业务的关系都有些紧张，还有些影响其他方面工作的配合与支持，但是，HR就是不让步。
3）领导施压
业务见暂时通不过HR的审核，于是转头找上级领导，各种理由与利害结果的阐述，领导就只好答应，还电话要求HR尽快审核通过和赶快招人，否则就要受到处理。类似的情况，在不少单位一定是多次出现过的。
受到领导的压力，HR大概率只能妥协，对自己精心准备的“精准数据”只能“叹气”和摇头，即使HR不低头甚至负气离职，再来一位HR者，同样面临这样的问题，多半也只能“认输”而下笔通过。
4、胜负早已定论
毕竟业务提出“3人需求”，按照常理，事先是征求过上级领导意见的，即使没征求，在题主这里遇到稍微“问题”时，业务也会第一时间向上反映并说服上级，按照业务在领导心目中坚固不摧的地位来看，让HR处于被动不是难事儿，即使HR做足了哪些功夫，结果也是难以改变的。
毕竟只是招聘3个人，又不是太多，增加的成本和管理也不明显，况且，这3人能否稳定，还是未知数，人家也有回旋余地，如果人家又考虑到“新进人员如果优秀，可以考虑现在人员淘汰几个”，当然，到时淘汰与否，还是人家说了算，人家这样的考虑和做法，就游刃有余，HR就比较难切入。
业务已经提出的需求，HR想尽办法来识别其“精准程度”或“给予反对”，大概率是：HR费了精力，讨到了不愉快，还是会实施人家的需求。不信，看我今天的分享……
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3楼 asdfgt25t
我这里倒挺简单的，多招一个业务，要多承担20万的业务指标，没达到领导的奖金就没了。
14楼 天使子杰
管控好招聘需求，让人力资源部门真正起到对于企业人才的管理、管控，非常必要。
用人部门提需求，一定要弄清楚提出申请的缘由，用数据做依据是根本，要有过去与现在的数据、同行的数据、拔尖人员业绩数据，通过多维度的对比来衡量招聘的必要性。
不能遇到问题就用加人的方式解决，这既不现实，也不科学。要帮助用人部门分析现有人员的岗位责任，梳理工作流程，再加上数据的分析，再综合判断招聘需求。
13楼 Tom32033
谢谢分享
12楼 欧律诺墨33355
学习了
11楼 加菲猫50221
谢谢，学习啊
10楼 lal853484670
打卡
9楼 xiaoniaowup1971
好主意
8楼 大卡
秉骏哥李志勇老师—— 本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一，今年已是老师在三茅分享的第10个年头，发布文章近2000篇，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦
7楼 Sinner0001
用数据说话
6楼 小玲子010
执行就行了，如果只是一个普通的招聘专员
5楼 梁831
人间清醒啊~大多的HR在公司的地位是可以看得见，很多时候都需要妥协
4楼 羊羊公主
学习了
2楼 龙琴
打卡
1楼 zcr心净度容
是的是的，依据是什么，关键是判断他的理由是否充分~