摘要：一、对于“关键岗位”的几种理解；
二、不同类型“关键岗位”的选用育留（总结性）；
三、题目解析与问题本质
【答疑类】：组织关键岗位的判定与管理思路
一、对于“关键岗位”的几种理解
1、本系关键岗位（基础岗群）
人分四格，岗分四格，组织（组、部、司）同样分为四格。本格本岗无疑便是最关键的岗位。
例如：
果系主营销类公司的关键岗位为：销售代表；
事系主交付类公司的关键岗位为：操作人员；
因系主研发类公司的关键岗位为：技术工程师；
人系主服务类公司的关键岗位为：效劳性服务员；
有人会说，这些岗位都一些最基础的岗位，怎么能叫做“关键岗位”呢？
岗有两个根本性质：代表公司需求的职能边界、代表群体（人群）的能力价值边界。
这些岗位是基础的，但也是最重要的、关键的。岗的编制、个人都是可以替代的，但唯独这个群体是无法取代的（机器也不可以，不犟，让时间来证明吧）。
基础岗位的管理关键在于：标准、制度、流程、人性。驾驭一个群体、基础群体，既容易，又及其困难，这要看我们的目标价值定义在哪里。
2、中层管理岗位
第二类“关键岗位”，被认为或被定义为：中层管理。
它是同样以四格为核心的。
果系主营销类公司的关键岗位为：销售经理、总监；
事系主交付类公司的关键岗位为：车间主任、厂长；
因系主研发类公司的关键岗位为：技术经理、总监；
人系主服务类公司的关键岗位为：服务经理、总监；
有些人之所以将这些岗位称为“关键岗位”，是因为各系组织的基本价值实现（C0）和基本价值系数（C1），均集中在这一层级岗位中，它们是组织承上启下的关键部分。
中层岗位的管理关键在于：监督、检查、方法论。
【共性】：这里我们要补充一个知识或经验，以上两类岗群有一个共性特点。这也是它们可以在众多岗位中，成为“关键岗位”的根本原因。
任何一家公司，都有可能设置出诸多的岗位，但各属组织，均有着其本格的天赋或瓶颈。创始人或创始团队的格属决定组织格属，组织格属决定命格。
果系主营销类公司，最擅长、最强大、最根本的永远是“营销”。这与该企业处在什么时期、是否转型、是否强大等，没有关系。它仅与组织掌控者同频。
其他三系也是一样。（关于格属领域，大家仁者见仁，智者见智吧。不必强求，也不必争论，个人观点，姑且一听吧。）
3、高层管理岗位
第三类“关键岗位”，被认为或被定义为：高层管理。
对于这一点，我们不必在做过多的解析了。职位和职务，都已说明了它的重要。
高层岗位的管理关键在于：识人用人、人性管理。
4、珍稀岗位
第四类“关键岗位”，被认为或被定义为：稀缺岗位。
珍稀岗位，出现的背景一般为：
A、行业萌芽期时，阶段性、行业级稀缺；
B、组织萌芽、发展期时，阶段性、组织级稀缺；
C、股东、合伙人、四师，特殊角色需求期时，结构性稀缺。
对于这类“关键岗位”，没有什么管理技巧，对人不对岗、可遇不可求。
二、不同类型“关键岗位”的选用育留（总结性）
1、本系关键岗位（基础岗群）
选：传统招聘，经验面试；
用：标准制定，体力输出；
育：行为约束，关注共性；
留：物质激励，稳定安定。
2、中层管理岗位
选：传统招聘，类结构面试；
用：监督检查，精力输出；
育：精益方法，关注成长；
留：身份激励，适度压力。
3、高层管理岗位
选：特殊渠道，结构考察；
用：判断决断，心力输出；
育：理念影响，机会担当；
留：权力激励，充分信任。
4、珍稀岗位
选：可遇不可求，可敬不可欺；
用：影响传承，信力输出；
育：以心交心，以德报德；
留：同路同行，同道同修。
三、题目解析与问题本质
1、题目解析
（1）、“我们公司一直以来都没制定过关键岗位人员的选育用留政策，老板说为了有足够的人才去支撑公司的战略发展”
【解析】：对于大多数企业和管理场景而言，“支撑公司的战略发展”，这个说法，对于岗位的格调不低了，该是指的：中高层管理岗位。
（2）、“这个关键人才的选用育留跟培育储备干部同性质吗？”
【解析】：
如果公司指的“关键岗位”是中高层管理岗位，那与“培育储备干部”便不同了，中高层管理岗位已经是“干部”了。
如果公司指的“关键岗位”是基础岗群，那么恭喜你，老板的经营格局与境界是非常高的。而这个问题，便应该改为“关键人才”而不是“关键岗位”。岗位驱动型组织主要依靠的制度和规则，人才驱动型组织主要依靠的机制和特性。
（3）、“我应该要怎样为关键岗位人员制定有效的选育用留政策呢？”
【解析】：
这个问题既简单，也很难。
如需要点，上文已经说了。
如需实施步骤、方法，便要详细了解公司情况和管理现状。
如需某个制度、工具，便已经走偏了。特性问题，没有拿来即用的统一办法，更何况是制度。
2、问题本质
BOSS提出这个问题，一般会有两个场景：
A、人力资源作为发起者，经营层来主导，全力以赴，做出真的、能够支撑“公司的战略发展”的一揽子规划；
B、“选用育留”是HR的专长，是HR的职责。这件事，HR是主力，BOSS观察、应变。
C、“选用育留”是HR的专长，是HR的职责。这件事，HR负全责，BOSS只等结果。
第一类，值得花精力去做。跟BOSS一起认清问题，抓住重点（或岗、或人），耐心布局，慎重发起，做足准备后，先带一群人，再制一群人。循序渐进，逐步成型。
第二类，慎重应对。尝试判断领导的意图，鼓足勇气去发起，谨慎实施，随机应变。
第三类，点到即止。设计个制度，先交差吧。可以在网上找一找，大同小异。这类情况，当下还不具备做真正的系统人才管理。并非消极，过犹不及。
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6楼 冰冰有李
学习了
12楼 kisspig
理科思维理解管理~
11楼 2172296
感觉很多专业名称都是老师自创的吧
10楼 蓝之魂
见仁见智，大家不必争论
9楼 LYM22311
老师让我觉得，管理是一门非常精准的学科
8楼 tanglele
学到了
7楼 fhy929
谢谢分享
5楼 Hydaytite
很全面，很系统
4楼 小嗝嗝
打卡
3楼 皮鞋匠的小木屋
boss不主动不站台，hr很多工作都难以实质性的去开展，难免会流于形式、最后效果不如人意，还会不断的降低自己的地位。
2楼 大卡
李继超老师——
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注！
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说得好