培训师评级？有目标有标准你才可评价

作者阿东1976刘世... 更新于：2023-04-26 18:08 19951

内容来自 2023-04-27 打卡话题观看本期直播

我们是一家300人左右企业的培训主管，我们公司之前的培训都没有进行过培训评估，只是在培训结束后让学员写一下培训后的学习心得。现在企业想要成立专业的培训师队伍，老板让我们做培训效果评估，以此选出优秀培训师进行培育与分级。
想请教各位大咖，用什么方法进行培训评估会更好的选出优秀培训师呢？

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摘要：做内部培训讲师评价，我们要从培训师的选拔，到课程的对否，再到课程的讲授，再到课程的贡献，甚至是课程的影响，讲师的本人等多方面去考虑，进行综合评价。

培训之—培训师评级？得有目标有标准你才可评价

——规范的内训师管理是从无到有到培，才可评的过程管理

（本文2900字，有点多，还请据需阅读。整体阅读约需10分钟）

一、对内部培训师的进行评估的先决基础。

要对内部的培训师进行培育，还要对培训师进行评级，我们首先得有培训师，而要对培训师进行评级，首先得有评级的标准。而有了标准更必须得按实际培训的情况去评选。

不然何以评价呢？

为什么要这么说？

是因为话题中：才想要成立培训师队伍，就想要对培训师进行级别的评定。

这步伐显然是有点快了。

老师都还没有确定，你就要确定他们的级别了。

除非你们已经有标准了，除非他们已经上过许多课了，除非你们已经对他们的大多数课都进行了课程内容、授课时间、授课效果、转化效果等事项进行了统计和评价。

所以，针对话题中的情况，我认识应该有以下的过程：

一是进行内部培训师的选拔。设立培训师资格与胜任模型（能力模型），你才有选拔的标准和方向。

二是进行授课效果的统计分析。在有了培训师后，一定要在实际授课的基础上去统计有关培训师从培训目标知晓到培训内容的准备，从培训的方式到现场的把控，从课程的管理到培训的效果，从培训的达标程度到知识转化解决问题的情况，再从课程的固化到新课程的开发进行去统计。

三是要做培训师级别要素设计。这是针对上述统计项目的优劣程度进行要素设计，同时要对各项要素进行分值赋予。只有有了这些东西，我们才能有目标的去评价，同时让评价可以做到公开公正公平，让人无可非议。

所以，这一切的操作，其实与我们进行年度优秀员工，先进员工的选拔评价差不多。只是在内容上有区别。

二、如何做好内部培训师的选拔和评价？

对于一个企业来说，要建设一个较为规范的内训师队伍，要对内训师进行较为规范的管理，我们需要对内训师从建立、实施到管理的一个工作过程。

1、选拔讲师。

◆内训师选拔要有目的性。

曾经我在《培训之——讲师的选择，从来只看内容》一文中说过：

要选择培训老师，首先在于对要培训内容的确定性。才能保证学习后的能力方向是对了需求的。

因为对于企业来说，培训不只是为员工提升能力来笼络员工的，更是为解决企业工作管理需求，为实现企业的发展战略服务的。

因此，要有明确的培训工作的目的，我们才能有目标的去选择培训老师。

◆内训师的担任首在意愿。

在《内部培训挑讲师，自然还是要从愿教挑起》一文中我强调：

一个人能解决培训的需求是不错。但除了能够以外，还得要他愿意来干，来解决你的培训需求。然后，他才能是你的培训老师。

所以，内训师选拔，除了能力，还要选择或者去激发他做内训师的意愿。没有意愿的去做培训，带来的结果就是将要培训的内容读完，展示完。这对于企业来说，效果是肯定难以接受的。

2、评估讲师。

一个人有了做讲师培训师的意愿，他的培训能力自然会在意愿的实现过程中会慢慢的提升。那么正如话题中说的，就可以去做培训的能力及效果评价了。

而评价的目标要素与要素的优劣（分值）需要我们去事先准备并做好设计。

项目可以有：

（1）培训目标知晓。

对于企业管理需求，解决问题的需求的解析能力。这是培训的内容是否对标的关键。

（2）培训内容准备。

能不能按照企业需要的问题解决能力，发展过程中的阶段团队能力标准，去积极的、有效的做培训的准备。包括教案设计、场地设计、授课过程设计，授课拟达目标设计等。

（3）培训实施呈现。

培训的实施过程应该从环节上去分设：

一是讲师呈现内容。

◆时间协调。要能与业务、人力做好培训时间的安排。不要以自己的任务道德去要挟授课时间。

◆培训方式。能针对不同的培训内容、不同的受训学员采取不同的培训方式。能做到生动有趣，旁征博引，让学员有兴趣听，好听，好记。

◆培训场控。能根据现场的培训状况，做好课程进度、氛围的适时调节。让该次课程质量优好。

◆课程管理。对于培训课程的内容有着清晰的管理，对标需求，对标对象做到有目标，有进度，有售后，有开发，有安排。

二是统计内容。

◆培训效果。指当堂课的效果。这需要我们去做培训的调查了解。不仅是课程考试，还要有培训评价（领导评估、老师自评，学员评价。）

◆达标程度。这是对标该培训要解决的目标内容，与设计的培训拟达成的解决问题的目标程度。要进行内容匹配度的评价，要对课程带来的解决问题的方向性与可实现性进行评价。

◆知识转化。这是一项滞后的课程标的。也是最重要的、必须要有的东西。企业培训都是需求培训，因此，必然要带着目的性。那么此目的达成的状态如何？应该要在一定的时间周期内进行统计评估。

三是后续管理。

◆课程固化。一堂课，不能上了就完了。企业出资源，讲师做贡献。可以在有一定的价值交换的基础上，要将课程进行固化（类似知识产权的转移）。要从讲师个人手里，固化到企业的知识库里，做课程的常规储备。

◆课程开发。企业是发展的，而问题是丛生的。市场是发展的，客户也是动态的。因此，如何在专业方向去拓展，去设计开发与现实发展更为贴近的课程，也是评估老师的一个重要内容。靠一堂课就走遍天下，那是企业外面的吃培训饭的专职老师可能实现的。但在企业不行，如果只是制度类还勉强。因此课程开发的能力与积极性同样是评价的重要内容。

（4）培训课程贡献。

一个企业内部培训师的重要与否，还有一个重要的指标就是他培训的内容对企业发展与管理工作的重要程度。

这就如企业岗职的排序是一个道理。

因此，一项培训课程对于企业的贡献程度，其实同样是属于讲师评价的加分项。

在对课程的贡献进行评估，我们应该注意显性与隐性两个方。显性的是直接解决企业问题。隐性的是员工能力提升，会对企业的贡献提升。

而在企业的培训中，贡献程度在常规状态下，应该设置差不多较为固定的贡献分值。而对于某些特色、专需课程则单独评价给分。

一是课程内容。

常规培训。如入职培训，无论是制度流程等应知应会培训，还是专业业务如技工能力、设备操作等的基础专业培训，应该是差不多的贡献。

特色培训。如职业生涯类、员工能力潜质类的，诸如生涯设计，阳光心态，TTT等课程则要另做贡献分值设计。（隐性贡献，比如员工归心，员工能力）

解决问题。通过培训所获得的技七、能力、方案，对于解决企业某些问题做出的贡献，要进行统计和评估。同样要作为讲师的评估要素。

二是老师付出。

培训时长。指总体培训的时间量。