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说白了，不论什么绩效模式，本质就是设计各类目标及达成目标的标准。因为，对老板来说，达不成目标，或不能促进目标的达成，再“漂亮”的指标都没用。
而从公司战略、部门职能、岗位职责到具体任务、工作态度等，最终形成公司级、部门级、岗位级目标。
公司级目标，侧重的是战略，是根据公司的年度战略规划而来，按BSC从财务层面、客户层面、内部经营与学习成长四个维度进行分解。
但从我个人的实操经验来谈，本质上就是营收、利润、成本三个方面，因为这三个直接体现公司的发展情况，关系公司的存亡。而其他的目标都可以归到各部门，只是说重要程度上升为公司级。
例如：某企业新一年的战略是扩大市场占有率，那么市场占有率具体提升多少即为公司级目标，而围绕市场占有率分解出来的老客户销售、新渠道开发、老产品升级、新产品开发等就分解到部门级目标了。
部门级目标也即团队目标，一般直接计算为部门负责人的绩效，侧重的是公司战略目标的承接、分解。
岗位级目标侧重的是具体任务、过程、员工态度等。
所以，绩效指标的来源，一般是企业价值观、企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件，需改进的工作、安全、事故指标等，根据重要程度分为公司、部门、岗位三级指标。
从指标设置上来说，岗位绩效指标数一般5个左右，单个指标权重不低于5%，不超过30%，权重一般取5%的倍数。
从绩效指标的提炼与筛选上来说，一般有以下几种方法：
1.遵循SMART原则
S代表具体(Specific)，指绩效考核要明确做什么，达到什么结果，不能笼统。
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标最好能用数据或事实来表示。
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标通过部门或个人能力可达到，避免设立过高或过低的目标。
R代表相关性(Relevant)，指个人或部门目标与组织目标的高度相关。
T代表有时限(Time-bound)，明确完成时间。
2.遵循“二八法则”
对比筛选影响上层80%战略实现的，最关键的20%因素，别把绩效考核表做出了SOP手册。
3.QQTCA
通过从数量、质量、时间、成本、事故（QQTCA）五个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取。
4.八维度法
指标是否容易被理解、指标是否可控、指标是否可以信任、指标是否可实施、指标是否可衡量、指标是否可以低成本获得、指标是否与战略一致、指标是否与整体指标一致。
从指标的目标设定上来说，如果绩效指标目标值设置的太高，没希望达成，那么必然挫败员工积极性；如果绩效指标目标值设置的太低，很容易达成，那么就失去了考核的意义，绩效奖金变成了纯固定工资，老板也不会同意。
因此可以设置底限值、标准值、挑战值。底限值，正常发挥都能完成；目标值，80%的人能完成；挑战值，20%的人能完成。让总分有突破100分的机会，即绩效系数要有1.0以上的机会。
针对这种，如果没有前期数据参照，可以将员工的心理值定在底线目标，员工、领导两方心理值的中位数定在常规目标，领导的心理值定在挑战目标，当然这个要结合实际数值额度来看，不是死搬硬套。
走自己的道路，看自己的风景。 花开不喜，坦荡为人； 叶落不悲，尊重他人。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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7楼 芊芊x
岗位指标是需要人力部门制定还是可以给到各部门自己制定啊？
11楼 沧海一粟1224
打卡
10楼 夏日的黄昏
老师分享的这几种方法真挺好的。
9楼 小芳11
职能部门如何根据战略定指标啊？
8楼 瑜薇
评分按照标准，但没完成的话是不是一分都不得呢?
6楼 伊霏
5楼 cyan92
学习啦！！！！！！
4楼 S_1346221936
底限值，正常发挥都能完成；目标值，80%的人能完成；挑战值，20%的人能完成。这个标准是真的重要，不然目标定了也没意义。
3楼 SANMAOLIULANGJIXUJI
谢谢老师的分享。
2楼 秋12345
打卡学习了。
1楼 大卡
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老师分享的这几种方法真挺好的。
9楼 小芳11
职能部门如何根据战略定指标啊？
8楼 瑜薇
评分按照标准，但没完成的话是不是一分都不得呢?
6楼 伊霏
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5楼 cyan92
学习啦！！！！！！
4楼 S_1346221936
底限值，正常发挥都能完成；目标值，80%的人能完成；挑战值，20%的人能完成。这个标准是真的重要，不然目标定了也没意义。
3楼 SANMAOLIULANGJIXUJI
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打卡学习了。
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