尽管许多HR希望进入互联网巨头或更强大的平台，但我想提醒各位HR要冷静思考，今年的就业市场竞争更加激烈，冷静地看待HR职业发展在当前的环境中非常重要。
如今，许多公司都在缩减岗位，所以如果HR想在更好的平台上发展，就需要全面分析用人单位的需求，并且拥有扎实的项目经验。
那么，大公司现在对HR有什么样的要求呢？在经历了就业市场的寒冬后，大公司需要HR扮演什么样的角色呢？茅茅老师今天就来跟大家聊一聊~
一、具备哪些能力的HR更受大厂欢迎？
根据多年的经验，茅茅老师发现HR在职业发展中常常有三个高薪的方向，包括薪酬绩效、组织发展、人才发展。
尤其是近年来，经济形势不佳，许多公司都在缩减规模，强调成本降低和效率提升的趋势日益凸显，因此那些具备薪酬绩效能力的HR变得更加受欢迎。
在目前的企业环境下，主要需求是控制成本和推动企业活力，特别是在大型集团公司中，许多老板认为现有的薪酬绩效制度效果不佳，难以找到能设计出适当方案的薪酬绩效负责人。
不久前，我曾接到一位刘总的咨询，他想要推荐一位合适的高级薪酬绩效经理。原因是他的公司多次进行薪酬绩效改革，但都没有取得理想的效果，一直找不到合适的人来负责这个岗位。
该公司面临的主要问题包括新老员工工资倒挂现象严重以及业务人员积极性下降等。换句话说，现有的薪酬体系方案需要更加科学地设计。
刘总最初考虑提拔内部的薪酬绩效主管小明，因此给她布置了一项任务，要求她根据公司的现状制定一份薪酬绩效改革方案。
小明一听后，第一反应是上网搜索薪酬制度和绩效方案，希望能够简单地套用现成的方案。
在薪酬管理方面，他首先为公司的执行层、决策层和战略层制定了一个职等表，同时收集了完整的薪酬等级晋升制度等相关资料。
在绩效管理方面，他推行了全员KPI指标制度。不论是销售人员还是技术人员，都需要制定相应的KPI绩效指标，而销售人员的底薪的一部分将用于绩效考核......
经过两个月的实施，新方案遭遇了业务部门同事们的抱怨声，迫使他们不得不紧急停止了这个方案。
失败的原因很简单，只是机械地套用了网上的方案，看起来表面上完美无缺，但却没有与业务部门的领导进行充分沟通，更重要的是没有与公司的经营目标相匹配，导致改革效果非常糟糕。
因此，尽管小明担任了薪酬绩效主管的职位，但她只停留在简单的薪酬方案制定和绩效评分等基础阶段。
换句话说，许多公司可能已经有现成的薪酬绩效体系，但缺乏掌握薪酬绩效改革能力的HR，通常只能负责日常薪酬绩效制度的维护工作。
二、薪酬绩效为什么那么重要？
不禁有人想问，薪酬绩效模块真的很重要吗？他们认为之前从事的工作，如工资表制定和KPI评分，都相当简单。然而，事实并非如此，这种看法往往是因为他们只接触到了薪酬绩效的冰山一角。
对于公司而言，他们的主要目标是实现盈利。
而HR在薪酬绩效方面的作用则是在控制人力成本的同时激发员工的潜力，从而为公司节省支出，这实际上也是一种为公司创造价值的方式。这也是为什么大公司愿意支付高薪聘请薪酬绩效经理的原因之一，因为他们深知一个有效的薪酬绩效系统能够带来巨大的回报和效益。
因此，薪酬绩效模块在企业中扮演着重要的角色。它不仅涉及到薪酬设计和绩效评估，还需要考虑员工激励、人才留存和业绩提升等方面。一个科学合理的薪酬绩效系统能够促进员工的积极性和团队的协作，提高整体业绩，进而推动公司的发展和成功。
毕竟，对于一直在传统六大模块的HR来说，薪酬绩效模块一直是回报率最高的模块。
在三茅的《2022HR生存发展现状白皮书》调研样本，年入超过40万的HR画像中，也能看到这两个模块的价值不菲。
从上述案例可以看出，大公司对于薪酬绩效能力的重视程度很高，对这一职位也提出了更高的要求：不仅需要HR能够分析当前企业的状况，优化和改进现有的绩效管理体系，还需要能够设计符合企业发展需要的绩效方案。
然而，在市场上有许多HR奉行拿来主义，他们只是简单地模仿其他公司的绩效指标方案，缺乏完整的薪酬绩效改革实践能力。
因此，对于那些希望在互联网巨头或大型集团公司担任薪酬绩效经理职位的HR来说，建议他们系统学习这一能力，掌握底层逻辑、原则和方法论，这样才能跳升到更好的平台。
否则，个人的专业素养将无法满足高薪职位的要求。即使通过面试，但在后续的实践中，能力的不足也将暴露无遗。
特别是在绩效管理方面，HR需要熟练掌握从绩效问题诊断到绩效目标确定、绩效指标提取以及绩效方法确定等方面的技能，才能胜任薪酬绩效经理这一待遇丰厚的职位。
三、薪酬绩效管理考验HR的真实能力
为什么绩效管理流于形式?
年底薪酬体系如何诊断?
如何解决绩效流于形式？
如何确保薪酬设计落地？
据茅茅老师观察，大部分HR都是非科班出身，往往一个人摸着石头过河，没有系统化学习薪酬绩效知识，自然没有掌握落地实操的经验。
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上榜得茅豆
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1楼 那年花开雾朦胧
支付后咋没反应？
茅茅老师
@那年花开雾朦胧：万分抱歉，茅茅老师已经私聊你啦，注意查收