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旧业务的负责人哪去了？是一直没有，被优化了，还是自己辞职了？
部门架构问题，为什么不能分成2个小组，各自开展各自的业务？这样还能形成竞争。
公司组织结构调整的原因是什么？即老板为什么要把两个部门组合成一个新的部门？是想慢慢砍掉老的业务，还是想把老业务的客H资源往新业务上嫁接？还是两个业务并行？这就涉及到新部门的定位问题了。
新部门的负责人对旧业务不看好，是因为旧业务的市场情境，还是因为他本身就是从新业务中做起来的？他对旧业务的把控能力如何？
新部门负责人的考核目标和标准是什么，是按总销售额来算，总利润来算，还是分新、老业务不同目标？
“旧业务部门的人就找公司申请：要把他们部门独立出去，强行跟新业务部门组合导致他们工作量增加了，还得不到认可。”这说明旧业务是有产出的，而且还不低，不然怎么有底气和公司说要独立出去？那么他们对于新的部门负责人是不是不服气，是否有阴奉阳违的情况？
以上问题都是要弄清楚的，特别是老板的想法，他决定了整个业务线未来的走向。
其实，造成上面问题的最核心点，主要还是在于各自考核目标、标准及对应奖惩的设定。
老业务人员的考核目标可能更多的是在老业务上，个人的提成、奖金也基本都来自老业务，且较为稳定。做新业务不熟悉，还可能拿不到相关的奖金、提成。费了大劲去做，结果还得不到上级的认可。
对于新部门负责人来说，他的考核目标可能是在总额上，并未设定新、老业务的分别目标，或者说重点目标可能在于新业务的开拓上。
无论公司的导向是新老业务并行，还是慢慢砍掉老业务，都需要在新部门负责人及新老人员的考核目标、标准及对应奖惩上进行优化设计，以明确公司的整体导向，同时减少双方的矛盾和怨言。
举例来说，公司需要新老业务并行，那么新老业务就要分别设定完成目标，部门负责人是首要责任人，两个目标的完成度都分别影响他的绩效、提成、奖金。
而部门负责人下面的人员，根据他们的级别或者底薪高低，也要分别设定目标，完成奖励，完不成降级或淘汰。
如果需要老业务人员更多的把客H资源往新业务上嫁接，那么就需要提供新业务的提成、奖金，降低老业务的，这样不用你去说，他们都会自己往新业务上扑。
当然，这里面也涉及到老业务骨干人员留存问题，具体需要针对实际情况进行设计方案，最好也让他们参与规则、标准的设定，以免造成不必要的人才流失。
人生重要的不是所站的位置,而是所朝的方向。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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13楼 linnawang
打卡
12楼 caiying22
学习啦！
11楼 秀合
解决问题之前要学会问问题。
10楼 猜火车的莫西
学到了，问问题是真的重要。
9楼 kittylai
打卡学习！
8楼 520蜂蜜柚子茶
老师问的那几个问题都问到精髓了。
7楼 去伪存真
6楼 EVLA
非常有道理，学习了。
5楼 贵州新置地物业
谢谢分享！！！
4楼 巴小六
其实最重要的还是因为利益和工作量分配的原因。
3楼 怡和大王
其实就是要让员工知道为什么要这样做，目的是什么，他们能得到什么。
2楼 大卡
郑军军老师—— 本篇文章来自郑军军老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 谢剑军
人生重要的不是所站的位置,而是所朝的方向
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