用人首要问题是基于战略和经营的人才结构

作者 David江维更新于：2023-07-17 17:27 16440

内容来自 2023-07-18 打卡话题观看本期直播

老板要求招聘一批素质高端的人才，人资部门根据用人部门提交的需求和薪资预算招聘了一段时间发现，老板能看上的简历，应聘者的薪资远远超出公司预算范围，用人部门觉得可用的人选，老板又看不上。
现在的问题是：薪资预算不可能再增加了，老板也不愿意降低标准，但用人部门又着急用人。请各位大咖老师帮帮忙，有没有一些详细的解决办法或者能执行的方案推荐啊？

展开

关联直播

已结束

本文属原创，著作权归本人所有，未经授权，禁止转载。

一、问题拆解

1、我们需要理清楚这一批招聘需求是如何产生的？是因为公司实际业务缺口而产生的，还是老板基于长远考虑要前置储备的？问题描述中既说是老板要求招聘的，又说用人部门着急用人，有一些矛盾。我们初步判断这个是业务实际需要产生的缺口。

2、选人的标准。这里用人部门和老板似乎有较大的Gap，老板的需求好像大大高于用人部门，公司对于各个岗位的用人是否有具体的衡量标准呢。

3、招聘的决策权限是否清晰。从题主的描述来看，公司的招聘好像最后都是老板来终审决定的，那是否需要做一个分层，一些高层级岗位最终权限给老板，一些基础岗位给到副总或者部门经理即可，这样就可以避免一些决策上下打架的情况。

4、HR对老板的管理。问题中我们可以看出老板对于招聘市场的实际情况是不太了解的，对于用人的要求高，预算又不肯加，那我们HR对老板的影响和管理在哪里呢？

二、建议方案

1、首先，我们假定目前的招聘需求是基于业务实际缺口，属于是空岗待招或者是离职补充。这种情况下，HR需要做的是把过往的用人标准和现有同岗位人员的薪资展示给老板看，使其明白过去的标准是一个正常的标准，薪资能给的区间是怎样的一个范围。那基于完成实际业务所需，我们需要招聘的人选具备目前的标准即可，完全没必要去招聘更高标准的人选，如果非要这样做，一是高能力的人去做只需要低能力就能完成的岗位和工作，人选得不到成就感反而不稳定。二是高能力的人来了之后对现有的员工也是一种冲击，如果高能力的人拿着更高的工资进来干一样的事情，又影响了现有老员工，老员工也离职了。最后的结果是两头不落好。所以我们没有必要超额能力去配置，除非是真的有业务需要。

那公司到底需要怎样的人才配置呢，需要多少低能力，多少中能力，多少高能力。这就需要公司要有完整的战略规划，再到年度经营规划；基于长期的战略需要，基于当期的经营所需在年度经营规划中的预算去嵌入人力的预算，上下结合，长短期结合去推导公司实际所需要的人才结构（岗位、职级、数量、供应方式、到岗节奏等），只有理清楚从战略到经营到用人这条逻辑线，我们才能知道组织到底需要什么样的人才结构和组合，去排兵布阵。这里的人才结构不是老板的臆想，也不是业务部门基于现岗位在职员工标准去拍脑袋。

2、选人的标准。基于上一条我们知道公司需要什么样的人才结构之后，我们还需要明确的是用人标准，比如职级低、中、高还是一个模糊的概念，我们要具象去描述，这时候需要公司建立自己的用人标准，也就是基于能力的任职资格体系。不论是细致如华为这些大公司的任职资格体系，还是小公司简化版的任职资格体系，总归要有一个标准，或繁或简。有了任职资格体系后，我们就能清楚，公司各岗位到底需要一个什么样的人，是什么样的标准，具备什么能力，而不是抽象的素质高端（因为高端很难定义，是高学历还是高技能资格，还是过去在标杆公司工作呢）。

3、招聘的决策权限。公司的招聘制度或者说所有的管理权责体系应该要建立起来，不可能所有事情都需要老板来决定把，那老板不得忙死了。具体到招聘应该要分清楚，哪些基础岗位用人部门自己做录用决策即可，哪些岗位必须要老板做决策。这样可以避免很多冲突，只要制度明确了，这个岗位用人部门负责人可以决定录用，那老板应该要尊重制度吧，对不起这里我们就以用人部门的意见为主。有的岗位必须是老板决策，那我们就要以老板意见为准。

4、HR对老板的管理。这已经是老生常谈了，题中的老板好像有点不切实际，既不加预算，又要用厉害的人选，哪里有这么好的事情呢。HR就要发挥自己的影响力去影响老板，消除他不切实际的想法，方法有很多种我们这里限于篇幅就不展开了。总归厉害的HR都是可以影响老板的。

三、总结

面对这样的纷纷扰扰，我们一定要厘清事情的本质：

1、明白招聘的需求从哪里来，组织到底需要什么样的人才结构，这是我们思考的逻辑底线；

2、我们选人的标准是基于任职资格体系，不是模糊的高端不高端；

3、招聘的权限要制定清楚，也不是所有录用决策都要经过老板；

4、HR要做好向上对老板的管理和引导。

当然事情也不都是这么严谨和理性的，很多时候需要我们适度地妥协和变通，这又是另外的课题。