戴维·尤里奇是世界知名的管理大师，他出版了30多本著作，包括《赢在组织》《高绩效的HR》《变革的HR》等。在过去的半个世纪里，他见证了人力资源不同的发展阶段。作为时代的亲历者，尤里奇教授不仅推动了HR角色的演化、发展和转型，并在敏捷管理、敏捷人力资源领域也有很多独特的见解。就在前不久，我还参加了尤里奇大师关于组织敏捷性的课程。以下是我和团队整合翻译了一些包括尤里奇大师在内的名家们关于人力资源敏捷性的很棒的观点和方法，分享给大家。
对于敏捷，尤里奇的定义要深入得多。他认为，敏捷不仅仅只是一种行为，而是一种框架和逻辑。他说：“敏捷之所以重要是因为它意味着企业将建立什么样的框架和逻辑。敏捷是提供正确组织能力的下一步。”
他呼吁所有参与人力资源和组织发展的人：“敏捷很重要”！
作为一个组织，“敏捷”意味着什么？尤里奇认为，敏捷是对环境变化做出反应的能力。企业需要四种能力：创造未来、预测机会、快速适应、不断学习。这也是组织内部敏捷性的四个特征。因为在新的时代，我们不仅要知道客户想要什么，还要知道他们的下一个愿望是什么。这也意味着我们在选择市场机会而不是市场份额。
尤里奇大师指出了企业敏捷的四个方面：战略、组织结构、领导和员工个人层面。
人力资源部门上通下达，且负责企业对人的管理，会影响到上述四个领域。
尤里奇认为，人力资源在帮助发展企业敏捷性方面发挥着重要作用。他呼吁人力资源专业人士和管理人员要将敏捷作为一种能力，这既是挑战也是机遇。
尤里奇认为，人力资源已经到了一个新的阶段。
企业和人力资源领导者被鼓励适应“工作的未来”，在那里他们必须对快速的技术发展做出反应。人力资源从边缘走到了舞台的中心，需要重塑“今天和明天的工作”，适应无与伦比的意外（如全球疫情）、社会紧张局势（种族冲突、避难挑战和不同异见等）、经济逆境和个人情绪低落，这些外在环境的威胁对人和组织都有着深远的影响。为了将这些挑战转化为机遇，人力资源专业人士应该创造性地回答：人力资源对企业成功的独特贡献是什么？
尤里奇对人力资源的新转变给出了如下观点，非常新鲜：人力资源的价值创造和交付。
在传统的观念中，人力资源是花钱的部门，属于中后台，不直接创造价值。
但是尤里奇认为，人力资源对企业的价值分为4个层面：
人力资源实践不再仅仅是效率（第1层）；
在人员配置、培训、奖励、数字、分析等领域实现孤立的卓越功能（第2层）；
甚至集成人力资源解决方案来提供业务战略（第3层）；
除了这些之外，人力资源部现在还致力于为客户、投资者和组织外的社区提供价值（第4层）。
尤里奇认为，人力资源已经进入到了第4层，即人力资源的“客户”不仅是组织内的员工、领导者，还包括公司外的利益相关者，如客户、投资者（债务或股权）和社区，从价值创造转向价值交付。
当人力资源分析不只是关于带有记分卡、仪表盘和见解的活动，而是关于人力资源活动对关键利益相关者的影响（通过组织指导系统完成）时，就会捕捉到人力资源价值交付。
尤里奇设计了一个“敏捷人力资源模型”，他指出，人力资源的工作不仅仅是实施控制和标准，并推动敏捷人力资源战略。包括：
1.培训公司各级领导充当实际操作的教练，而不是经理。
2.将组织设计成小型、高绩效的团队，并制定自己的目标。
3.在公司的所有团队和职能部门内创建客户互动。
4.提供坚强、专注的价值观，让每个人都保持一致。
5.创建具有大量透明信息的系统，即我们的目标是什么？谁在做什么项目？谁是我们的专家？
6.在各个层面建立对持续学习和学习文化的关注。
7.鼓励和倡导人们相互给予直接反馈。
8.雇佣和提拔专家，而不是经理。
9.实施强大的外部就业品牌，吸引合适类型的人。
10.实施参与制度，而不仅仅是记录制度，即协作、信息共享、项目管理。
针对上述人力资源面临的新挑战和机遇，我认为人力资源可以做以下八大创新转变：
1.采用敏捷原则，确保优先考虑人力资源的现有能力，并在需要时迅速重新分配资源，从而从根本上加快业务、人员及其工作方式的变化速度。
2.在员工体验（EX）之旅中脱颖而出，在大衰退时期赢得人才竞赛。
3.重新激励业务中的一线领导者，创造以人为中心的互动，降低复杂性，并将决策权放回原位。
4.提供个性化的人力资源服务，以满足日益多样化的个性化期望。
5.“生产”人力资源服务，以建立符合业务需求的产品，并通过人力资源跨职能产品所有者团队，实现这些服务的端到端责任。
6.将设计和交付与端到端问责制相结合，以有效解决人力资源战略优先事项，减少来回，并明确所有权。
7.从流程卓越转向数据卓越，利用人工智能和机器学习挖掘新的决策来源。
8.自动化人力资源解决方案，以提高效率并利用人力资源数字化的力量。
尤里奇认为，人力资源领导者必须展示自己的敏捷性，积极致力于创建敏捷组织。这意味着人力资源专业人员需要：
1.别表现得像守门人，做服务提供商。
2.与最高层所认为的最具破坏性的趋势保持联系（拥有大胆革新的精神）。
3.理解并掌握组织变革。
4.大胆领导。
5.尤里奇说：“回到我最初的观点，各级人力资源专业人员需要超越他们目前的视野，让新的想法为他们接种疫苗，使他们摆脱孤立的停滞。”
这是我6月28日参加尤里奇在上海举办的组织敏捷性的讲座的照片，他充分肯定了OKR对组织与绩效敏捷性的价值，同时在交流中也提醒我，在推动OKR的时候，互动沟通是其中最重要的环节。
OKR注重及时更新目标，高频率的沟通和反馈，它与敏捷组织具有天然的耦合度，被很多敏捷转型作为主要管理工具，也被越来越多的企业所采用和接纳。
《OKR实践手册》已上市，需要请购买。
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