先适应，再改善

作者秉骏哥李志勇更新于：2023-07-30 12:07 19141

内容来自 2023-07-31 打卡话题观看本期直播

我是一家科技公司的人事经理，人事部有6个人，最近刚转正，在开部门茶话会的时候，有1个同事提到公司福利薪酬相关的问题，说公司的年度评优及年终奖都是靠部门经理去争取的，让我遇到的时候不要因为自己的人力资源部门的就让给其他部门，不然人力资源部门会什么都没有。过后我也跟其他部门的同事侧面了解到这个事情确实是存在的。现在我就在头疼，我是当不知道这家事情等年底的时候去帮下属争取福利还是改善公司的年底评优及年终奖的评选标准及流程呢？毕竟刚转正，要是大动作过后没成功自己没落好，当不知道吧，可这个工作又是人力部门的事情。
请问各位牛人老师，你们有什么好的方法处理这个事情吗？

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摘要：新单位即使存在一些问题，作为新任者，除非特别严重或失衡的问题，其他的，都最好先适应，再想办法改善，不能下车伊始就说东动西的。

先适应，再改善

部门和员工利益，需要争取，不能谦虚，否则会什么都没有。如此属实的现在存在，面对下属的提醒，作为新转正的领导，如何是好。我是这样思考的：

1，多数是“合理”的

不管是年度评优，还是年终奖，还是其他部门或员工利益，如果能够用制度/规定/标准等书面化详细规定精确，不留下任何人员操作的空间，这当然是最好的理想状态了，即使换了管理人员或领导，都是可以“拿来即用”，对大家都公平公正。

但是，一定存在以下几个问题：一是这些规则一定是合理或合乎当下要求/条件/情况的吗，变化比计划快，一定会存在这样那样的不适应/需要改善而来不及在规则上更改的情况；二是规则如此详尽了，还要上级或领导作什么呢，他们在这些利益分配面前失去了价值，他们会有什么感受呢；三是任何公平公正公开都是相对的，而不是绝对的，那么，如果有部门或员工反馈存在的不公平或不合理情况，谁来平衡或评判呢，难道不是上级领导吗；四是利益分配面前，领导没有存在感，那么，在工作安排以及其他方面，领导会作出什么行为，真不好说了，毕竟领导也是人，而且是标准的普通人。

所以，反推回来，员工或部门利益需要部门负责人去争取/不能让，这样的做法，如果控制得相对的范围，也没什么不好，甚至是合理的。比如：作为领导，在利益分配时，不能据理力争的为下属谋利益，还算是合格的领导吗；上级领导，不利益分配面前，没有权利来平衡，还算是领导吗，与普通员工有什么差别；蛋糕就那么大，不管是考核，还是平时观察，还是关键事件法，都不可能对部门或员工做到百分百公平，分配利益时就一定存在需要领导来平衡的进修，这时，领导如果能够参考业绩/表现/违纪/关键事件以及部门负责人的讲事实/摆道理等情况，只要领导不要过分偏袒，是完全可以做到“领导的平衡法”是合理的。

这样的做法，不单在利益分配，还要员工关系/纠纷处理，工作安排，员工其他方面的评价等，都会体现出来，这也是做上级或领导的某些权限的地方，放开来讲，就更能体会到这种做法的普遍合理性，毕竟真正失去公平合理的领导或事件并不十分普遍，至少不能当作普遍现象来处理。

比如：年度评优的名额分配，有时各部门得到的人数并不是那么均等，这时负责人不争取，怎么办，如果让的话，上级领导肯定是欢迎的，但是部门员工就“吃亏”了不是；年终奖也是一样，在业绩评定不那么明显的情况下，就需要部门负责人找理由和借口来说服上级领导，为下属争利益了，可以不指出别的部门存在的问题，但一定要多多讲自己部门的业绩和典型例子。如果谦虚了，就是大傻子一个，就是一个不称职的部门负责人。作为HR负责人，部门利益与公司大局或整体利益，既要分清，也要适当照顾，平衡好，角色要不断转换。

2，可以说“知道了”

对于下属的提醒，以及自己的属实调查，题主可以这样来处理：

一是“知道了”。如果有下属再提此事儿，就可以成熟稳重的回答，这事儿我知道了，大家今后可以不必再说了，大家的想法，我清楚，我知道怎么做的，目前是大家做好自己的工作，不要为自己和部门拖后腿就好。

二是多观察。包括除评优/年终奖外的其他利益分配，比如加薪/晋升/加班费/平时福利等，各部门争取的状态/相应的制度/有关领导的答复和平衡方法等，从这些日常情况，就可以窥到其他方面的类似做法，如果已经是一种企业文化，足可以见改善改变的难度，至少凭题主一人之力，是难有作为的，搞不好还将自己搭进去，这样的最坏打算是需要想到的，如果因为这些事情，就得罪领导或据理力争，有没有必要，对自己的利弊，也需要好好分析。

3，真功夫“在平时”

作为负责人，既然下属提醒了，如果届时部门员工获得利益不满意或较少，是难以让下属们开心的，大家不开心，你也高兴不起来，部门上下和谐就会出问题。

为此，要早思考/早准备。平时不烧香/临时抱佛脚，是难以显灵的。所以，题主平时就要与上级和公司领导处好关系，包括自己部门的工作要拿得起，平时的礼节/招呼/过节的问候/平时聚会/工作多汇报/私事儿多交流等，一定要做到位，不求工作在各部门第一，但求私下与领导的交流一定不能落后。

远近亲疏，在利益分配时，领导一定要考虑的，在其他条件均等时，一定会有所侧重，特别是已经提出充足的理由时，当然，如果领导不太重视的，领导也一定可以找到不少理由或借口来搪塞和说服。

其实啊，部门员工获得的利益多，也是在给自己加分，部门受领导重视，其实就是负责人自己受到重视，对自己的晋升无疑是有好处的。

工作与人际两条腿走路，要协调/均衡，不能偏废，特别是后者，没有最好，只有更好，这一点，值得不少管理者注意。

4，可以改善“真不合理”的

为部门争取利益，这种做法或习惯，并不一定不合理。但涉及到具体的规则/制度/办法等，就是另外一说。

比如：评优的规则，如果明显对某部门或人员不公平，是可以提出来完善的；如果年终奖对某部门明显过于重视，也是可以提出来商议的。

既可以关注到其他部门的意见，也可以提提其他公司的某些做法，还可以考虑内部公平性以及收入过大差距的可能。

当然，要提出改善前，一定要充分考查，一定要有充足的人员基础，也就是要有相当的人员支持这种看法，而且是坚持而不是到时墙头草不坚定，有了基础，上级领导才会重视，才不会认为是你一个人的自私想法。

到新环境，即使存在一些问题，除非是非常失衡的，其他问题，建议先适应，再提出改善措施，不了解全面情况，下车伊始，很容易让自己误入坑道的。