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德鲁克金句集选

作者 HR丶九木 2023-09-13 14:04 579

一、如何认识“管理”

 

  1. 一个人能够真正管理他人,这种说法远远没有被充分证明过。但是一个人总是能够管理自己。
  2. 管理在很大程度上就是树立榜样。
  3. 一个知识工作者是不是管理者,并不取决于他是否管理他人。
  4. 一个人无论头衔和级别有多高,如果聚焦于努力,并强调自己对下的权威,那么他只不过是个下属而已。但是,一个人无论资历有多浅,如果聚焦于贡献,并对成果负责,那么他可以称得上是“最高管理层”的一员。他要求自己对组织的整体绩效负责。
  5. 现代组织中的每一个知识工作者,如果凭借自己的职位或知识,负责为组织做贡献,而这种贡献对组织创造绩效和获得成果的能力会产生实质性影响,那么他就是一个“管理者”。
  6. 卓有成效的管理者和无效管理者一样,每个人之间都有很大区别,他们和无效管理者不能以类型、个性和天资来加以区分。
  7. 在将知识转化为行动之前,知识对管理者来说是无用的。
  8. 卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。
  9. 并不是只有高管才是管理者,所有知识工作者,都应该像管理者一样工作和思考。
  10. 对组织负有责任,能影响组织经营成果的人,就是管理者。

 

二、如何理解“卓有成效”

 

  1. 不要认为卓有成效高不可攀,卓有成效是可以学会的。
  2. 每个人都以卓有成效作为最高工作标准,一群平凡的人,就能做出不平凡的事。
  3. 如何才能卓有成效:时间管理,聚焦贡献,发挥长处,要事优先,有效决策。
  4. 卓有成效是一种习惯,也就是多项实践的组合。实践总是可以被学会的。
  5. 卓有成效是一项修炼。就像每一项修炼一样,卓有成效可以被学会(be learned),也必须被炼成(be earned)。
  6. 卓有成效的管理者聚焦于贡献。
  7. 一般人都是根据自我设定的要求成长的,知识工作者更是如此。
  8. 卓有成效的管理者在他们自己的工作中,也是从长处出发。他们善用自己之长。
  9. 有所成就的人,都从最重要的事情做起。而且,一次只做一件事情。
  10. 效率是“以正确的方式做事”,而效能则是“做正确的事”。对企业而言,不可缺少的是效能,而非效率。
  11. 经理人五大核心工作:设立目标;任务分派;激励沟通;绩效评估;培育人才。
  12. 有效的管理就是关注时间管理,关注系统思考,关注培养接班人。
  13. 一个有效的CEO(或高层管理者)从不进行微观管理。
  14. 有效的管理者应该着眼于全局,而不是让自己成为一个“全能”的领导。
  15. 历史书不会记载那些在学校时成绩优秀但走入社会却一事无成的人。
  16. 一个人的学习能力,才是他的核心竞争力。
  17. 如果只局限在公司里了解情况,那么经营者很容易陷入一种盲目的安心状态。
  18. 知识不在书中,书中只有信息。
  19. 知识更新非常快,知识型员工除非能够在工作中不断学习,否则很快就会遭到淘汰。
  20. 未来的文盲将是那些没有知识和不会更新知识的人。成年人被淘汰的最主要原因是学习能力下降。

 

三、如何管理时间和精力

 

  1. 卓有成效的管理者不会使自己分身。如果可能的话,他们会集中精力完成一项任务。
  2. 卓有成效的管理者试图把注意力集中在他们会做得特别好的工作上。
  3. 时间是管理者最稀缺和最宝贵的资源。
  4. 一个人必须先记录时间使用情况,然后才能知道时间的去向,继而才能努力管理它。
  5. 我们通常倾向于高估而不是低估自己的重要性,认为有太多的事情只能由自己来做。
  6. 时间浪费往往是由于人员过多造成的。
  7. 如果说卓有成效有唯一“秘诀”的话,那就是聚焦。卓有成效的管理者把要事放在第一位,而且一次只做一件事。
  8. 卓有成效的管理者知道他们的时间都去哪儿了。他们会系统地管理自己能掌控的那一点点时间。
  9. 在完成原来最优先的任务后,管理者会重新设定任务优先级,而不是转到原来清单上的第二项任务。
  10. 行动计划必须成为管理者时间管理的基础。
  11. 他们别无选择,只能要事优先,而次要的事则根本不做,否则就会一事无成。
  12. 为了做到卓有成效,每个知识工作者,特别是每个管理者,都需要能够把时间集中为一大段一大段地来处理。如果掌控的只是零星的时间,即使总量很可观,也将是不够的。
  13. 管理者确实需要摆脱可以由他人完成的事情,从而可以真正从事自己该干的工作而不必委派他人——这样做是在卓有成效上的重大改进。
  14. 如果管理者被事件流所左右,让事件决定自己的工作分配,他就会把自己浪费在“运营”活动上。

 

四、如何理解“用人”

 

  1. 卓有成效的管理者把最好的人放在把握机会上而不是解决问题上。
  2. 全能的天才一直是稀缺的。人类的经验充分表明,唯一供应充足的是芸芸众生。因此,我们将不得不在组织中使用最多只有一技之长的人。我们会发现除了这一技之长,他们在其他方面只是平平而已。
  3. 关于“通才”,唯一有意义的定义是:一个能够将自己的狭小领域与广阔的知识宇宙联系起来的专家。
  4. 卓有成效的管理者从来不会问:“他和我相处得如何?”他们的问题是:“他有什么贡献?”他们的问题从来不是:“一个人不能做什么?”他们的问题永远是:“他能把什么事,做得不同寻常地好?”
  5. 卓有成效的管理者知道,要想发挥一个人的长处,就必须容忍其短处。
  6. 卓有成效的管理者很少会有这样的错觉,认为两个平庸者的成就加在一起,会相当于一个优秀者的成就。
  7. 让优秀的人去把握机会,而非解决问题,不仅能让组织有效,而且能让个人充满热情和奉献精神。
  8. 如果一个人能够做一些事情,他不能做什么就是次要的。
  9. 用人之长不仅仅是卓有成效的一个必要条件,它还是一种道义上的要求,是随权力和地位而来的一种责任。聚焦于短处不仅愚蠢,而且不负责任。
  10. 大型组织的需求必须通过寻常之人取得不寻常的绩效来满足。这就是卓有成效的管理者要做的事情。
  11. 对人的多样化要有绝对的包容性,不能让企业成为改造员工个性的工厂。
  12. 你要雇佣一个人的手,就得雇佣他整个人。
  13. 有效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是考虑职位的要求是什么。
  14. 有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的,用人不是为了克服人的弱点,而是为了发挥人的长处。
  15. 衰退的最初征兆,就是无法吸引那些既有能力又有热情的人才。
  16. 企业应该对人的判断力支付报酬,而不是对无过错支付报酬。
  17. 为了取得成果,一个人必须利用所有可用的长处,包括下属的长处、上司的长处和自己的长处。
  18. 对一个管理者的卓有成效最重要的人,往往不是他直接控制的下属,而是其他领域的人,对组织而言就是其他部门的人(即“旁系人士”),或者是他的上司。
  19. 我们将不得不通过人类必须使用的工具而非人类能力的突然飞跃,来拓展他们的境界。
  20. 卓有成效的管理者用人之长,包括他们自己的长处,他们的上司、同事和下属的长处,以及情境提供的长处(也就是“他们能做什么”)。他们不会用人之短。
  21. 一个管理者,如果关注的是其他人不能做什么而非能做什么,并且因此试图避开其短处,而不是用人之长,那么这个管理者本身就是一个弱者。
  22. 卓有成效的管理者首先要确保职位设计得当。如果经验告诉他并非如此,他不会去寻找天才来完成不可能的事情,而是重新设计职位。
  23. 在知识工作的世界里,用下属之长不仅对管理者自身的卓有成效至关重要,对组织的卓有成效也是如此,而且对组织中的个体乃至整个社会都同样重要。
  24. 用上司之长是让管理者变得卓有成效的少数关键之一。
  25. 领导者应该是引导属下做正确的事,因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的。
  26. 不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。其实,失败是系统存在缺陷的征兆。
  27. 如果失去了对人的尊重,开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重,才可能真正把人的才能释放出来。
  28. 他们不是雇员,他们是人。
  29. 所谓“愚蠢的创意”,是不对创意加以倾听和改造。
  30. 必须学习如何在无权下达命令的状况中管理事情,既不受制于人,也不控制他人。
  31. 组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。所以,管理不是"管理人",而是"领导人"。
  32. 人是企业最重要的资产。管理者必须尊重每一个员工。尊重并不单单是一种礼貌的要求,更重要的是基于这样一个理念:员工才是企业真正的主人。
  33. 想对知识型员工进行最简单有效管理,只需要记住一句话:让经理人狂热工作的唯一方法是给他们更多的自由和责任。
  34. 若不适当授权,一方面阻碍了下属的积极性;另一方面也容易失去员工的信任。
  35. “授权”这个词通常被人误解了,甚至是被人曲解了,这个词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事。——这才是有效性的一大改进。

 

五、如何理解战略与决策

 

  1. 战略计划既不是魔法箱也不是技巧集,它是一种想法,将资源与行动结合起来。
  2. 何为战略计划?它是一个连续性的过程。创业者冒着风险进行决策,系统组织执行决策的活动,并将所取得的成果与预期目标进行比较。
  3. 对所有类型的活动、产品、工程和市场,都必须问一个问题,“如果没有实行这个战略计划,那么接下来会实行吗?”如果答案是否定的,那还得再提问一个问题,“那么,是不是想尽早放弃这个计划呢?”
  4. 重要的不是明天该做什么,重要的是为了不确定的明天,今天应该做什么。
  5. 过去制订的计划是考虑将来会发生些什么,而动荡时代的战略计划追求的是:在创造未来的过程中,哪些事情已经发生了。
  6. 出生率的剧增与剧减,在15年后甚至是20年后都不会给劳动人口的多少带来很大影响,但确实在发生变化。只要不出现战争、饥饿和瘟疫,就一定会出现一个结果。
  7. 既成事实对企业有何种意义,可以创造什么机会,会带来什么样的威胁,要求有什么样的变化,可以让什么样的变化成为可能,可以将什么样的变化转变为有利条件?这些都是我们不得不提的问题。
  8. 懂得如何把握形势的人一定会取得成功。抵抗结构性形势变化的人在短期内取得成功是非常困难的,在长期内根本没有成功的希望。
  9. 即使预测到将来哪些产品和制造方法是必要的,也没有什么实质性的意义。但是,针对产品和制造方法,决定实现什么样的理想,在这种理想的基础上才有可能创造不同于今天的企业。
  10. 再好的战略计划如果不能实现工作的具体化,也不过是一个好的意图罢了。成果是由组织内人才的合理分配来决定的。战略计划只有在有成果可言的活动中合理分配资源,才会有存在的意义。否则,即使有约定和希望,战略计划也是不存在的。
  11. 真正需要的决策为数不多,但至关重要。
  12. 人事决策需要大量的、连续的、不受干扰的时间来做。
  13. 在决策过程中最耗时的步骤不是做出决策本身,而是将其付诸实施。
  14. 如果一个决策必须满足两个不仅彼此不同而且互不相容的要求,那就已经不是一个决策,而是盼望奇迹发生的祈祷罢了。
  15. 决策几乎从来不是在正确和错误之间选择,顶多是在“大体上是对的”和“大概率是错的”之间选择,而更多的时候,不同选项之间并没有明显的高下之分。
  16. 只能说“是”或“否”的判断,根本不是判断。
  17. 每个决策都像是一场手术,是对一个系统的一次干预,伴随着休克的风险。
  18. 决策不仅要求见识,也要求胆识。
  19. 组织的各个层级都在做决策。
  20. 在每个层级,做出好的决策都是一项关键技能。
  21. 一个人之所以被界定为管理者,就是他被期待——通过其职位或知识——做出对整个组织,尤其是对其绩效和结果有实质性影响的决策。
  22. 走出去亲自察看,也是检验已经做出的决策的假设是仍然有效,还是已经过时因而需要重新构想的最佳方式。
  23. 除非有异议,否则决不做决策。
  24. 想象力需要挑战和刺激才能被激发出来,否则就会蛰伏在那里,没有被派上用场。异议就是已知的对想象力最有效的刺激,尤其是必须仔细推理、深思熟虑、记录在案的异议。
  25. 一个管理者如果要做出正确的决策,那么不管自己情绪多么激动,不管多么确信对方大错特错,他都会迫使自己把对立面的存在当作好事,当作自己的一种手段,用来对备选方案进行深思熟虑。
  26. 有效决策要避免两个误区:“过分相信经验”和“过分相信自我”。
  27. 惟有反面意见,才能保护决策者不致于沦为组织的俘虏;反面意见本身,正是决策需要的“另一方案”;反面意见可以激发想象力。没有反对意见,就不做决策。
  28. 有效决策的五个条件:问题性质、边界条件、正确方案、执行措施和重视反馈。
  29. 如果利益远大于成本及风险,就该行动;行动或不行动,切忌只做一半或折中。
  30. 不是寻求意见一致,而是必须找出不一致的意见。
  31. 不弄清什么是正确的,就无法区分正确的妥协和错误的妥协。
  32. 在为管理人员有权做出的决策设定限度时,有一条简单的规则:凡未以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权,都归较低层次的管理部门所有。

 

六、如何理解企业和组织

 

  1. 管理者不仅要“在”组织中卓有成效,还要“穿透”组织做到卓有成效。
  2. 每个组织都需要三个主要方面的绩效:它需要直接的成果,建立并确认价值观,以及为明天打造和发展人才。
  3. 组织是社会的器官,它通过对外部环境的贡献来实现自己的目的。
  4. 企业的定义中,存在长久生存的强大力量。但是,在人类创造的事物中并不存在所谓的永恒。
  5. 所有组织都必须有自身的定义。目标明确并且具有一贯性的定义可以成为一个组织坚实的基础。
  6. 企业在定义自身的使命和目的时,其出发点只有一个,即顾客。满足顾客的需求既是企业的使命,也是企业的目的。因此,针对“我们的企业是什么”这一问题,我们只有从企业外部,即从顾客与市场方面来分析才可以做出回答。
  7. 一帆风顺的大企业也有低迷时期,也会遭遇挫折、面临危机。并不是它们的经营管理方法不当,只不过是它们脱离实际罢了。它们对企业的定义已经与现实脱节了。
  8. 要想让企业的定义发挥作用就必须满足四个条件。经营环境、使命、优势三者的前提必须与现实条件一致。它们三者各自的前提必须互相一致,必须为众人所知,必须不断接受检验。
  9. 既然已经知道企业的定义是会逐渐陈旧的,那就必须重新考虑企业的定义,改变企业的方针与方法。企业的行动必须遵循新现实中的经营环境、肩负的使命以及特有的优势。
  10. 当一个组织达成目标的时候,原有事业的定义就会陈腐。因此,达成目标之时不是应该庆祝的时刻,而是应该重新考虑企业定义之时。
  11. 急速的成长有时意味着企业定义的陈腐化。不管什么样的组织,短时间内以高于平时两三倍的速度成长的话,它就已经超越了原有企业的定义。
  12. 难以预知的失败与突如其来的成功一样,其背后都隐藏着企业定义的陈腐化。就好比一个60多岁的老人会突发心脏病,必须谨慎对待。
  13. 成功完成企业重新定义的人,不会将始料未及的失败归结为部下的无能和偶然因素,而是将其看成体系存在缺陷的一种征兆。他们不会将突如其来的成功当成自己的业绩,而是由此判断自身设定的前提条件中出现了哪些问题。
  14. 大转变时期,最重要的事情就是确认那些不变的基础与原则。
  15. 以企业为首的所有组织都是社会的器官。组织的存在并不是为了自身。它通过发挥自身的机能,来满足社会、社区以及个人的需求。组织不是目的,而是一种手段。
  16. 企业管理通过自身组织发挥作用,从而为社会做贡献,它有三个职责。第一,使企业的运作效率大大提高。第二,通过工作充分发挥劳动者的价值。第三,在处理自身带给社会影响的同时,为解决社会问题做出自己的贡献。
  17. 管理最大的责任就是确保组织的生存,健全完善的组织结构,确保组织可以承受任何打击,同时还要抓住机遇,灵活应对世界的急剧变化。
  18. 管理首先应该做的事情是明确组织自身应该取得的成果。如果真的着手去做的话,就会发现这是一件很困难但却非常重要的事情。为取得组织外部成果而实现资源的组织化这才是经营管理特有的机能。
  19. 管理与人密切相关。这种机能使人们共同协作取得成果成为可能,并可以发挥优势,弥补劣势。
  20. 企业管理应该是这样的一个存在:适应需求与机遇的变化,促进劳动者成长。所有的组织都是学习与教育的机构。
  21. 因目标明确的共同使命,组织得以实现一体化,得以取得成果。如果没有目标明确的使命,组织会立刻失去自身的信赖性。
  22. 实现组织的目标与使命一致性,制定并实施战略计划,明确目标与应该取得的成果。组织需要可以做到这样的人才。这样的管理被赋予了强大的力量。但是,知识组织中的管理工作是指引方向而非发号施令。
  23. 企业可以中止自己的事业。如果依赖市场,尤其是依赖资本市场,那就有可能出现不得不中止事业的情况。不管它多么坚固多么有钱,终究无法抵御市场的考验。
  24. 企业之所以会存在,就是为了要向顾客提供满意的商品和服务,而不是为了给员工和管理者提供工作机会,甚至也不是为了给股东赚取利益和发放股息。
  25. 企业的宗旨必须是存在于企业自身之外的。企业的宗旨必须存在于社会之中。企业的宗旨只有一种适当的定义:创造顾客。
  26. 老板要问自己三个问题:我们的业务是什么?我们的业务将来会是什么?我们的业务应该是什么?
  27. 企业是“创造客户”而不是“创造利润”。
  28. 一味追求利润率,无异于把市场拱手让与竞争对手。
  29. 认为自己已经到达终点的想法是愚蠢的。

 

七、如何理解变化和机遇

 

  1. 优秀的管理者聚焦于机会而不是问题。
  2. 卓有成效的管理者将变化视为机会而不是威胁。
  3. 外部真正重要的事件不是趋势,而是趋势的变化。
  4. 在组织需要做到卓有成效的每一个领域,我们都要养大机会,饿死问题。
  5. 今天最成功的商品,明天可能最快过时。
  6. 即使最强大的企业,如果不面向未来采取行动的话,也会陷入困境。
  7. 变不是最重要的,变化的趋势或趋势的变化是最重要的,趋势的变化能让人发现看得见的未来。
  8. 在一日千里的结构性调整中,唯一能幸免于难的只有变革的引领者,我们无法左右变革,只有走在它前面。
  9. 变化不是威胁,而应该把它看作机会。
  10. 目标实现的时候不是应该庆祝的时候,而是应该重新定义目标的时候。
  11. 关于未来,我们只知道两件事。一是未来不可知,二是未来与今天所存在的东西不同,未来与今天所能预测到的东西也不同。
  12. 在谈论未来之前,必须了解当今的现实。因为只有从现实出发,才能打开通向未来之门。
  13. 所有预测到的事情都有可能发生。但是,没有比忽视或根本没有意识到紧迫而重大的现实问题而更危险的事情了。在预测过程中,无可避免地会出现这样的失误。重大的事件与突出的问题是由无法预测的价值观和世界观以及目标的变化而引发的。
  14. 有两种相辅相成的方法可作为企业家研究未来的方法。一是发现并利用经济、社会事件的非连续发生与其最终产生影响之间的时间差,也就是预测已发生事件未来会产生的影响。二是让未来应该会发生的事情成为现实,也就是主动地创造未来。
  15. 已经发生的未来存在于企业外部而不是内部,是社会、知识、文化、产业、经济结构方面的变化。这种变化并非某种社会趋势的微小变动,而是本质性的变化;并非模型内部的变化,而是模型本身的灭亡。
  16. 找已发生的未来,并分析其影响,就会有新的认识,从而发现新事物。首先,要做一切可以做的和应该做的准备,为新事物的发现创造必要的条件,然后就能够轻而易举地发现新事物。
  17. 想要预测未来却落入圈套。我们应该做的是把握好现在,同时,主动地去创造未来可能会有或者应该有的事物。
  18. 企业家构想的根本是“经济、市场、知识等所有变化是否能让公司想做的事业成为可能,是否能够带来最大的经济回报”这个问题。
  19. 构想的实现需要时间,当然有些构想永远也无法实现。构想实现时创造的产品和服务,必须拥有顾客、市场并体现其最终用途。在销售产品获取利益的同时,必须满足顾客的需求。
  20. 面对未来即将发生的事情,勇气、努力和信念三者缺一不可。逆来顺受,任由工作摆布,根本无法成就未来。关于未来的构想,不可能是必胜的,必然存在风险。
  21. 明天一定会到来,而且一定与今天不同。今天的龙头企业,如果不积极应对挑战,同样会陷入困境。失去了个性也就失去了领导力,剩下的只不过是大企业所特有的巨额间接费用。
  22. 经营管理者不是单纯地依靠自身技能做日常琐事的被雇用者,必须对未来发生的事情负责任。是否能够积极主动地承担这份责任显示了一般企业和伟大企业之间的差异,更显示了普通白领与企业家的不同。
  23. 人口变化给劳动力、市场、社会压力、经济机会等方面的变革提供了动力。已发生的人口变化不会逆转,而且会很快产生影响,五六年之后就会面临出生率增长所带来的基础教育设施不足方面的压力。

 

八、如何理解企业家与创新

 

  1. 所谓企业家就是破坏和瓦解固有秩序的人。正如熊彼特诠释的那样,企业家的任务就是“创造性破坏”。
  2. 企业活动就是即将引起变化的经济活动,就好比锯掉完好椅子的腿。要引起变化,就应该让现在的风险更为严峻,或者是引发新的风险。
  3. 企业运作必须努力将风险降到最低。但是,一直躲避风险,唯唯诺诺,最后可能面临更大且莫名的风险,也就是意外而来的风险。
  4. 成功的企业家会创造价值,从而贡献社会,而且不满足于仅对既存事物进行修正和改善。创造价值、满足需求就是将原料转变为资源,或者是在新的构想下将已有的资源重新组合。
  5. 企业家把资源从生产率低、成果不显著的领域撤出,转移到生产率高、成果显著的领域,其中存在失败的风险。但是,无论成功的概率有多少,一旦成功,其价值就可以抵消一切风险。
  6. 企业家必须及时发现创新机会的迹象,学习并利用能将创新推向成功的原理和方法。
  7. 成功企业家的性格各异,但都会系统性地进行创新。创新是企业家特有的能力,无论是既存企业、社会组织,还是小型风险投资企业都是如此。创新是企业家创造财富的法宝。
  8. 创新实践者并非小说的主人公,冒险寻求飞跃时更不会忘记掌控现金流量。
  9. 成功的创新实践者是保守的,而且必须是保守的,他们的志向不是冒险而是把握机会。
  10. 企业家精神中存在冒险因素,一般来说是因为其中许多企业家没有真正理解自己的所作所为,做事情不持方法论、不遵循初期原理。可以说这种现象在高新产业企业家中尤为显著。
  11. 创新与企业家精神会给社会、经济、产业、社会服务和企业带来自我革新,但绝不是单个的举动带来的,而是多件产品、多项政策、多项社会服务慢慢积累所带来的。
  12. 企业只有两种事情要做:一个是营销,一个是创新。
  13. 创新是否成功不在于是否新颖、巧妙或具有科学内涵,而在于是否能够赢得市场。
  14. 要始终有这样一种意识:人们还没有想到的需求是什么?
  15. 创新要从点滴小事做起。
  16. 创造性的模仿,也是创新的战略之一。
  17. 千万不要忘记,创新就是为顾客创造新的价值。

 

 

 

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评论

未来3年,请保持能随时离职的能力
哪怕在一家公司待了2年以上,我相信很多人都有离职的冲动。很多人心里都有过离职的想法,但还是要劝大家谨慎再谨慎,因为大部分人离职后都是平级跳、薪酬涨幅一般在10%以内居多。现在大多数的人都缺乏能随时离职的...
2024-05-20 15:34
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