一、招聘HR理解业务的三部曲

1、大业务

• 公司的愿景和使命
• 公司的战略目标和意图
• 公司的年度规划

在大公司做招聘时，可能不太去关注愿景和使命。但是对于中小公司，愿景和使命就是你可以内化为吸引候选人的故事。尤其对中高端的，或是犹豫不决的候选人，一个清晰的、令人信服的愿景和使命，是具备相当大的说服力的。

了解公司的战略目标和意图以及年度规划和发展方向，甚至了解竞争对手的业务布局，这就代表着你清楚地知道了公司的规模与蓝图，公司所属的行业地位，你才能更好地跟高层对话——这对招聘HR在公司和部门塑造影响力，树立个人品牌是非常有帮助的。

2、小业务

• 部门的愿景和使命（可选）
• 部门的定位与职能
• 部门的年度重点工作和战略实施计划

你知不知道业务部门今年要完成的重点工作及核心任务是什么？为了完成这些工作和任务，业务部门的人力储备是什么情况？哪些人已经有了？哪些人还没有？哪些人是优先要招的？哪些人可以缓一缓？……

当你了解部门的“小业务”，你就能与对接的业务部门主管展开对话，你就能更有效地识别招聘岗位的优先级和岗位的真假需求，让你的招聘工作井然有序、有的放矢。

如果是不同部门的招聘需求发生了冲突，从对公司整体规划影响程度来判断优先级。

如果是同一部门的不同需求发生了冲突，首先判断该招聘岗位是否有Backup的人选，目前工作强度如何，它招的多吗？

3、真业务

• 岗位的主要职能和所需技能
• 岗位素质要求（含特殊条件）
• 专业知识和岗位匹配度

在招聘这个岗位之前，你对这个岗位的定位及所需要具备的能力素质模型等，要有非常清晰的了解。这是招聘HR必备的基本功，在这里就不展开详述。

所谓了解业务，不仅要你了解业务本身的专业知识（业务相关的一些核心关键词及其背后的含义），除此之外，还要求了解工作上下游流程关系，以及部门对岗位的定位及匹配要求。

二、实际工作中，如何与业务部门“共舞”？

1、如何正确理解HRBP这个角色？

从字面上理解，HRBP就是人力资源业务合作伙伴。首先是理解“业务”，才可能是“合作伙伴”，理解的越深透，就越有机会成为可信任的“合作伙伴”。

实际工作中，合作伙伴的角色可能处于尴尬位置，可能被视为“哨兵”，也可能被视为“催命鬼”。如何取得信任，让合作伙伴起到“上传下达并承上启下”来发挥桥梁的作用，如何把握原则，且既站在公司的角度又站在业务部门的角度，解决实际工作中的各种冲突和矛盾，这才是工作的痛点与难点。

招聘HR是“天生”的HRBP，作为招聘HR，在拿到招聘岗位的同时，也就是对应业务部门的合作伙伴，当业务部门需要你的时候，你是否能发挥应有的作用？

2、如何成为业务部门信任的小伙伴？

要做好HRBP，和业务部门建立信任关系非常重要。当他开业务部门会议或部门团建活动的时候，是否愿意叫上你？他有人力资源相关问题的时候，是否第一时间想起你？如果是的话，那么说明你已经和业务部门建立了一定的信任关系；如果不是的话，你就需要好好反思一下了。

HRBP在上层和业务部门之间要有不同的角色定位，这样才能有效做好上传下达，做好“桥梁”的工作。同时要运用自己的专业，真正为业务部门解决问题，从而和业务部门之间建立信任的关系。当你和业务部门建立了信任关系，你就能影响业务部门主管，并在工作中做到进退自如。

在做HRBP的过程中，你还要理解公司的文化基础和价值观共识。尤其是在发生矛盾和冲突的时候，你要首先思考这些矛盾和冲突是否有背公司企业文化及价值观的影响，如何沟通达成共识，这点很重要。

三、文化融合：从业务伙伴“1.0”到“2.0”

人是有性格的，组织也是有性格的。不同的性格会有不同的处理方式，不同的处理方式则会带来不同的结果。文化就是组织的性格，其核心在于价值观。

此外，文化是可以落地的。它是无处不在的无形之手，体现了老板的管理理念，影响着员工的行为规划，打造着企业的精神灵魂，贯穿着企业的全部管理。规章、制度、流程等等，这些内容的设计都离不开文化的传承。

招聘HR不仅要懂业务，还要懂文化。在招聘时，你要理解部门的用人策略，要清楚领导的管理偏好，再结合企业的核心价值观，尽量做到内外兼修、合二为一。

四、懂业务的HR做招聘的正确姿势

招聘的核心是解决人岗匹配的问题。

• 选对合适的人放入合适的岗位，让其发挥最大的价值。
• 招对人，比后期培养更重要，它会降低企业的用人成本。

业务部门面试更多考核冰山以上的知识与技能，而HR面试更多是考察候选人冰山以下的素质，包含候选人的价值观、自我形象、个性特点和动机。这些潜在素质，对人的工作绩效起着关键作用，是区分绩优者与表现平平者的关键因素。

懂业务的招聘HR必须具备6大核心能力：准确理解需求（精准沟通）、简历筛选（初判分析快速找疑点）、面试技巧（掌握提问技巧设计面试问题）、结果评估与分析（岗位匹配性及求职动机）、人才吸引（雇主品牌建设）、谈判谈薪策略（反测求证能力）。

招聘HR最烦恼的是用人部门的需求总是变来变去。在与业务部门沟通的过程中，如果你懂业务，你是可以给他建议。很多时候招聘需求的变化，不是业务部门老大分不清楚，而是他看到了候选人的不同而产生了变化。他觉得候选人可以放在某个岗位上，而做了岗位的调整。所以我建议招聘HR在启动招聘之前，要和用人部门主管就岗位的招聘需求沟通得越细致越好。有可能的话，你甚至可以和岗位的上下游配合的人聊一聊，了解一下他们对这个岗位的期望或要求是什么。如果你了解到这些信息，你是可以反向去影响用人部门的决策。

在简历筛选的过程中，简历中每一个重要的点或有疑问的点都要做标注；每一段工作经历的起始时间要精确到月份；表格中信息填写的完整性，及候选人的文字书写方式等，都要快速地在候选人的简历中寻找异常状况，以便在面试的过程中进行求证。

关于面试技巧，后面会详述，这里暂且不表。而结果的评估分析与面试技巧是密不可分的。在面试的过程中，实际上已经在形成你的评估分析结果。着重要关注的是候选人与岗位的匹配性，以及其求职动机。

至于人才吸引（雇主品牌建设），其实就是你讲故事的能力。尤其是招聘高端候选人的时候，你对公司顶层设计的了解，将帮助你更有效地与他们对话。一个员工能够入职，很多时候是看招聘HR能够给他带来“安全感”——想想你当初选择这家企业的原因是什么，你能说服你自己，就一定能说服候选人。“画大饼”有时候要慎用，某些方面必要的坦诚是能吸引到候选人加盟你们公司的。

五、五种提问技巧，教你甄选合适的候选人

1、拐弯抹角（避免引导性问题）

如果你想了解候选人对工作强度的接受程度，简单说就是看其能不能接受加班，你会怎么提问？

• 你可以接受加班吗？（引导性问题，不建议）
• 你是怎么看待加班的？（偏引导性问题，不提倡）
• 你是怎么理解工作和生活平衡这个话题的？
• 你目前每天的工作时长是多少？你是怎么安排你的工作时间的？如果在此基础上延长工作时间，对你生活会有什么影响？

候选人会预设知道提问人的答案，按提问人的答案回答，这不是我们想要的。要尽量避免问引导性的问题，如果不小心问了，则要跟上“打破砂锅问到底”，如“你觉得什么是‘为了工作需要的加班’？”“你曾经什么时候为了工作的需要而加班？强度如何？持续多长时间？你当时的感受是什么？为什么会有这样的感受？”

2、刨根问底（追问）

如果你要寻找候选人的离职原因或求职动机，你会怎么问？

• 你为什么离职？（家庭原因）
• 方便说下家庭是什么原因吗？（照顾家人）
• 为什么一定要你照顾？（只有我最合适）
• 为什么你觉得只有你最合适？（因为我没有其他选择）
• 为什么你觉得没有其他选择？方便告知吗？为什么非要牺牲你的工作，这么大的代价？（亲人为重）
• 如果我觉得你以亲人为重的说法，一方给人感觉你重感情，但另外一个角度会觉得你做事比较随性，草率？你怎么看？

刨根问底的方式通常会让候选人感觉不舒适，但如何利用候选人不舒适的反应以及候选人做题的答案，并从答案中寻找破绽，持续提问，可帮助我们探其原因的真假。

3、困境求解（压力测试）

加入团队后，如果同时遭遇以下问题，你会怎么处理？

1、工作偏手工化操作，暂时没有系统支持；

2、团队人手不足；

3、部门间部分权责划分不明确；

4、公司业务快速扩张，工作量大；

5、工作流程待重新梳理；

深入部门，了解“业务”，方便我们设计困境问题，从而掌握候选人的抗压能力和应变能力。如果候选人在面试时能很好地解决这些困境问题，日后在工作中，他也能很好地处理这些问题。

4、反问转移

候选人：请问贵公司的薪酬结构是怎样的？五险一金是怎么缴纳的？（根据实际情况评估，选用）

反问：你现在的薪酬组成是怎样的？你们公司原来是怎么缴纳的？（可根据答案追问）

看情况反问，通过反问可以重获主动权。HR不是一定要先主动回答候选人所有问题，也不是一定要正面直接回答所有问题，可在了解动机后，结合实际情况及候选人的表现作答。

5、借力打力(从第三方角色出发做人际理解力的测试)

范例你们是否做绩效辅导，你的上级一般会跟你怎么沟通？沟通的内容包括哪些？

通过借“第三者”角色问法，间接了解候选人的自我认知能力和人际理解力。

结语

懂业务，同时懂文化，才是真正的“懂业务”；
做HR要懂人性，了解问题背后的逻辑，返璞归真。
在此基础上，你就能设计出更加切合业务的问题，灵活运用这些提问技巧，能帮助你招募到更加合适的人选。