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——案例来了——
小A是某设计公司的HR，公司主要岗位为平面设计师和效果设计师，这两个岗位薪酬也高于行业平均水平。
平面设计师主要职责为：为客户的图册进行版面的排版设计；公司的宣传公众号提供平面内容：比如24节气海报等宣传图片。效果图设计师主要职责为：将客户的产品放入合理的空间内，让客户有身临其境的感觉，从而产生购买欲望）
小A最近很头疼，因为：部门负责人老是反映设计师提交的作品质量很差，客户验收不满意，对公司的品牌造成了严重的声誉影响。小A思来想去，听说绩效考核蛮好的，想试着推行绩效，小A犯难了，每个人的审美不同，设计师岗位该如何考核设计质量呢？
2024年，为了实现“听课不停学”，我给《绩效管理训练营》既往四期毕业学员组建了案例研习社群。该案例来自绩效案例研习社学员的真实案例。
案例中提出的问题十分有代表性，设计师属于创意类的岗位，典型的知识型员工。要想解决知识类员工的绩效考核难题，我们需要思考一个问题：定性考核和定量考核适合的职位类型有什么不同？另外，我们面临越来越多的知识型员工，如果实在没有考核方法，还有别的方法提高设计师这类知识型员工的积极性和自我管理么？
——知识导入——
正如虎子妈（绩效管理训练营一期优秀学员）所说“定量考核适合的岗位是能够准确衡量，并且根据设定的绩效目标，反映工作结果的关键指标；定性考核适合的岗位是不能精准衡量，无法设定数量化的绩效目标。”
总之，我们在提取考核指标的时候需要遵循“能量化先量化，不能量化再质化，量化质化相结合”的原则。这一关键点希望大家能get到。沐炏（绩效管理训练营二期优秀学员）在发言中也有相同见解。
另外，补充一个小细节，之前的文章中说过，绩效的定义包含两个维度：可衡量的结果和可描述的行为。结果和行为（过程），定量和定性，是什么对应关系呢？评论区中咱们可以继续讨论。
——案例分析——
现在我们说回到设计师的考核上来。在案例研习中，C罗（绩效管理训练营三期优秀学员）向我们解释了指标提取的方法，这也是《绩效管理训练营》课程中讲过的方法——从“多快好省”四个维度来提取指标。这里的讨论在社群中有很多精彩发言。青青有棵西瓜树（绩效管理训练营三期优秀学员）提出“客户满意度、公司一次性审核通过率、客户一次性验收通过率”这类结果性指标，也就是定量指标。同时也提出了定性指标的设计方法：
此外我们再补充几个指标：代表数量（多）的“成单转化率”；代表速度（快）的平均出品时长，单位时间内出品数量。那么代表质量（好）的指标除了上文提到定量指标之外，定性考核该如何设定标准呢？需要用到行为锚定法。
行为锚定法是一种将行为描述与等级评价量表相结合的评估方法，通过具体、客观的行为描述来评估员工绩效。在这个方法中，每个等级的标准描述都与具体、可观察的行为相联系，使得评估结果更加客观、具体和可操作。
如果除了定量指标，我们打算从“原创性、创意性、实用性、美观性”四个方面来评价设计师的作品质量。那么，该怎么定性考核呢？以设计原创性为例，分成的五个等级，分别对应的行为标准描述如下：
90%以上：设计师的作品在主题、观点、表现形式等方面具有极高的独特性和新颖性，与已有作品相比存在明显的差异，能够打破传统思维和常规的束缚，提出新的创意和想法。
80%-89%：设计师的作品在主题、观点、表现形式等方面具有一定的独特性和新颖性，与已有作品存在一定的差异，具有一定的创新性和启示性。
70%-79%：设计师的作品在主题、观点、表现形式等方面具有一定的独特性和新颖性，但没有明显的创新和突破，与已有作品存在一定的相似度。
60%-69%：设计师的作品在主题、观点、表现形式等方面较为普通，没有明显的独特性和新颖性，与已有作品存在较高的相似度。
50%-59%：设计师的作品在主题、观点、表现形式等方面与已有作品极为相似，缺乏独特的创意和新颖性，没有明显的差异和突破。
这些标准的梳理方法上，白门（绩效管理训练营四期优秀学员）提出的方法很值得学习——"梳理老客户画像及需求满意偏好作品，客户满意的作品风格特点维度总结提炼......"
总结：设计师的绩效考核可以采取定量考核和定性考核相结合的方法。定量考核采用一些量化指标，定性考核需要明确标准并做行为的分级描述。
——延伸思考——
不可否认地，我们进入到知识经济时代，随之而来的是企业人力资源管理面临新的挑战，那就是知识型员工的管理。
德鲁克在《卓有成效的管理者》中提出：“知识工作者不生产独立发挥效用的东西，而是生产知识、创意和信息。知识工作者无法被人严格或细致地监督。他只能受人帮助。知识工作者必须自我指引，动力来源于有效。”
那么结合这些特点，我们在案例社群中热烈地讨论，知识型工作者的激励方法，总结如下：
选择大于管理，招聘时选择有自驱力的，对自己的专业有十足热情的；
绩效管理的重点中，强化绩效沟通的价值：多引导多激发多授权，少管控少限制少批评；这属于关系激励和环境激励。
技术比武，设制不同技术等级工资，激活专业学习热情；
采用奖金提成来进行物质激励；
2024年，我们将继续秉承“停课不停学”的精神，不断探索和实践绩效管理的新理念和方法，为中国绩效管理实践的发展贡献我们的力量。我相信，在大家的共同努力下，我们一定能够成为绩效管理实践道路上的同行人，一同迈步向前，创造更加美好的未来！
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1楼 帕特洛克洛斯03948
问题点：部门负责人"反映"，设计师提交的作品质量很差，客户验收不满意，对公司的品牌造成了严重的声誉影响。 措施：小A想推行绩效考核 建议的指标设定：客户满意度、公司一次性审核通过率、客户一次性验收通过率、平均出品时长、单位时间内出品数量。 疑惑点： ①客户的满意度，每次验收之后让客户打分？定期让客户打分？让客户方的那个层级的人评分？如果你是客户，我向你交付设计方案之后，再让你打分，你愿不愿意会有怎样的心理活动以及你的打分依据是什么？解答完以上问题之后~，再回头看是否有助于解决部门负责人提出的问题。 ②公司一次性审核通过率：强调一次性的目的是在说一次通过说明设计质量过关，说明设计师对需求的把握度高，实现能力强，或者要求设计师的态度，要重视每个方案精益求精，没自己想完美之前，别提交公司审核？明确上述内容后，再回头看是否有助于解决目前的主要问题。（个人理解设计类的艺术创作最不该考的就是一次通过率，按时过审即可） ③客户一次性验收通过率，从客户的角度说，一次性验收确实对客户的满意程度有帮助。但说回来客户并非设计的专业人员（说直白点客户懂什么），从设计本身的角度，让客户一次性验收通过了事，对设计本身来说或许不是最完美的（当然客户就是上帝客户说好就是真好，经不经得起市场的检验就不是我们的事情了！）。 ③平均出品时长、单位时间内出品数量，是说要设计师时长越短越好还是固定时长，出品数量越多越高还是别的？当然这两个指标公司很友好哈哈我赞成。对设计师呢？确定不是在压缩劳动力，设计师是欣然接受还是拧着头皮抱着情绪？这个对设计师有那些影响？现有的问题是客户不满设计的质量，和时长与单位出品数量之前是怎么样的关系可能需要先确定，常规说艺术设计是不是需要时间打磨？ 绩效考核的方式以及绩效考核的指标设定其实很难通过案例讨论形成可行的方案，但可以给小A带来启发。 另外很诧异的是，部门负责人反映设计质量差，负责人平时应该是在忙着尽职尽责。
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1楼 帕特洛克洛斯03948
问题点：部门负责人"反映"，设计师提交的作品质量很差，客户验收不满意，对公司的品牌造成了严重的声誉影响。
措施：小A想推行绩效考核
建议的指标设定：客户满意度、公司一次性审核通过率、客户一次性验收通过率、平均出品时长、单位时间内出品数量。
疑惑点：
①客户的满意度，每次验收之后让客户打分？定期让客户打分？让客户方的那个层级的人评分？如果你是客户，我向你交付设计方案之后，再让你打分，你愿不愿意会有怎样的心理活动以及你的打分依据是什么？解答完以上问题之后~，再回头看是否有助于解决部门负责人提出的问题。
②公司一次性审核通过率：强调一次性的目的是在说一次通过说明设计质量过关，说明设计师对需求的把握度高，实现能力强，或者要求设计师的态度，要重视每个方案精益求精，没自己想完美之前，别提交公司审核？明确上述内容后，再回头看是否有助于解决目前的主要问题。（个人理解设计类的艺术创作最不该考的就是一次通过率，按时过审即可）
③客户一次性验收通过率，从客户的角度说，一次性验收确实对客户的满意程度有帮助。但说回来客户并非设计的专业人员（说直白点客户懂什么），从设计本身的角度，让客户一次性验收通过了事，对设计本身来说或许不是最完美的（当然客户就是上帝客户说好就是真好，经不经得起市场的检验就不是我们的事情了！）。
③平均出品时长、单位时间内出品数量，是说要设计师时长越短越好还是固定时长，出品数量越多越高还是别的？当然这两个指标公司很友好哈哈我赞成。对设计师呢？确定不是在压缩劳动力，设计师是欣然接受还是拧着头皮抱着情绪？这个对设计师有那些影响？现有的问题是客户不满设计的质量，和时长与单位出品数量之前是怎么样的关系可能需要先确定，常规说艺术设计是不是需要时间打磨？
绩效考核的方式以及绩效考核的指标设定其实很难通过案例讨论形成可行的方案，但可以给小A带来启发。
另外很诧异的是，部门负责人反映设计质量差，负责人平时应该是在忙着尽职尽责。