最近,一部《年会不能停》触动了打工人真实的内心,直呼简直演出了打工人的心声。
反观现实,很多HR都在忙着筹备年会,年终总结,甚至在和公司一起纠结“到底要不要发年终奖”!
你瞧:
伴随着新的一年即将开始的新规划,在中小型公司,年度调薪、薪酬结构、薪酬预算、职位设置以及年终奖发放等问题都找上了HR们。
最近和一位HR丽姐聊天,她科班出身,做HR已经7年了,却还是在发不发年终奖这一块,遇到了瓶颈。
丽姐所在的公司上一年度整体亏本,老板在一次管理层会议上抛出议题:“年终奖还发不发?”作为人力负责人,让丽姐发表意见。
这种情况下你说发不发年终奖呢?
你要是不发,今年帮公司赚了钱的就会寒心,明年失去了动力,
你要是都发,就会有人捡便宜,没干好还有钱拿,多爽~
丽姐最后感叹:尽管自己有7年职场经验,但似乎一下子失去了在HR岗位的资本——年终奖发放与否,承受力薄弱。
公司都亏钱了,年终到底发不发?
企业亏本了,还发不发年终奖?站在HR的立场,这并不是一个简答的YES/NO的问题。
对于公司来说,HR的意义在于帮助公司降低成本,服务于公司的经营战略,改善经营,提高组织效能,换句话说,真正降本增效才是公司乐见其成的。
对于公司员工来说,HR的意义在于做好选育用留全流程的员工管理工作,换句话说发不好年终人才流失也是有可能的。
对于HR个人来说,如果只是单细胞考虑发还是不发,两头可能都不讨好,这时候的思考方式,就决定了年终奖究竟发不发放,怎么发放让两头都满意的层次感。
所以,这种层次是这样的,先说企业亏本:
一是整体全亏,就是哪个业务线都没挣钱,都没做好
二是局部亏大,导致公司整体亏,就是有两个赔钱的业务线
导致了公司年度算总账的时候,整体是亏钱的。
这就需要一位专业的HR对标业务还有自身工作,对公司整体概况,业务和薪酬等去做分析和规划。
①分析业务线年度目标实现完成率
若都没完成,都不发了;若有完成80%--100%的,可以发;完成80%以下的就不发。
这样做最大的好处就是针对性激励。做的好的,不让你白做;做不好的,不让你白拿。公平且合理。
②设计员工的年终奖管理措施
比如:员工的年终奖=业务线目标完成率(40%)+个人全年绩效成绩(60%)
具体就是:
业绩完成 80%或100%=1个月年终奖
业绩完成101*120%=2个月年终奖
业绩完成121%-130%=3个月年终奖
不过也别小看年终奖发放的问题,当前的HR工作与企业的战略目标、业务发展紧密联系的究竟是哪一环?相信很多人都会看齐薪酬绩效。
而一位真正懂薪酬绩效的HR,就能做到以上这几点:
因为前期,他们就能根据业务发展和管理导向,搭建薪酬体系和绩效考核框架,持续输出方案并进行周期性迭代;
赋能各级管理人员准确制定和分解绩效目标,负责收集、管理各级人员绩效考核的资料、数据和文件;
所以,当公司层面进行薪酬或者年终决策的时候才有底气有的放矢。优化、调整公司的薪酬福利政策、机制和政策以匹配公司最新发展和未来需求;
随时掌握市场薪酬福利的行情和发展,对照内部情况,并提出和制定相关调整方案。总之,无论是薪酬专员还是人力管理层,薪酬绩效能力就是他们层次的分水岭,是至关重要的一项技能。
正如三茅网人气老师崔彬老师坦言的那样:思维有了层次,奖金就有答案。
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越成熟的企业就越需求高级的人才来解决复杂和创新的人事工作,比如基于业务场景设计可变型薪酬,制定更科学的薪酬绩效体系,为业务创造价值。
相信丽姐经历过这次年终奖事件后,一定也迫切想要加强自己的薪酬绩效项目能力,重新拿回职场底气。
谨防思维误区:薪酬管理就是算工资、核对考勤、计算奖金福利,做KPI。硬生生把自己变成了一个“人形计算器”。
要做好薪酬绩效,至少要经历以下3个阶段:
特别是对于HR管理层来说,HR候选人之间的差异化变得越来越模糊,而能够真正掌握薪酬绩效项目管理的人,才会让你们争取到更好的机会。
据我们观察,大部分HR都是非科班出身,往往一个人摸着石头过河,没有系统化学习薪酬绩效知识,落地薪酬绩效的时候,经常会遇到以下问题:
为什么绩效管理流于形式?
年底薪酬体系如何诊断?
如何解决绩效流于形式?
如何确保薪酬设计落地?
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