不能滥用绩效管理指挥棒

作者北方雪 2024-05-17 10:05 53

内容来自 2024-04-23 打卡话题

我们是一家知名服装品牌的代工厂，一线技术工比如缝纫剪裁工都是计件工资，班组长和车间主任是月薪制，实施绩效考核。
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现在我们遇到的问题是，老板在班组长的考核指标里设定了“员工保留”指标，如果组长负责的组员当月离职人数超过一定比例，则绩效不达标，当月绩效工资要扣五六百块钱。
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所以现在5条生产线，只有两条线有组长（她们快到退休年龄了，怨言再多也不敢离职），其余三条线组长空缺，不管HR想要内提还是外招，听到组长要背这个指标就不愿意来。
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老板的想法其实也简单，能保证来订单的时候产线有熟手，但员工是否离职完全是看加班多少的，加班少的时候员工必然离职率高，组长也没办法，指标压给他们并不合适。
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各位老师，你能给这位苦恼的HR什么建议吗？

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我，经历过类似的情况。

       绩效是管理指挥棒。这句职场中的俗语简明扼要地说出绩效管理的本质用途。看来案例中的老板也深喑此道，其管理可谓是“简单粗暴”，发现人员流失不能保证订单生产，则直接给班组长制定“员工保留”的考核指标。老板或许知道人员离职的真正原因，或许不知道，但这不是他所关心的问题，而他所关心的问题是来订单时产线有足够的熟手确保生产。至于如何留人则变是班组长的问题，需要班组长来想办法解决。在这点上，老板把绩效管理这个工具运用到极致。
       绩效考核指标是考核人与被考核人综合博弈的平衡结果。正常管理逻辑下，考核人根据被考核人的职责和能力制定考核指标和达成标准。如果考核指标设置合理，被考核人通过努力工作能够达成，获得肯定和物质激励，则更能提升其工作积极性和加大工作揉入，同时也达到了考核人的管理预期；但如果考核指标设置不合理，被考核人想法设法也不能做到，被批评甚至被物质惩罚，则会打击其工作积极性，同时考核人也无法达到他的管理目标。所以，考核人对被考核人的管理应该是以考核人为主的互动管理。案例中班组长较为难招，不能确定就一定是“员工保留”考核指标的原因。但如果是，那老板就应该反思员工流失的真正原因，调整管理措施。
       案例中，员工流失的真正原因很难找出来么？老板都一点也不知道么？恐怕不是。在工作实践中发现，但凡公司中出现集中、批量离职的，离职原因都是显而易见的，甚至连保安、前台都会知道，更何况部门负责人、老板？更不要说HR。针对此类情况的解决办法也不复杂，就看愿意不愿意解决。在案例中，老板的思维是我考核班组长，你自己想办法解决或者你自己想办法找HR解决；HR的想法是员工离职真正原因是订单不稳定，导致员工收入不稳定，这个不应该考核班组长，导致班组长很有意见而且也不好招，而老板应该想办法解决订单问题，但HR推又推不动。
       所以，综合以上考虑HR需要从两个方向去努力做工作。一是推动绩效考核的动态再平衡。用“员工保留”指标考核班组长如确实不合理，或指标比例太高，导致对班组长惩罚过重、班组长招不到，则可想办法推动班组长与老板对话，重新议定该考核指标。但同时也要解决员工流失的真正问题。所以二是要看如何平衡员工的提成收入，联合班组长测算旺季淡季员工收入，让员工在订单淡季的工资也确保不会降低太多，或直接采取一定比例外包员工，但强化技能培训等。办法总比困难多。
       总结，绩效是一个很好的管理工具。应用该工具也要考虑被考核者的职责和能力。但绩效考核并不能直接解决业务问题，它更像一个鞭子，驱使被考核者发现业务中的真实问题，并想办法解决。

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