曾经追求扁平化、去KPI的小米变了，HR你怎么看？

企业发展必将伴随组织管理的调整与变化

——企业病与僵化倒逼组织的变化

混迹职场近20年，也看到大大小小企业的发展与变化。随社会发展企业风起云涌，随时间递延也有企业朝生夕死。而能坚持企业数十年长青，无不是能在企业发展进入瓶颈，变得僵化、病变时，能及时采取措施，调整战略，优化组织，改进方法。才能又一次的促使企业如鹰一样磨砺己身，才能获得蜕变与重生，产生新一轮的活力。

在以前的分享中，我时常以企业的发展阶段来说事，其实就在强调一个道理。任何一种管理手段，当管理实施的时间过长，都会让人产生一种抗性，会逐步的失去功用。这是与人的强大适应性所导致的。

因此，雷总在2019年改扁平化组织架构往多层级转变，改去KPI为重拾关键绩效。这其实是面对VUCA时代的模糊与不稳定，而给自己的强化稳定与短期清晰。

一、企业组织发展中不需要固化某种形式。

在企业的组织架构建设中，一般性的认为是两种，即传统金字塔型与去中间化的扁平化组织。

1、金字塔型组织的理解：

这样的常规组织架构很好理解，其管理层级，一般按大的层级可分为四级，但有的企业会分得更加的详细，加上各级副职，甚至总监，总裁等。而这样的组织层级设计一般随企业的规模大小而成正比的进行增加。

能较好的保证各级管理者，对所辖的人员、工作量不至于太大。基本可以保证每个管理者能有效的将所属人员及工作职责能把持到位。

其管理层级从低到高：从基层员工——到基层管理者——中层管理者——高层管理者——总经理/董事长。

优点：

当企业的规模不是很大，其层级在较为简单的四层时，其信息、政策的传递、对市场的反应速度等工作效率基本不受影响，能满足企业生产经营发展的需要。

而在管理的专业化中，金字塔型能将管理划分得较为专业。倡导专业的人做专业的管理。在分块管理情况下，能将权利集中统一，不易造成分歧。

缺点：

当企业的规模较大，管理层级多达10来级时，如果严格要求层层传递，往往会形成命令政策的迟滞，甚至在传递信息的中间会造成信息的失真。

但这样的缺点，在现今网络、通讯的发达的情况下，其实正逐渐的被克服。很多报告等可以同时的传递到各个层次管理者。如我们常用的OA、钉钉等自动化办公系统。

2、扁平化组织架构的情况：

扁平化组织一直处于被倡导中，似乎在去中间化的理论下能让信息、政策的传达更快的产生效能。

其管理层次一般在3层左右即高层——中层——员工（如下图），有的企业会再增加一层左右，如基层管理者。

优点：

由于层级的减少，信息传递速度较快，且不易失真。管理者可以更快的发现信息所反映的问题。而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题。

而由于层级的减少，高层级的管理者所管辖的人员及工作范围将显著增加。这样的管理就必然导致高层管理者不能详细深入，可给予基层管理更大的自由发挥的个性创造空间。

缺点：

每个人的管理宽度过大，人员、工作范围等属性增加就多，往往会让步领导者对工作的把控不能到位，同时对下发的指导与培养也较为粗糙。对员工的深入指导、监督、培养能力大大下降。

同时对于信息来说，由于推失去了层级的审核过滤面对众多信息，则往往由于对基础信息的掌握不够深入，而对信息的真实性、重要性、价值性失去更精确的判断。从而造成对信息的使用性价比降低，甚至漏失重要的信息的使用。

而在企业规模的不断扩大的发展中，如果继续推行扁平化的组织管理中，对中高层领导的管理素质要求显著增加。

一是人员及工作量的增加，导致对管理者的要求越来越高。必须工作能力更为全面，协调能力必须巨增。同时也必须要有人协助，从而增加副职人员。会导致职责的混淆。

二是对管理工作难度加大，协调统一变难。各线下团队会随企业发展壮大而不断的加大，或划分更多的平行板块。这样的人员工作增多及同级团队的增加。导致你不服我，我不服你的情况变多，对取得一致的意见明显更难。

3、企业的组织构建要随企业发展而调整。

因此，从上述分析看来，企业的组织发展，必须要随企业的发展而随时进行调整。

无论是金字塔型还是扁平化企业的组织架构，在经营管理都存在不同的优缺点，具有对各级组织的适应性。

而在企业发展规模不是很大时，为强调反应时间，企业应使用扁平化的组织架构。

而在企业发展规模较大，业务板块增多时，为使管理的深入到位，政策的统一，还是要调整增加管理层级，保证管理者的管理到位。

二、企业发展的根本还在于关键绩效。

而对于绩效管理，我曾在绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整的分享中说到，各类企业的绩效管理至于使用什么样的绩效管理工具，其实应当根据企业的发展阶段来确定工具的使用。

但无论是什么工具，都应该明白绩效管理的最终目的：

提升组织绩效，提升员工能力。而后者其根本也是为提升组织绩效而服务。

因此，在小米的组织绩效管理中，在以往的去KPI政策基础上，在2019年要实施KPI其实一点不离奇。

正如，在上点，对管理的扁平化要调整为金字塔型的道理一样：

作为一个高层管理，必须要做到抓大放小，紧抓企业的关键不放。否则就只能如诸葛亮一样，由于事必躬亲而劳累过度。

而KPI这个关键绩效指标的考核工具，正是为解决管理者不会因过多的琐事而分心所准备。

三、企业管理调整要有企业病的诊断机制。

在企业的发展壮大过程中，就如人的生长发展，必然会出现一些大大小小的毛病。甚至有的病痛会伴随一生。也许有的病痛并不是什么大毛病。在我们个人看来就是常说的养身病。

而企业同样会有。因此，必须要在企业制定一个企业病的诊断机制。

只有不时的开展诊断，才能有效的发现问题，解决问题。在我们党有个很好的机制。那就是党员的组织生活，其中最大的一项就是批评与自我批评。无论是否施行，但其目的就是发现、挖掘短处，从而解决问题。

在企业发展到一定的阶段，同样可以确定这样的诊断机制。

如：

采取“剥香蕉皮”的动态跟踪原则。将问题层层翻开，层层追踪解决。

抓大放小原则。真正理解二八定律，将关系企业发展的大问题首先解决好，细软小的矛盾，可以放一放。

抓小放大原则。在某些时候，我们必须要学习某些手段。有的工作或个人虽然有问题，但他在某些方面却会有更大的贡献。那么只是处置一些表皮问题、小问题，来个小惩大诫。其实也是可以的。

小结，小米的政策调整，其实是企业发展的规律体现。企业发展中要随时诊断组织的管理与问题，而有针对性的解决，才是有效的管理之道。

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曾经以扁平化管理著称的小米集团正在逐步转型之中，如今，小米已经推动层级化落地，由最开始的“联合创始人-部门负责人-员工”极简模式改为10个层级，同时开始设立KPI。此举让那些当年反对企业搞绩效考核的所谓HR大咖们不免错愕：当年立的flag破了，以后怎么继续忽悠？

这里我们不去讨论该公司此举对或错一个企业使用KPI或者不使用KPI都是他的自由，我们无权进行评判（其实评判也不过是逞能而已）。在这里我们倒不妨借着这个契机寻根溯源，聊一聊，一个公司应该在什么时候设立KPI或者要进行KPI考核时需要哪些前提条件？在我从事企业绩效管理咨询以及自己在企业中实操绩效的十几年经验来看，判断一个企业是否需要设立KPI，应该有如下几点判断。

一、企业的发展时期：在公司经历快速发展，公司业务领域飞速扩大、业务量野蛮增长的快速发展时期，公司不建议设立KPI。

在公司快速发展的黄金时期，一般拥有较为充沛的资金注入。而在此时，由于完善的管理体系（例如财务管理体系、销售管理体系等）和对应的信息系统的尚未健全，因此这种情况下对KPI的建立产生了明显的限制。此时如果贸然建立KPI则风险较大（后期变更甚至推翻重做的可能性很大）

不仅如此此时设立KPI容易在公司内滋生本位主义，并对部门及员工之间的联合动作有着不利影响。这点很好理解，因为KPI设立的本意是督促员工更好地完成本职工作以促进公司的稳步发展。但如若在一家年轻公司经历快速发展时期时便设立KPI，相当大可能会使得原本员工们的“蓬勃朝气”、“雄心壮志”受到打击，失去职场生气和活力，转变为“一切工作只为完成那遥遥无期的KPI”的“老油条”。比较公司快速发展期，人手不足的情况下，谁愿意牺牲自己的KPI来帮助别人别人呢？

二、公司信任文化不成熟，公司内部环境不达标时，公司建议不设立KPI。

员工与公司之间在互相取得基本信任时，难免会产生一些缺陷和漏洞（人们总会在诸多方面抱怨自己的公司，而公司也很难对所有员工感到满意），它们极可能因KPI数据设置不准确而得到放大。因此在建立KPI考核之前，需要对员工进行交流引导，同时多吸取员工意见以改善公司自身发展时的弊病和不足。力求双方建立深切的联系，营造公司内部良好的工作信任氛围。

三、管理者团队过于年轻，管理能力不足时，公司不应当设立KPI。

在我们咨询的案例中，曾经有一家企业在最开始成立时便是由一群志同道合的发烧友做起来的。或许他们对于产品行业有着高超的天赋和创造力，但管理方面却不是能凭着天才一蹴而就的，管理能力的提升来自于经验与实践，这是需要管理者漫长的学习和积累才能达到。如果一个公司并未意识到这一点，直接推行KPI考核制度，而管理者并不具备管理意识与相关的管理能力（目标管理能力、沟通管理能力、时间管理能力等），必然会导致KPI考核形式主义，最终变成一个“废”的绩效考核。（这一点，在我的《绩效考核咨询师》课程中也反复提到）

四、当公司财务、信息系统等基础工作条件不成熟、不配套时，公司不应当设立KPI。

财务与信息系统是KPI是否实施有效的关键，他们如果能够及时准确的提供对应的指标及其数据，那么整个绩效考核的准确度会大幅上升，不仅如此绩效考核对于企业业绩提升的功能也会得到加强，但是如果绩效与信息体系没有完全建立，那就意味着即使绩效考核体系自身多么完善，但是因为没有实际的内容（准确的指标与数据支撑），依然变成了一套没有用的形式主义的KPI体系。这一点，HR们常常容易忽略，但是却至关重要。

公司发展战略发展不明确，在公司早期，尤其是多元业务，多产品线同时发展的时候，其战略往往并不非常准确与明朗（公司需要多次实践以校准自己的盈利模式。）在这种情况下，公司的战略变更较为频繁，如果此时推行KPI，那么将会出现KPI考核反复修改的情况（KPI是为战略服务的，战略是KPI的指挥棒），这种情况一旦出现，将会使得员工对整体绩效考核的权威性认可度下降，最终使得KPI考核推动困难。综上所述，一个企业是否需要进行KPI考核不重要，重要的是是否能够在合适的时候，合适的环境下推行KPI，这一点非常关键也非常重要。传统HR只关注KPI考核自身而忽略了环境与时机对KPI考核的重大影响，这一点务必注意。

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最近小米又火了。

除了米9的发布，伴随火爆的还有两个大瓜。

小米，去性价比。

小米，去扁平化。

看到瓜这么大，我忍不住也跑过去尝了一下，

确是觉得滋味不同。

貌似，

所有调整都是小米发现自我问题，涅槃的调整

但是，小米还是原来的小米。

去性价比，

指的是去除因为强调性价比，而导致对“性能”和“价格”双向兼顾失调，导致“价格”成主导，影响产品研发方向。

去扁平化，

指的是将原有简单的三层结构，适当增加管理层级，降低管理幅度，而不是单纯的不再扁平化。

职业角度，还是主要讨论去扁平化的问题。

说小米去扁平化，起码我们应该先明确什么是扁平化。

在我们能找到的一些概念里，去扁平化管理都是指增加管理幅度，减少管理层级，去掉冗余的流程。

但是

到什么样的程度叫做去扁平化呢？

没有一个标准。

所以去扁平化，应该类似于六西格玛，它是一种趋势，引导我们在现有的情况下，尽量做到完美，用部门职能的调整（小米内部调整公文请细看），达到更合理的管理层次和管理幅度，尽量没有冗余的内部流程，从而实现最优的组织配置。

小米目前2万多人，继续用三个管理层次？

那管理者是哪吒也做不到滴水不漏。

还有人说，从三个层级变成把员工分成22级，这层次也太多了。

如果你是一个HR工作者，你应该很清楚，员工等级和管理层级，完全是两回事儿。管理层级体现在组织构架，不同等级的员工，可以分布相同的管理层级中，他们担当的责任、职能会因层级不同而有区别。

所以小米内部的调整，不是去扁平化，恰恰相反，是在规模较大企业扁平化更好的应用。

也有人说，小米也摒弃了一直以来坚持的不做KPI，现在也做了，小米变了。

小米原有模式的其实不是没有KPI，只是没有做个人的KPI，而是以团队结果为KPI导向，比如小米与用户互动，获取用户的评价，并以此为导向，或许我们可以称之为流水般的KPI。

而现如今，小米其实仍坚持这一策略，至于打卡等，其实和前述原因类似。

小米成立之初，吸引的人群综合素质相对较高，而现在两万多人，难免良莠不齐。

而小米敲钟上市之后，各方面的压力促使小米必须在保证客户评价为导向的团队工作结果基础上，增加纪律管控。

不少的报道和评论对小米这次调整的评价是：

从一家追求效率的创业公司向一家成熟、规范的大企业转型；

特别是在2018年7月9日IPO后，小米的管理转型成为当务之急。

乍一看，很有道理，

仔细一想，好像有些矛盾。

去扁平化为何能说明向成熟、规范转型？貌似目前国际几大厂还在持续扁平。

而大企业除了成熟、规范之外，就不追求高效率了吗？

小米，是在不断前行的路上，不断寻找更适合自己的路，其中滋味，苦乐自知，也绝非外人能道清也。

这次调整之后，小米成功了，大家会纷纷发来贺电；

这次调整之后，小米业绩下滑了，大家会纷纷评头论足。

管理模式，真的有统一的模式吗？

小米的调整是对是错，又有谁会是先知？

瓜吃完了，继续搬砖的你，Are you OK?

不如学习小米，生死看淡，不服就干。

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小米创建于2010年，到现在历经9年时间，小米处于互联网+的风口上，从智能手机入手，开始了小米的生态布局，2010-2017年是互联网概念最火的时期，可谓巅峰时期，也是智能手机市场的巅峰时期，在这段时间实现扁平化的还有韩都衣舍的阿米巴军团或者蚂蚁军团。小米和韩都衣舍都是互联网+活得很好的企业。小米的转型或者说开始KPI考核，转变原因可能是小米上市之后投资对小米经营利润的要求，或者说经商环境的改变，像华为、VIVO、步步高等智能手机厂商的崛起。因为小米赢在营销，华为重在研发、VIVO、步步高重在渠道，所以靠营销的起家的小米不得不转型，开始生态链的布局，尤其是15年智能手机市场的下滑，开始布局小米生态链或者开拓国际市场，包含18年的线下店的布局等等。

小米的KPI转型主要有如下几个方面的内容：

第一：小米上市投资者对小米的要求改变；

第二：经商环境的转型，投资者更加关注企业的利润，赚钱的能力；

第三：小米团队的状态，扁平化管理已经满足不了战略目标的达成。

一、小米上市投资者对小米要求的改变

小米2018年在港股上市，雷军在上市宣称小米一年的时间要让投资者赚一番，可一年快过去了小米的股价已经跌破发行价40%，说明市场对小米的模式开始担忧，或者说对小米的盈利能力怀疑，已经对于小米的竞争对手拥有绝对的信心。尤其是大股东的减持，导致小米的股价一路下跌。从小米原有的去KPI化，或者扁平化管理已经满足不了企业的盈利空间，所以小米必须进行组织调整，促使年度战略指标的达成，尤其是在市场、成本、利润等指标的管控上。而要做到或者说保证企业战略指标的达成，就需要强有力的管控能力。所以必须设置多层的管理架构。一般企业分为财务管控、运营管控、战略管控。小米在未上市之前属于运营管控，对市场占率是放在第一位的。那么上市之后，财务管控和战略管控可能要更加注重一些。成立集团总部统一管控体系变得尤为重要，才能保证股价的上升。

二、经商环境的转型，投资者更加关注企业的利润，赚钱的能力

当17年互联网红利消失之后，阿里、腾讯股价一路下跌，再加上与美的贸易战，导致市场经济有些波动，投资者已经不再倾向像滴滴这样类似的估值公司了，更加倾向的赚钱和盈利能力强的公司。除了个别现象拼多多、趣头条等。投资者更加倾向于当下热门的行业比如在线教育、新能源、AI等新产业。所以针对业态相对成熟的行业投资者已经开始趋于理性，尤其是共享经济领域，共享单车、共享充电宝已经足够让投资者损失惨重。当然也是国家强管控的结果，P2P或者国内国际金融环境比之前更加严峻，挣钱没有之前那么好的环境了，市场开始趋于理性。

三、小米团队的状态，扁平化管理已经满足不了战略目标的达成

扁平化的意思意味着企业设置管理者很少，由总部集团直接管理到部门负责人，也就是说相对没那么多管理者去监管和督促战略指标的达成。这也意味着一家企业没那么多优秀的人才去推动企业的发展，尤其是当市场人才充足的情况下，小米优秀人才市场占有率越小，就代表竞争对手的优秀人才越多，小米的市场占有率和盈利能力要达成就更困难，所以小米只能转型设置多层架构，把优秀人才留住，起码不让其去竞争对手企业，这样通过对优秀人才的管理，实现企业盈利能力和市场战略率的达成。也是就说小米的经济开始由市场运作转变为人才运作，只有通过人才运作的企业才能长久，才会成为百年企业，如果只通过市场运作，只会是短期的，因为市场环境是在变化的，但人才经营是一个长期经营的生意

综上所述：小米的KPI转型主要是小米上市之后投资对小米的要求改变，投资者更加关注企业的盈利能力，投资回报，开始由市场战略转变为人才战略。华为就是典型的人才战略企业，通过人才的运作把通讯行业人才全面捞一遍，优秀人才都笼络到自己的麾下，留给对手的只是华为淘汰的人才或者不能继续适应华为节奏的人才。

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董超丨这是2019年个人总结第：30篇

当我第一次知道小米这个品牌的时候，还在大学寝室里打游戏。网页预约购买的小米青春版，在看到的第一眼就喜欢上了。可惜没抢到，时至今日也没抢到过一款小米手机。当时也不懂饥饿营销，不过也不在乎了。

在知道了小米之后，小米的“扁平化管理”就经常听到，甚至听闻其不打卡，甚是羡慕。可是，小米也变了，从几十号人的“小米”，变成了现如今两万多人的“大米”，于是扁平化不再，KPI出现了。

要说小米的KPI之路，也并非现在开始的，早在头两年，小米的MIUI部门就已经开始试行KPI管理。只是随着试点的深入，慢慢开始全面转型了。直到现在，开始大规模转型，于是成了管理者新的观察对象。

不谈小米是如此大一家公司，即便是小公司，要转型也不是说干就干、毫无来由的，必定是经历了什么、或者正在经历什么。小米，也是如此。

据网上公布的数据显示，2016年开始，小米势如破竹的出货量出现了下滑。这不是什么巧合，而是转折点上的思考：这么庞大的企业，依旧靠着带头人的呐喊声，是否真的能够继续创造奇迹？

而2018年，小米在最后一个季度的出货量继续下跌，跌幅之多，让人有点“眩晕”了。

我们都知道，一个上市企业，所面对的不仅仅是自己的企业、社会大众，还要面对资本市场。而想要给资本交出一份“满意的答卷”，靠着“自觉”二字，显然是不大可能。

雷军总在他的产品发布会上，总喜欢说一句“不服跑个分”。对标的不仅仅是苹果，还有如日中天的华为。

小米靠着“饥饿营销”发了家，后来者纷纷效仿，华为也在其列。可是，华为在产品上，毫不留情了超过了小米。靠的是什么？靠的不是谁的“饥饿营销”做得好，而是靠企业长久累积下来的资本，既包括技术资本，当然也包括管理资本。这一点，难道雷军总会不知道？

纵使KPI的弊端被某些人拿出来无数次的抨击，效率低下、指标不合理等等，但放眼望去，依旧有无数的企业在使用这一绩效管理方式。想要靠“自觉性”走出一条特色道路，或许还不到时候。

如果一定要说，并不是说在“扁平化管理”下，就没有考核。试问，如果没有考虑，各类指标怎么来的？难不成是变出来的？所以，考核指标是存在的，但为什么不是KPI呢？因为人少，管理者可以很清楚的知道哪些人在努力，哪些人却是在浑水摸鱼。

可当企业大了，一切就开始变了。就像孩子长大后，父母渐渐的就搞不清楚孩子们究竟要什么、想什么了。届时，也就是孩子们慢慢脱离父母的庇护，自行闯荡社会的时候了。可企业终究不是家庭，它是生产产品获取利润的地方，它需要知道员工关于工作的一切，并告诉员工应该如何做、应该遵守哪些规则，才能创造出更高的效益。

话虽如此说，可要达成这一切，又谈何容易。所以小米的转型之路走了几年，并且依旧在转型的路上。每一次的一点转变，都会带着阵痛。小米需要把握住痛点，诊断问题节点，对症下药，才能一点一点的好转过来。等到退掉了一层壳，新的壳长出来后，新一轮的“蜕壳”过程又将开始。小米就在这一次次的蜕变中，更加强大。

小米的转型，并没什么不好的。即便有，作为一个外人，我们也没有权力对此指指点点。它的这种变动，恰恰说明了，变，才是万物的根本。没有什么是一成不变的，举步不前，唯有死路一条。

变，又何尝只是小米。对我们所有人来说，难道不是一样吗。要想在瞬息万变的移动互联网时代里活下去、活得更好，不是空想着如何去改变这世界，而是应该脚踏实地，想着如何改变自己，去更好的适应这个时代。

现在，小米从“扁平化管理”转向了“KPI管理”，未来，可能会从“KPI管理”又转向一个新的管理方式。这不是对旧有事物的抛弃，而是因时而动，是一种生存的智慧。这种智慧，值得每一个企业学习，也值得我们每一位HR学习。

过去之于我们，是一本曲折起伏的书：或欢笑，或泪水，只是情节已被书写，无法改变。但未来却是一只万花筒，拥有无尽的色彩和无数的组合。不沉湎于过去，不空谈未来。不论在何处，愿你把握现在，鼓起勇气，探索未来的每一种可能。

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创业之初，在互联网时代，小米实行组织结构“扁平化”、追求业绩“去KPI”的战略，实事证明是有效的；但是，企业发展要与时俱进、与市俱进，目前小米面临1.4万员工的规模、竞争激烈的红海市场，改为“层级化落地”“设立KPI”也会是有效的。

随着员工人数的规模扩大，小米从“联合创始人-部门负责人-员工”简单架构的扁平化改为“内部头衔大体分为专员-经理-总监与副总裁及以上，层级共设10级，从13级到22级”是岗位层级的调整，“专员级别为13级左右，经理为16级到17级左右，总监为19级到20级左右，副总裁为22级”的明确划分直接影响到薪酬等级的划分和员工晋升。

随着手机市场的竞争日趋激烈，尤其是高端机市场上小米与苹果、华为以及OPPO、vivo等的竞争，小米的压力与危机感愈发沉重，继而在调整层级的基础上拿出传统但经典的绩效管理工具“KPI”，是到了用“KPI”进行高效管理的时候了。

那么，KPI的作用体现在哪儿？设立KPI体系之前要综合考虑哪些相关因素呢？与KPI相关还有哪些其他绩效管理工具呢？等等，这些问题都将是小米新战略落地需要面临的问题，也是实行KPI绩效管理企业的HR一直在思考的问题。

关键绩效指标（KPI）体系，是企业绩效管理中常用的绩效考核技术之一。一个健全并能够良好运营的关键绩效指标体系，对于企业而言，既能改进员工绩效，又能推动企业的整体绩效。

KPI（Key Performance Indicators），即关键绩效指标，它是用来衡量企业内部某一岗位员工工作绩效的具体量化指标，可以对工作完成结果直接地进行衡量。KPI源于对企业总体发展战略目标的分解，并反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动要素。

1．流程诊断与KPI。流程，即企业运营管理过程中的形成的工作步骤，有关键流程与一般流程之分。小米管理提升需要对各项工作流程进行分析和诊断，并使流程诊断与绩效管理，尤其是与KPI的选取与设计相互配合，以促成企业绩效管理的程序化和规范化。

2．工作分析与KPI。工作分析是企业人力资源管理的基础，是一个企业成长过程中重要的环节。KPI是企业对员工的正当要求和标准规范，它不仅对企业有帮助，对员工成长也有很大益处。工作分析及其成果岗位说明书是KPI考核的前提，只有全面进行工作分析，才能保证企业KPI设计和考核的合理化与有效化。

3．问题诊断与KPI。问题诊断，是指对企业绩效产生的问题与影响绩效的原因进行判断、分析及寻找解决措施的过程。企业常见的运营与管理问题涉及到企业的产品开发系统、技术研发系统、市场营销系统、采购系统、生产系统、财务系统等多个方面。问题诊断，又属于KPI考核管理中的一个前置程序，同时，企业需要诊断的问题几乎都可以在KPI中找到相应的对应点。或者也可以说，企业问题都可以体现五个左右的关键绩效指标上。

4．工作短板与KPI。很多企业在运营管理方面多会存在一些“工作短板”，而这些“短板”又有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时补上、提升，会制约企业战略目标的实现。

5．其他绩效指标、方法与KPI。设立KPI体系还需要与BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理）、EVA（经济附加值）、KPA（关键过程领域）、KRA（关键结果领域）等相区分开来、相结合使用，并且综合考虑企业业务发展需求等因素，以便高效运用、真正落地。

另外，小米“设立KPI”还可以考虑另一个互联网公司运用常用的绩效管理工具——OKR。

OKR是Objective & Key Results的缩写。意思是目标与关键结果，最初由Intel发明，随后被包括Google和Zynga等在内的大公司广泛应用。OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。在每一个周期结束的时候，OKR评估团队目标的执行和完成情况。Uber和YouTube声称就是靠OKR来把团队拧成一股绳的。

2012年Google收购Motorola，随后Moto X、Moto 360、Moto G、Moto X II横空出世，市场反响强烈，Google报道这些产品项目无一例外都是使用了OKR作为指导工具的，“数百名工程师在这个OKR的引领下不遗余力的把系统升级这件事执行的完美无暇”……

综上所述，时移世易，组织结构追随企业战略，此时非彼进，何是不用KPI、何时启用KPI，包括小米在内所有追求卓越绩效的企业都应根据内外部市场的变化、企业战略的调整改革与创新。

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有个朋友初入行。进入了一个仅有21名员工的小企业。这个以贸易为主业的企业麻雀虽小，但五脏俱全。因为已经经营了差不多8年，员工存在一定的惰性。老板希望我这个朋友，能用严格的职等职级通道管理以及绩效考核管理方式，促进企业内部活力。朋友向我征询一般大企业中的标准化管理流程，希望用这种复杂的、一体化的、看起来很专业的工具，能让他在这个新公司内“一炮打响”。

我拒绝了。

我告诉他，这个企业的现状，并不是严苛的制度就能解决的。老板对人力资源的要求方向错误不要紧，我们专业人士不要再跟着老板“将错就错”下去。不然，毁掉的可不只是你的这个职位而已。

不同的组织形式和组织发展现状，必定要对应不同的人力资源管理思路和工具。中国人特别喜欢“拿来主义”，以为成功者源于他们使用的工具。比如前几年疯了一样的学阿里巴巴，最近几年又玩命追求华为。中间时不时拿谷歌的OKR和小米的“去KPI”当概念炒作来炒作去。总有跟风者，像追星族一样蜂拥而至一会儿，随后偃旗息鼓。

热闹闹尘埃散去，却只剩一地鸡毛。

很多从业者特别茫然，在无数的信息轰炸下，到底哪一个才是我们应该追寻的真相呢？

在我看来，技能和方法，都是当下的工具，而我们专业的人力资源从业者，需要具备的能力在于——对“规律”二字的把控和应用。当我们熟悉规律，明白趋势的时候，就能把所有我们见到过的方式方法拿捏在股掌之中，最终“为我所用”。

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关于小米的人力资源转型动作，在我看来是正确的选择，并且这个正确的选择，来的也确实已经晚了一步。

学过企业管理的同学们应该了解企业的生命周期这个概念，在广义的解释里，企业的生命周期大致可以分为“起步期、成长期、成熟期和衰退期”四个时段。而人力资源管理方式的切入，当然必须首先紧跟企业生命周期的现状才行。

在我看来，起步期的人力资源管理，其重点核心在“目标”。成长期的人力资源管理，其重点核心在“通道”。成熟期的人力资源管理，其重点核心在“路径和激励”。衰退期的人力资源管理，其重点核心在“奖惩”。

当然，各个企业对自己处于生命周期的哪个时段，认知也是不同的。这个需要根据不同的参照物来审定。比如小米当下，经营进入第9个年头，算是成熟期还是起步期呢？不同的人有不同的认知方式。甚至雷军可能也给不出一个明确的界定。但这都不要紧。在不知道企业从属时期的情况下，有个很简单的原则让我们找准人力资源方向，那就是——紧跟年度战略。

如果小米今年的战略是以主营产品手机业务的持续增长为主，那么就从手机业务这条线来核定企业生命周期时段，必然是——成熟期。

如果小米今年的战略是把生活服务当做未来的主要经营方向，全力集中突破生活服务品牌的塑造和起势，那么其生命周期必然——起步期。

同时，由于小米的员工总数已经超过1.45万人，必定在不同的业务领域有不同的公司经营模式和战略方向。在这样不能均匀配比的集团化管理形式下，“分而治之”也是人力资源需要逐个击破的管理难题。而这种组织发展模式，无论在管理上应用“操作管理型”、“战略管理型”还是“财务管理型”管控方式，相应的规则和标准都是亟待建立的。

好，学术问题我们暂且不谈，先回到前面的概念，解释一下在不同生命周期中人力资源的重点核心方向的原因。

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第一、起步期关注“目标”。

起步期，是一个企业发源的初期，在当今的市场中，我们习惯叫它“创业期”。创业的时候是一群有着共同梦想的勇士用自己的激情打造的奋进时期。人是很奇怪的动物，感性和理性共存的时候，总有一种情感需要占据主要位置。因此，在这个时期，如果需要更有效率发展，理性就必须向感性让步。所有制度流程可能都会造成对“梦想”的掣肘。在这个时期，人力资源管理需要注意的是尽可能大的给与企业和员工“呼吸”的空间，让“自由”更加发散。

但“自由”不代表散漫。草原上放牧的牧羊犬都明白，既要让羊吃饱又得让羊不跑，至少要明确这群羊可以活动的范围以及出发返回的方向。

而这个范围和方向，就是“目标”。

在这样的时期，目标越具备明确性和数据性，管理的激励性就越发强大。因此在这样的生命周期内，人力资源管理的模式就是“定方向、解指标”。

第二、成长期关注“通道”。

成长期是一个企业的运营概念得到了验证，拥有了自主盈利模式之后，在小规模试水之后的大规模投产和大市场验证的过程。在这样的阶段，企业有了一定的成功经验积累，但仍有大范围的空白市场需要“盲扫”。人力资源管理在这个时段的控制要素，就必然要开始导向“正确方向的引导”。

如果说在起步期，我们不知道哪条路通往成功，给员工无限“试水”的机会。那么在这个时期，我们需要关注的就是别再让新来的员工重复以前失败过的道路。把正确的方向指引给他们，让他们腾出更多的时间去“试水”那些我们没有经历过的空白场景。

因此，在这个时段，人力资源需要关注是“通道”。也就是流程管理和管控。并相应的在流程管理中开始关注跨部门流程衔接以及流程节点等重要环节的绩效和奖惩。就像人体的神经一样，绩效和奖惩是告知这个组织中的成员，哪些危险不可碰触，一旦碰触就用“疼痛”来警示你。

而在这个阶段的关注点“通道”中，还有一个及其重要的环节，就是让“通道”的终点更接近“梦想”。因此，通道和目标的时效性结合，也是不可获取的部分。

第三、成熟期关注“路径和激励”。

成熟期的企业，是在市场中最终找准了自身定位，并产生了规律性市场回报模式的“黄金”企业。在这样的时期内，企业运营有了惯性发展，规模效应和组织效能也有了规律性体现。流程逐渐标准化，员工的工作成了习惯性动作。在这样的组织环境下，员工的思维模式逐渐有了惯性思维，创新意识不再强大。

在这种情形下，人力资源管理需要在一汪死水中注入活力，只有运用“职业生涯规划”这一利剑了。在职业晋升路径、培训发展和绩效激励中，有目的的给员工提供个人发展的通道，让优秀个体的力量带动企业活力的持续发展，是这个时期的要务。

第四、衰退期关注“奖惩”。

企业衰退期，可能是企业自身经营战略造成的，也可能是大环境因素造成的。总之在这种看得到结果的时期，人力资源的要务只能是维持企业正常运营，防范更严重的风险产生。同时，为最后企业结束做前期周翔准备。无论是在流程强化中各个环节制定绩效和奖惩，还是在行政管理的奖惩任务中加大管理力度，对员工关系管理模式中更加关注劳动关系的合法合规性等等，都需要完整落地，闭环有据。

这样的严格管理模式，一来能够保证员工在信心不足的情况下仍旧少犯错误，二来能为企业未来的合规优化团队提供有力的证据要素。

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综上，不同企业生命周期的组织发展模式下，运用不同的人力资源管理方向，方能真正促进企业的正确运营。所以，回到问题中来。我之所以说小米目前的人力资源革新方向正确并且已经晚了的原因就在于。小米在手机业务上的运营其实早就超越了起步期和成长期，已经于2015年就进入了成熟期。而如果小米是今年才开始进行人力资源架构和绩效革新的话，貌似是至少晚了2年的时间。但对于小米这种高覆盖度的企业文化拉动力推进的企业来说，晚这两年应该也不会有太大的影响。

最后，咱们讨论一下文章开头讲到的案例。这个21人的小企业，算是什么期？

有人说了，麻雀虽小五脏俱全，虽然是小企业，运营8年也应该划归成熟期企业。而我不这么认为。自给自足的小公司，在运营了8年的时间内还没有得到飞跃式发展的，要么是老板的野心不足，要么是定位方向没找准。如果是老板野心不足，就不能视其为企业，只能是家庭作坊。家庭作坊不需要现代化企业管理，越管越乱，还容易把自己赔进去；如果是定位方向没找准，那就是起步期企业。连一条成功的规律路线都没找到的企业，怎么好意思说自己是成熟企业？

因此，如果属于第二种情形，我们参照文中的应用思路，把“目标”管理当做人力资源工作要务即可。目标定的尽量可视化，同时配合那种俗称“洗脑”的企业文化导入，应该会收到事半功倍的效果。

以上，希望能够给与帮助。

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小米的变化，其实是企业高速发展的必然。

在管理学上，有两个概念是大家需要清楚的，一个是管理幅度，一个是管理层次。

管理幅度又叫做管理跨度，管理宽度等，指的是一名管理者有效管理，控制下属的人数。任何人的时间，精力都是有限的，他能够管理的直接下属也是有限的，也就是说，管理者的管理幅度是一定的。在管理学中，一个管理者最多管理多少人由管理者所在管理层决定，一般中高层管理者一个人管理5—8人最好，基层管理者一个人管理10—15个人最好。当超过了这个幅度时，他的管理效率就会下降。这时，如果维持或者提高管理者的管理效率，组织就要增加管理层次。

所以，这里又提出一个概念就是管理层次。

管理层次是与管理幅度密切相关的一个概念，它也称作组织层次。一般来说，管理层次包括两方面的含义，一方面，指的是从组织最高管理组织到最低管理组织的层次，称为组织层次。另一方面，指的是从组织最高职务到最低职务的层次，称为职务层次。管理幅度与管理层次是密不可分的，两个基本概念是一个问题的两个方面，二者都反映组织结构纵向分工的概念，表明了组织的纵向结构，设计方式。

管理幅度与管理层次的关系主要表现为两方面：第一，管理幅度与管理层次是互为反比例的管理幅度包含了横向的数量关系，管理层次，包含了纵向的数量关系，当组织的规模达到一定时，管理幅度与管理层次就反应了反比例的数量关系，管理幅度越大，管理层次就越少，管理幅度越小，管理层次就越多。这个很容易理解。比如一家公司100个人，如果一个老板直接管100人，那它就只有一个管理层次；如果老板觉得累，想叫多2个经理来管理，那两个经理各管50人，老板直接管2个经理，这时，老板轻松了，此时，有2个管理层次。

在组织设计中，管理幅度与管理层次是相互制约的，有效管理幅度是一项重要原则，管理幅度是决定管理层次的首要因素，由于每位管理者的管理幅度是有限的，因此为了保证有效的管理，就必须遵循有效管理幅度的原则，不能随意减少管理的层次。

从管理幅度与管理层次的相互关系，可以引出两种组织结构，即高耸式组织结构和扁平式组织结构。

所谓高耸式结构，就是管理幅度较小，管理层次较多的组织结构形式。所谓扁平式结构，就是管理幅度较大，管理层次较少的组织结构形式。

高耸结构和扁平结构，各有利弊，其优缺点详见表。

了解了这两种组织结构类型后，接下来，我们来了解一下小米的发展。小米刚成立的时候，只有7位创始人及部分员工，到小米成立第四年，员工数已经超过5000人。到目前为止，小米的人员规模已经超过1万人。这么大的人员规模，小米如果要一定要改革他的组织结构的。持续激增的规模和销量对小米的供应链、仓储物流、客服乃至公司架构等都将带来越来越大的挑战，雷军曾表示，相比起1000亿的数字游戏，小米的管理成本和公司架构调整是更为严峻的问题，组织结构不调整，小米的的发展就不可能加速。为了提高管理效率，小米必须推进层级化落地。

从战略管理目标实现的角度，小米作为一家有着上千亿营收规模的公司，它的目标实现已经不可能单纯地靠雷军喊口号来带动员工实现了，他必须靠现代化的战略管理工具，才能保证战略目标的实现，而kpi就是一个不错的战略管理工具。

因此，从两种组织结构的优劣，就可以看懂小米的变化。作为hr，除了学习六大模块的知识外，还要多学习组织设计知识，推进组织发展。

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    小米集团设立KPI，对岗位进行分级,意味着它从一家追求效率的创业公司，向一家规范、成熟的大企业转型。这次组织变革有2个特点，1是员工激励，在内驱的基础上增加外驱，2是优化组织架构，原先的架构已经不能支撑公司发展。这次变革的根本原因是小米从最初的几十人发展到现在的2万人，组织规模扩大化，原先的管理模式已经不适应现在的组织，这只是一次非常常规的组织变革，在管理上并无创新性，讨论是可以，但是肯定不算是经典的管理案例。

    我们先看看小米原先“扁平化”的组织管理模式是如何支撑小米快速发展的。容我从百度摘抄一下……有文章已经分析的很透彻了。

小米内部认为，如果一个同事不够优秀，很有可能影响到整个团队的工作效率。所以在小米创办最初的2年中，小米团队从14个人扩张到约400人，整个团队平均年龄高达33岁，几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司。雷军每天都要花费一半以上的时间用来招人，前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。

体现扁平化这种特点的就是小米的组织架构基本上是三级：七个核心创始人－部门leader－员工，而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。

在一般公司，除了产品经理和设计师的效率不搭外，比较常见的抱怨还有，项目组建的时候，有时候会发现这个设计师的水平很高，但是设计出来的东西总是找不对点，华而不实。这个问题的关键是不懂用户就没有设计。

所以，在小米内部要求员工全员去逛论坛、发微博，不断跟用户交流，倾听用户的声音，让用户参与产品、营销的设计，是小米商业模式的基础。

所以，在小米内部，绩效考核不是看KPI，而是用户的选票。每周，小米论坛都组织网友，就产品各版本功能、设计、美工，甚至包括营销活动做投票评选，让网友给好评差评。好评的，公司内部会奖励给项目团队，差评的，工程师们马上就可以根据用户的反馈改动产品，不需要请示老板，而最终的结果也由用户投票决定。

小米内部讲忘掉KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。比如小米MIUI的开发，MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛，每周快速根据用户的意见来迭代。

从上述文字可以看出，小米之前的组织管理模式灵活，高效。它有如下特点：

1. 组织扁平化

1）平行的层级较为独立，组织架构中的横向沟通减少。

2）垂直架构只有3级，垂直的工作流程减少。

也就是说小米的工作流程非常简洁，效率非常高。

小米最初有400人，分了7、8个部门，每个部门又分了若干个小组，实际上，每个管理层管理人员也不超过10个，从这个角度来讲，小米的确比某些一个总经理一个副总经理2个总监2个经理4个主管6个员工的公司要扁平，但是也没有扁平得超出管理规律，扁平的意思其实就是尽量减少垂直的工作（管理、汇报等等）流程。所谓扁平化只是雷军起的一个名字，放到海尔可能就会被叫做小微化，其实只是避免组织臃肿化的一种手段和方法。

另外就是小米选择有足够管理能力管理人员直接进行人管（这是不能大规模复制），对制度和行为文化的依赖性较小，也提高了管理的效率。（也就是说，小米完全不需要几百页的管理制度）

2.人才选拔

雷军在前期选拔的都是麦克利兰所说的A类人才。A类人才是的特点是自我驱动、自我管理、自我调整和自我激励。属于内驱，KPI属于外驱动。内驱的力量比外驱要大的多。《驱动力》中对此有详细的描述，我不多说。对于内驱的人来说，外驱反而会阻碍他们的工作热情。所以KPI并不适合。当小米给这些A类人才配备期权和其他适合发挥的体制之后，A类人才的工作热情将会大大的被激发。

现在小米有多少人呢？差不多2万人。

2万人的企业，原先的管理体系和组织架构已经不适合了。

原先扁平化的组织

400人的小米是

3（垂直层级）

8（部门）

20（小组）*20人/组

2万人的小米如果按照这种架构设计的话会怎样？

3（垂直层级）

8（部门）

1000（小组）*20人/组

也就说如果小米还是坚持垂直的3级架构，那么在水平架构上将有1000个小组，这显然远远超出了管理边际。想要回归到正常的管理边际，必须增加垂直层级。至于增加到几级呢？小米当然会选择最适合自己的。

为什么小米由内驱变为外驱？

小米原先是几十人，基本都是A类人才，而是都是从同业挖来的精英。公司给配备期权。现在公司2万人了，不可能都是A类人才，BCD类人才没有足够的内驱性，必须要靠外驱，另外公司也不会给他们全部配备期权，可以说后进的人才的激励是远远比不上元老的，所以公司一定要用KPI。

小米在内部其实早就意识到了这个问题。我们看看新闻报道。

据《财经》了解，小米层级化从2016年、2017年就已经开始逐步试点，最早在MIUI部门内推行。彼时正值小米的低谷期。成立于2010年，小米在高歌猛进五年之后，于2016年身陷危机。这一年小米国内销量仅4150万部，相比上年同期的6490万部下跌36％。“手机公司一旦下滑就是一条不归路。”雷军曾向媒体坦言。

“那时候做了一些正规化的尝试。”一位曾在小米负责海外业务的人士对《财经》记者说，“大家觉得整个公司业绩做得不好肯定是有一些问题的，谁也说不清楚问题在哪，那就都改改看看。”

层级化在MIUI部门推行后，又在小米电视部门试点，到现在基本扩展至全公司。此外，有小米员工告诉《财经》记者，小米目前上班要打卡，而且在今年春节后考勤尤其严格，部门也设有KPI。

   现代企业管理是随着工业革命后，公司这种盈利性组织出现而兴起的一门学科。企业由原先几个人的小作坊到几十万人的巨型企业。随着组织规模的增大，各种管理工具应运而生，研发和研究人员根据市场的变化开发新的管理工具以适应组织的变化。

    小米这次的组织变革是企业由创业到成熟的必经阶段。华为这么多年一直找世界顶尖的管理咨询公司做咨询，用世界顶尖的管理工具做管理，现在小米只不过是采用了最基本的分级和KPI而已，很多再复杂一点的管理工具都没用。可以预见，在不久的将来，小米如果想继续突破组织管理的瓶颈，在竞争激烈而又复杂的市场中求生存，必然还会使用新的管理工具。

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一、顺势而为，目标决定方法

1953年，GE公司规模庞大，年销售额20亿美元，但净利润底下，总裁卡迪纳决定改进组织结构，从集权经营改为分权经营；1970年针对分权经营带来的问题，总裁博西提出了事业部制，引入战略规划，开展战略管理。

1997年，华为让市场部正职员工集体大辞职下放到基层，并且在1996与1997进行了两次规模较大的竞聘上岗，塑造了华为市场部干部能上上下的风气，同时也拉开公司管理革命的序幕。

2010年，光明乳业对94位企业高管和骨干的股权激励方案，被称为“上海市地方国企股权激励试点改革第一单”，群雄割据的乳业市场属于完全竞争性行业，实施股权激励员工是发展的必然方向。

2019年，一直倡导“扁平化”、“去KPI”、“去层级化”的小米，开始设立KPI，推动层级化落地。

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诸如此类的战略目标、管理工具的变革层出不穷。

翻两张当初雷军在谈KPI的访问截图：

雷军当初说KPI是工业时代管理上的创新和成就，但是容易量化考核忽视用户体验的KPI已经不适应互联网时代，应该被摒弃。时隔几年，小米从倡导“参与感”的“粗粮企业”开始推行KPI，注重规范化管理，这是雷军在打自己的脸吗？不是，是小米在应对新形势、新需求下必须要做的改变。

二、“心”变了，“手”能不跟着变吗？

小米于2010年创立，靠小米模式在起初的两三年呈现了井喷式的增长，一度让包括华为、联想在内的传统手机厂商陷入恐慌。2016年，小米手机国内销量一度从市场第一跌倒了第五，在这个零和博弈、非生即死的时代，小米一个虽然仅成立9年的公司正遭遇着中年危机。

所谓小米模式，用雷军创业伊始不断对外宣扬的说法是，不建工厂，不做线下渠道，不投放广告，而是以轻资产、互联网销售和高性价比的方式快速打造单品爆款。

这个模式在一开始确实给小米带来了屌丝逆袭，但是随着时代的发展，这个模式也在经历着挑战。

1、不建工厂意味着没有自己的工厂也没有多余的供应商，从而缺乏对供应链的掌控力。最让销售员无奈的是什么，不是没客户，是没货！从开始只有高通一家供应商到现在最多的时候超过100多家，从“不要工厂”到雷军“亲自管工厂”。

2、不做线下渠道，表示小米的着眼点都在小米网等线上渠道。狼多肉少，渠道为王。在互联网企业都要落地线下开店做新零售的时候，小米能置身事外吗？还是说要把这块蛋糕拱手相让。根据小米提供的数据显示，目前全国已经开设了29家小米之家。此外，小米还在全国范围内拥有超过4000家授权服务网点，以及与苏宁云商、国美电器、迪信通和乐语等合作的零售网点超过2000家。

3、不投放广告，靠用户口碑相传的模式创业初期还没有打造雇主品牌知名度的时候，还是很有用的。现在小米也开始了铺天盖地的广告宣传，最新发布的小米9就采用了炙手可热的王源做代言人。

小米一开始靠高性价比打造爆款走增量，需要的是一群有着共同价值观，“为发烧而生”的联合创始人。到现在发力中高端产品、拓展IOT产品线、推向国际市场，集结2万上下的人员规模，再采取“扁平化”、“去KPI”的手段，未免不合时宜了。

心手合一，目标决定方法，不管小米采取哪种绩效管理工具、哪种组织架构模式，都是为了迎合市场的变化，适应战略目标的要求。

三、罗马不是一天建成的，小米有自己的绩效评价体系

小米公司前人力资源经理田在磊在2015年底人民大学的演讲《小米式KPI生存法则》中指出，小米有自己的绩效评价体系。雷军及合伙人在各种公开场合都讲小米是“去绩效”的，实际上是希望可以打造一个更轻的人力资源绩效管理模式。所以我们要走出小米是从现在开始才搞绩效的误区。

我工作的单位一般是按照KPI+BSC相结合的绩效管理模式，每个月末、每个季度末、每个半年度末，薪酬专员是最忙的，KPI层层打分、面谈、确认、签字、财务审核、提出异议、复议，需要耗费很长的时间，久而久之其实都形式化、流程化了。而一直强调自己是互联网企业的小米是拖不起的，互联网讲究快，如果把时间花费在流程上面，就会忽视更多战略层面的职能。小米不是没有绩效，只是在绩效管理体系中讲究层级扁平化，并且严格控制人员的进入，少流程，重团队，从而打造一个轻量的绩效评价体系。

那为什么现在不用这种绩效模式呢？我还有以下几点愚见：

1、投资者给小米的压力

小米集团是2018年上市的，投资者给小米定的KPI可一点都不低：2019年营业利润增速不低于40%，以2017年58.4亿营业利润为基础，实现5年5倍；小米需要在维持国内市场手机销售量份额的基础上，用3年时间实现海外与国内销量基本相同。

“去层级”“去KPI”，一眼看得到是否优秀的绩效评价模式不能够聚焦战略。而KPI的主要优点就是依据二八原理，聚焦关键目标和指标，与战略和预算形成闭环系统。

2、缺乏激励的考核造成员工疲软

小米作为智能手机供应商中的几大巨头之一，小米的核心员工在人才市场上还是很抢手的，往往跳槽能带来薪资两倍甚至三倍的增长。没有量化的绩效引导，没有好的物质激励，没有满足精神需求的title，缺乏长期晋升路径的保证，员工就容易疲软，这种怠惰的风气如果传播开来，影响还是很不利的。

与缺少考核激励的OKR相比，KPI重考核重激励，相信在一定程度上能够激发员工动力。

3、从“人治”到“组织治理”

小米之前倡导的是“扁平化管理”，架构只有三层：联合创始人-部门负责人-员工，每个业务板块的发展都极其依仗带头人的个人能力。通过某个人或者某些人，我们可以打开局面，只有通过一个结构清晰的团队我们才可以长久地走下去。2018年小米上市后，进行了三次架构调整，从人治到规范化组织治理的转型势在必行。

雷军给黎万强《参与感》作序，说到：猪会飞的背后，参与感就是“台风”。那么小米上市，市场低迷，业务转型，当前发展阶段下，“制度”是“利剑”。

打卡新人，不足之处希望得到大家的指正，谢谢。

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  作为是非小米人，也非相关行业人士，对小米的管理、架构或其演变过程，几乎不知。所以，只能凭相关报道浮想如下：

1、求改变就是求利润

  经营、管理永远不可能“一招胜天下”，只有顺势而为、以变应变，才可能赢得更大的市场和消费者，如果固守不变，无疑是在“等死”，即使从这个世界上消失了，也没有人会真正同情你。

  穷则变，变则通，通则灵。变，才可能出现机会，才可能创造条件去抓住机会，变，虽然不能直接代表赢或胜利，但不变，永远没有机会。

  对于企业来讲，调结构、换人员、改战略等，都是变，大到兼并重组，小到合理化建议，上至配合政府完成项目，小到与社区和谐相处，内有员工关系处理，外有新项目联合，无时不刻不存在着“改变”。在当今变化更加异常与频繁的时代，唯有不断“改变与创新”，才能在竞争激烈的市场中赢得一席之地。

  今天，小米管理层级由最初的3级改为10级，由去KPI到开始设立KPI，这只是小米种种变化之一，其他许多“小米式的改变和创新”，外人是不易察觉的，但在小米身上，随时都在发生着。

  这是不奇怪的现象。一切追求生存发展的企业，都会不自觉的进行某些变化，或主动或被动，只是程度、频率、规模不同罢了。

2、极简模式适应了创业

  小米最开始的3级极简模式，可以说，是适应了当时当情的要求，上下/左右/内外沟通交流都十分便利，带来了管理的高效率。

  不要说3级，在一些公司的初创时期，2级架构都是可能的，即“老板-员工”，连部门负责人都是可以由老板一人全兼了，任何员工的入离职、福利待遇、员工管理、经营管理、技术、市场等都由老板全包或适当分摊给某些员工。

  可以说，类似这样的极简架构，经营、管理的效率是非常高的，执行力很强，浪费很少。因为老板很容易对全公司范围内的所有大小事情一目了然，全体员工也都自觉或不自觉的屈服于老板的习惯和种种要求。

3、KPI也是思维方式

  不清楚小米的绩效考核发展脉络，也不了解小米曾经用过哪些考核方法，总之，小米现在准备KPI了。

  我认为，这是小米冷静、客观、理性、全面分析研究KPI的选择，更是对自我情况全面细致的掌握和自信。

  其实，KPI不仅是一种绩效考核或管理方法，更是经营管理、人际交往、企业发展的工作方法，也就是说：任何事情，都只能抓住主要的，不可能细致到事无巨细都抓得住，如果太过于注重细节，可能就容易犯“拣了芝麻丢了西瓜”的毛病，相反，如果抓事物的关键，对哪些影响不大的细节就不必过于纠结，这样，事情往往办起来就容易成功、轻松加愉快。

  比如：员工招聘，如果我们更加关注岗位所需要的技能，而对与做好工作无关的“长相/身高”等不过于苛求，那么，成功招聘也许就那么难，当然，这样的观点，不仅HR拥有，上级领导更应具备。

  又如：员工管理，销售人员主要以完成各项销售指标为主，何必要求一定要上下班准时打卡。

  总之，KPI为我们提供诸如思考问题、待人接物的方法，我们值得将它在任何场合、时间发扬光大。

4、改变，是一个中性词

  变化与创新，是现代管理很是提倡的方法之一，但是，改变一字的本身，无所谓对与错，也没有褒贬之分，是一个十足的中性词。

  也就是说，改变之后带来的结果，谁也难以提前预料，因为你改变的同时，对手、人员、市场、政策等都在交织进行着千丝万缕的变化，谁知道“你现在的改变是不是对应着诸多因素的变化”，完全有可能“一脚踩空，马失前蹄”，当然，改变也可能“对上路”，那么，就暂时赢得了一次胜利。

  然而，变化随时都在进行，这个改变胜利了，其他改变就难保都胜利，只有“主要改变胜利了”，才能保证“公司整体改变才是胜利的”，否则，就是失败的，有的失败，可能是致命的。

  所以，企业难，生存发展得好，更是难上难。

5、掌握越多，变得越对

  那么，什么样的改变才容易带来胜利呢？或者说，怎样变化才是对的？

  要精准回答这个问题，恐怕不是那么容易的，但，正确的改变思路还是可以是如下的样子：

1）问题。

  原来的思维或做法，已经带来一些困难、问题或损失，引起了员工诸多意见。

2）同行。

  同样的事情，看看别人是怎么做的，特别是那些标杆或效益明显比较好的同行，如果自己还坚持原来的，极可能被同行淘汰。

3）风暴。

  怎么变？有什么好招数？我认为，比较好的方法就是大家头脑风暴，召集专家、管理层好好研究研究，大家广开门路，不唯权威，兼听则明。这样，我们掌握“改变”的信息才更全面，才有保证更容易成功。

4）教训。

  成功的例子很多，但失败的也许更多，所以，失败的经验教训，不管是自己的，还是别人的，一定要吸取和参考，不能盲目自信。

5）挽救。

  任何改变，都不敢百分百保证一定成功，所以，在“改变”背后，一定要设置好“挽救措施”，或者叫应急策略，不能到时一团乱。

6）尝试和试点是一个好办法

  任何改变都意味着风险、失败或损失，所以，如果要将可能出现的损失控制在一定范围，或者说可以承受的水平，那么，改变则不宜一开始就全面铺开，特别是涉及重大事件，或者可能影响全局或者可能带来重大创伤的改变，可以选择局部区域者试点或尝试，这样，即使失败了，带来的损失也不至于过大，而且还可以从中总结经验吸取教训，完善相关情况后，再“改变”，就容易成功，由此获得的胜利将是巨大的。

  比如：我国改革开放的农村土地承包制，就没有全国全面一次性铺开，而是从小岗村开始的，继而总结经验，才在全面开展；然而，现在一部分人富起来了，不少农村人变成了城里人，农业机械化、现代化、科学化不得不提到日程，农业的“改变”需要进一步进行，于是，土地流转、承包土地等新型农业模式又“改变”起来了，同样，也是试点后才逐渐铺开的。

  小米的改变，就是在主动、自觉的进行，目的就是想更好的赢得未来市场竞争的胜利。

  小米在改变，我们单位呢？我们自己呢？值得冷静思考。

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最近，一篇《过去追求扁平化、去KPI的小米变了》的文章，一石激起千层浪，引起了大家的积极讨论。我也忍不住，想说上几句。

小米真的变了吗？

是的，小米变了。他已经不是当初的小米了，他几经努力，终于变成了他过去“讨厌”的样子。

不，他没变。还是那些人、还在做那些产品、还是那个LOGO、还在追求性价比。

到底变了么？我们因该说，小米长大了。

为什么小米放弃了扁平化，有了几十个层级，像军队一样，甚至还有了“参谋部”、“组织部”这些曾经很多人觉得应该永远割弃的部门？

其实，回归到管理的本质我们就非常清晰了。管理就是要提高效率。要提高效率，一方面是从个体出发，提高知识、技术、能力以及能量等；另一方面，是从团体出发，要有适合的组织架构和协调运作的流程。在组织机构设计里面，除了考虑业务流和部门间的独立与写作，还有一个考虑的因素就是管理的幅度，即一个人管多少人合适。管理的人少了，就要扁平；管理的人多了就要把等级来起来。否则，都会影响效率的。

今天我们就简单归纳一下几种组织架构的优势和不足：

一、金字塔型

1、直线制

最简单的组织形式，只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。

不足：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

2、职能制

是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。

不足：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。

3、直线-职能制

也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

不足：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。

4、事业部制

适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。

优点：既有高度的稳定性，又有良好的适应性；权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益；这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部；易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策；有利于提高劳动生产率和企业经济效益；增强企业活力，促进企业的全面发展；高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

不足：由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义；一定程度上增加了费用开支；对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

5、模拟分权制

由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。

优点：除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。

不足：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

6、矩阵制

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

不足：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

二、扁平型

通过大量的个人学习，特别是团队的学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。

优点：通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。

不足：随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。

三、智慧型结构

这个模式，我个人认为是一种探讨和尝试，还没有成为广泛推广的模式。我在这里也是引用来作讨论交流。

所谓C管理模式，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处世之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。

智慧型组织作为自然组织的一部分，面对激烈的市场竞争，在“适者生存，物竞天择”之自然法则的作用下，也遵循了机械、学习、灵活、应变的演化规律，智慧型组织是企业组织不断进化的结果。

在全球经济一体化的今天，企业要想生存和发展，其企业组织就必须变得更加能动、灵活与应变，拥有“人”一样的智慧，才能应对变幻莫测的市场变化与日趋激烈的市场竞争。因此，“人形化”、“智能化”、“人性化”，是市场快速发展对企业组织提出的更高要求，智慧型的企业组织，也就成了企业组织发展的方向。

当然，智慧型组织对企业而言，往往不是一蹴而就的，它一般会有一个循序渐进的发展过程。

以上是对目前可以了解到的组织架构模式的梳理，方便大家有一个结构性的认识。组织结构对企业来说，没有好坏之分，只有适合与不适合之分。企业选对了组织架构，会获得快速的发展，更有效的发展。

回到小米公司，他们目前有2万多员工，组织已经十分庞大，组织架构也必须调整。其实，小米公司之前也有过几次组织架构的调整，只是这次的调整动作更大，更容易引起关注。

能够知道自己的企业需要什么样的组织架构，才是企业真正成熟的表现。

小米熟了，她将变成一碗香喷喷的小米饭。

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