是否设立KPI,取决于这四个关键因素。

作者夏国玮 2019-02-26 17:09 56959

内容来自 2019-02-27 打卡话题

据新闻报道，曾经以扁平化管理著称的小米集团正在逐步转型之中，如今，小米已经推动层级化落地，由最开始的“联合创始人-部门负责人-员工”极简模式改为10个层级，同时开始设立KPI。对于这种转变，你如何看待呢？

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是否设立KPI,取决于这四个关键因素。

曾经以扁平化管理著称的小米集团正在逐步转型之中，如今，小米已经推动层级化落地，由最开始的“联合创始人-部门负责人-员工”极简模式改为10个层级，同时开始设立KPI。此举让那些当年反对企业搞绩效考核的所谓HR大咖们不免错愕：当年立的flag破了，以后怎么继续忽悠？

这里我们不去讨论该公司此举对或错一个企业使用KPI或者不使用KPI都是他的自由，我们无权进行评判（其实评判也不过是逞能而已）。在这里我们倒不妨借着这个契机寻根溯源，聊一聊，一个公司应该在什么时候设立KPI或者要进行KPI考核时需要哪些前提条件？在我从事企业绩效管理咨询以及自己在企业中实操绩效的十几年经验来看，判断一个企业是否需要设立KPI，应该有如下几点判断。

一、企业的发展时期：在公司经历快速发展，公司业务领域飞速扩大、业务量野蛮增长的快速发展时期，公司不建议设立KPI。

在公司快速发展的黄金时期，一般拥有较为充沛的资金注入。而在此时，由于完善的管理体系（例如财务管理体系、销售管理体系等）和对应的信息系统的尚未健全，因此这种情况下对KPI的建立产生了明显的限制。此时如果贸然建立KPI则风险较大（后期变更甚至推翻重做的可能性很大）

不仅如此此时设立KPI容易在公司内滋生本位主义，并对部门及员工之间的联合动作有着不利影响。这点很好理解，因为KPI设立的本意是督促员工更好地完成本职工作以促进公司的稳步发展。但如若在一家年轻公司经历快速发展时期时便设立KPI，相当大可能会使得原本员工们的“蓬勃朝气”、“雄心壮志”受到打击，失去职场生气和活力，转变为“一切工作只为完成那遥遥无期的KPI”的“老油条”。比较公司快速发展期，人手不足的情况下，谁愿意牺牲自己的KPI来帮助别人别人呢？

二、公司信任文化不成熟，公司内部环境不达标时，公司建议不设立KPI。

员工与公司之间在互相取得基本信任时，难免会产生一些缺陷和漏洞（人们总会在诸多方面抱怨自己的公司，而公司也很难对所有员工感到满意），它们极可能因KPI数据设置不准确而得到放大。因此在建立KPI考核之前，需要对员工进行交流引导，同时多吸取员工意见以改善公司自身发展时的弊病和不足。力求双方建立深切的联系，营造公司内部良好的工作信任氛围。

三、管理者团队过于年轻，管理能力不足时，公司不应当设立KPI。

在我们咨询的案例中，曾经有一家企业在最开始成立时便是由一群志同道合的发烧友做起来的。或许他们对于产品行业有着高超的天赋和创造力，但管理方面却不是能凭着天才一蹴而就的，管理能力的提升来自于经验与实践，这是需要管理者漫长的学习和积累才能达到。如果一个公司并未意识到这一点，直接推行KPI考核制度，而管理者并不具备管理意识与相关的管理能力（目标管理能力、沟通管理能力、时间管理能力等），必然会导致KPI考核形式主义，最终变成一个“废”的绩效考核。（这一点，在我的《绩效考核咨询师》课程中也反复提到）

四、当公司财务、信息系统等基础工作条件不成熟、不配套时，公司不应当设立KPI。

财务与信息系统是KPI是否实施有效的关键，他们如果能够及时准确的提供对应的指标及其数据，那么整个绩效考核的准确度会大幅上升，不仅如此绩效考核对于企业业绩提升的功能也会得到加强，但是如果绩效与信息体系没有完全建立，那就意味着即使绩效考核体系自身多么完善，但是因为没有实际的内容（准确的指标与数据支撑），依然变成了一套没有用的形式主义的KPI体系。这一点，HR们常常容易忽略，但是却至关重要。

公司发展战略发展不明确，在公司早期，尤其是多元业务，多产品线同时发展的时候，其战略往往并不非常准确与明朗（公司需要多次实践以校准自己的盈利模式。）在这种情况下，公司的战略变更较为频繁，如果此时推行KPI，那么将会出现KPI考核反复修改的情况（KPI是为战略服务的，战略是KPI的指挥棒），这种情况一旦出现，将会使得员工对整体绩效考核的权威性认可度下降，最终使得KPI考核推动困难。综上所述，一个企业是否需要进行KPI考核不重要，重要的是是否能够在合适的时候，合适的环境下推行KPI，这一点非常关键也非常重要。传统HR只关注KPI考核自身而忽略了环境与时机对KPI考核的重大影响，这一点务必注意。