【理论学习】人人都知道的SMART原则，你真的会用么？

是的，SMART原则，原本是指绩效指标的设定应该是“具体性”（Specific）、“可衡量性”（Measurable）、“可实现性”（Attainable）、“相关性”（Realistic）、“时限性”（Time-bound），这也是实现目标可操作性的前提。正如彼得·德鲁克所说，“每一项工作必须为达到总目标而展开。”这也是咱们HR最为熟悉的一个原则，应用在工作中的很多方面。

比如，SMART原则应用在培训课程开发中的“制定课程目标”。

培训课程开发包括4个部分的内容，即课程目标、方法、课程评估、课程修订。

★课程目标：在课程开发中，课程目标不仅是选择课程内容的依据，还是课程实施与评价的基本出发点。

★方法选择：在培训课程开发中，对于培训方法的选用可以根据不同的课程内容来确定，以保证培训课程效果的最大化。培训方法主要有在职现场培训、导师制、讲授法、案例教学法、体验式培训法、小组讨论法、演示法、角色扮演法等。

★课程评估：在课程评估方面，可以从每一个参与者、观摩者、培训师等获得对课程的评价，根据各项评论意见、受训者绩效成果、培训师的评价、课程开发人员的评论等，来编写综合的课程评估报告。

★课程修订：课程的修订是以培训师、受训者、专家、课程开发人员、培训项目相关人员的评论为依据的，课程修订涉及到协调时序和序列，更新或变更课程内容，补充或删除课程内容，调整练习、试题、实例等程序。经过课程评价和修订后，就可以得到比较完善的课程设计产品。

其中，SMART原则应用在制定课程目标过程中可以从以下两个方面来体现：

1．SMART作为制定课程目标的原则

课程目标不仅仅关注培训师讲授了什么，更关注受训者学到了什么知识，在制定课程目标时，应遵循SMART原则。

S（Specific）——具体的。即用具体的语言清楚地说明要达到的行为标准。

M（Measurable）——可以衡量的。即应有一组明确的数据，用来作为衡量是否达成目标的依据。

A（Attainable）——可以达到的。根据受训者的素质、经历等情况，以实际工作要求为指导，为受训者设计出通过培训能够达到的目标。

R（Relevant）——实际性。课程目标的实现在现实中是可以操作的、可行的。

T（Timed）——时限性。课程目标是有时间限制的。

2．SMART在三种类型课程目标描述中的体现

在叙写课程目标时，应对受训者通过培训后应达到的行为状态做出明确的阐述，再将该阐述进行类别化和层次化处理。其中，在课程目标的叙写方面，主要有行为目标、展开性目标和表现性目标三种形式。

（1）行为目标。现今很多企业强调以行为的方式来叙写目标。行为目标是一种具体的、可观察的学习目标，即受训者通过培训以后将能做什么的一种明确的、具体的表述。行为目标的编写要指明以下四个要素，即行为主体，受训者通过培训后所要达到的行为上的变化，导致受训者产生行为的条件，评定受训者行为的标准。

（2）展开性目标。展开性目标是根据课程教学的实际进展情况提出相应的目标，它主要考虑的受训者学习活动的过程，它强调了培训师、受训者本身的个性特点和发展机会，这在一定程度上弥补了行为目标的不足，但由于其呈现出理想化的倾向，所以实际操作起来有些困难。

（3）表现性目标。表现性目标强调培训师和受训者在课堂中的自主性、创造性，是唤起性的，而不是规定性的。它主要强调受训者的创新精神、批判思维等。

同时，我们需要注意的是SMART原则有用、好用，但是，在实践运用时很多人往往出现各种问题，或者是对这几个字母理解的不到位，或是使用方法错误等，而没有做到合理运用。

下面即是SMART原则无论运用在哪些场景都必须遵循的“RF”须知，如下图所示，与大家分享：

备注：其中，R代表正确的使用方法，F代表错误的使用方法。

SMART原则的运用，与德鲁克提出的管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap）一样，运用SMART原则，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。

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董超丨这是2019年个人总结第：73篇

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01

目标管理是由管理学大师彼得德鲁克提出，首先出现于他的著作《管理实践》一书中，该书于1954年出版。

根据德鲁克大师的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。

目标管理有两方面的定义。

其一，企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。其二，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。

可以说，目标管理被视为Value Based Management（价值管理）的前身。

在目标管理的前提下，SMART原则被提出，也就是五个英文单词的首字母缩写（我发现大家都喜欢用英文首字母创造出一个很牛的说法）。

它强调的是，无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

02

只要关系到目标，SMART原则就可以适用。

单从HR的工作来说，几乎处处都可以用到SMART。不“聪明”还怎么做HR！

从招聘目标的完成、到薪酬绩效的考核，从培训体系的搭建、再到员工活动计划的实施，甚至是组织的发展，SMART都可以如影随形。

简单举例如下：

S：HR工作满意度比去年全年水平高1%。

如果说，就是提高员工满意度，那就非常不明确了。提高员工满意度有很多种做法，具体哪一种你说得清吗？

那么，针对S，目标设置就要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

M：3月31号前完成全年培训计划体系。

如果说，为全年培训做好计划，就不可衡量。究竟什么时候做好算做好呢？我今年年底完成，算不算？

因此，目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。不要出现感性的语言描述。

A：集全公司之类，调整组织架构。

如果说，公司面临组织架构调整，但是所有人员都正常工作，只是让人事部门去构想一个，做出调整，这种调整就是失败的。

目标的存在，要能够实现。没法实现就是空想，毫无意义可言。

R：每天多学3个单词，方便与业务方交流。

如果公司的业务方，有很多外来业务人员，给学习英语定指标就非常有必要，但你要说他们都是用的法语，压根不会英语，你还是要求员工学英语，不能说没用，但在这件事上，确实没用。

指标的设定就是为了达成某个目的。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

T：请于6月30号前完成招聘量的90%。

时间限制很重要。同样的事情，如果不规定一个具体的时间，什么时候完成算什么时候，那目标达成的效率就非常之低。我们要高效，不要低效。

03

举个例子：

你原来的1000米跑步成绩是3分30秒，你想在3个月后进步到3分20秒，那么S就是指1000米跑步，M就是指进步10秒，A就是指进步10秒是比较现实的，可以接受的，比如进步30秒就是不现实无法接受的，R就是指为了进步10秒你要安排其他一些相关性目标，比如要有跑步练习场地，比如每天安排跑2次1000米，也就是指实际性，如果没有练习场地，那么就是不实际的，T就是指三个月后取得进步。

SMART是根据目标管理而生的，它的优点很明显：形成激励、有效管理、明确任务、自我管理、有效控制。

但它的缺点也明显：过于强调短期目标、目标设置有时很困难，以及目标管理的权变不足。

所以一个理论的存在，使用时，还是要根据实际情况，取长补短。

越长大越明白一件事，捷径和侥幸只是另一种形式的浪费时间。人生的路要自己一步一步走，苦要自己一口一口吃。对于追求梦想的人来说，从一开始就脚踏实地，反而是最近的道路。

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人生何处无目标，求得温饱是第一

——SMART无处不在

在企业管理中，作为中国人其实很少进行归纳。但目标管理，却是在每个行业，甚至是人生之中都无处不在。

我们常说，人要怀有希望。如果没有了希望，人就失去了灵魂。这其实就是目标的作用。

一、从穿越海峡看目标的激励作用。——清晰的目标让人充满支动力。

曾经有个目标管理的故事，一致意思是：一个游泳爱好者想靠自己游泳穿过一个10KM宽海峡。按照她平时的游泳速度，她觉得她只需要8个小时就能通过，只需要比平时游泳睦间多坚持30分钟左右就能完成。

第一次的时候，由于海上浓雾迷漫，她在海水中的视野受阻，只能看到前方一两米。

当她感觉游了很久，感觉很是疲累，就问护航船上的人：“要到了吗？”船上的人告诉她要到了。可过一段时间，她还是只看见一片茫茫的白雾。她再问：“要到了吗？”船上的人又告诉她：要到了。

又游了段时间，她的眼前还是只有一片深不见底的白雾。她看不到目标，而她也太累了。她实在游不动了，让护航船拉她上去。船上的告诉她，真的快到了。但她实在是游不动了。最终，她放弃了穿越，回到了船上。

可没过几分钟，她就看见了岸边的灯塔。原来，真的是要快到了。如果她能再坚持游那么十来分钟。就能完成她的穿越目标。

后来，她在一个没有迷雾的天气，重新进行了个泳穿越，虽然还是象第一次那么劳累，但每次劳累中抬头，她都能看见远方越来越清晰的灯塔。她就知道，她正在向目标靠近，只要她持续游，就一定能到达彼岸。

终于，在她的坚持下，实现了8小时内穿越海峡的目标。

通过这个故事，我们可以看到，一个看得见的目标对于个人的行动来说，具有多么重要的激励作用。

而始终隐藏在迷雾中的目标，就算有人告诉你不到了，如果没有具体的远近概念，就算靠得很近，也会让人感觉迷失和绝望。

在这里我们就可以清晰的看到smart目标管理的作用。

S——具体的。穿越海峡到达彼岸。

M——可量化。我要知道我还要多久才能到达。

A——可实现。只要坚持游下去，就一定能到达彼岸。

R——有助于实现最终目标。持续的往前游，实现一段距离的泳程。是属于到达彼岸的一部分。

T——有时限。要持续的一次性游过去，而不是上到船上休息后再下去游，才能让目标具有意义。

二、坚持目标管理，才能让工作变得有序有效。

那天一个湖南的朋友问我，说他们公司是一个才成立没两年的公司，但公司的业务扩张很快，人员也越来越多，管理手段显得跟不上。因此老板想要在公司实施绩效管理。但作为HR的他却不知道是否能执行？要执行又该如何着手？

我告诉他（有所归纳）：

一是绩效管理首先需要目标管理为基础。——确立组织目标。

实施绩效管理，其本质也就是增加一个管理手段。告诉员工企业越来越关注绩效了，大家必须要更加重视工作绩效。

而想要做绩效管理，首先就是要实行目标管理。而一个目标应具有一定时期的稳定性。即要目标稳定，部门职能稳定。

绩效管理与考核，是对过去的绩效实施情况进行评估考核。因此需要一定的既定目标，才能进行评估，并对后续的工作起到借鉴与指导作用。

而各级组织目标，犹如灯塔可起到为各管理层级的工作指引方向的作用。

二是目标管理实施基础，要从组织目标确立到组织建设。——做好管理体系建设

而要着手目标管理，必先从组织建设着手。即，要先明确企业的组织目标，才能围绕目标的实现策略和路径，确立各工作板块，以此形成组织的工作框架。有效的再明确各部门工作目标，以至明确部门职责、岗位职责。

通过组织管理，以此保证各级目标与企业组织目标的一体相承，具有对组织目标实现的有效性。

三是目标管理应保持工作的及时有效性。——做好计划管理

在工作中，我们时常说到工作执行分析的四象限法（见下图），通过对工作的重要性与紧迫性分析，来确定需要完成的工作顺序。以保证工作的结果对目标任务的达成的有效性。

而在实际工作中，企业的日常管理都是伴随一件一件的工作任务的完成来，逐渐的实现工作目标的实现。而对工作任务进度与完成效果的评估，大部分企业都会以定期的生产经营会议的形式进行评估与考核。

以此确保工作的推进及时有效。而有关“生产经营分析会”的组织我在《有准备，有组织，有落实，会议才会有价值》的分享中有过分析。有兴趣者可点击参阅。

而在工作目标管理中，我们必须提到工作的计划管理。只有良好的工作计划才能有效的让目标得以实现。

围绕目标所制定的切实可行的工作计划，是完成目标管理的重要保证。通过计划可以使资源的浪费和工作重叠的现象减至最少。

我们可认为——计划是对应当追求的目标和应采取的行动方案所作出的一种具体安排。

为此，我们可以看到目标与计划的关联与区别：

目标是一种希望达成的状态，计划是达成这种状态的方法和动作步骤。

目标没有计划，那么其行为目的性不强，导致目标不能实现。而如果计划没有一个明确的任务目标，那也就是一套乱弹琴，毫无意义。

而通过SMART进行目标任务分析，结合企业或个人所掌握的资源实际，就能形成一个优秀的工作计划。

而只要按计划实施，就一定能实现工作目标。

三、在工作实际中各层级目标都必须要适应SMART。

在第一大点中，我说要有清晰的目标才能促使个人能勇于实现。那种虚浮、过于高大上的目标，往往让人望而生畏。从而失去前进的信心。

因此，在制定目标时，必须要是一个看得见、摸得着的“小目标”。

一是小目标要贴近生活，才能具有激励性。

但有人说了，前段时间我们都在说企业要有自己的崇高使命，那样的目标岂是我们小老百姓所能看得见的？

我在“愿景与使命对名企那么重要，在中小企业中究竟意味着什么？”的话题分享中，我说《企业文化之——企业当有大小两目标》一个是企业的使命，是为社会服务的这是一个大目标。而还有一个小目标，就是要为企业老板、企业员工赚得利益，可以是金钱，可以是地位。

而很明显，小目标，才是更能贴近员工的。也是真正能激发员工共同努力的东西。

二是小目标必须承接组织目标，要具有SMART特征。

在小目标的确定中一定要是围绕组织目标而制定，同时要具有SMART特征，明确、能度量、有较大的实现性、并有工作的时限安排。

通过这样的将小目标按段进行分割，就如人在梯步上行走，只要我往上一级，那就离目标更近一步。而下一梯就是我们现在必须征服的目标。

小结：

SMART原则，是一个工作管理的普适方法，无论是在我们职业规划上，还是在细致的工作实施上，都具有指导意义。而也是让工作计划能成为有效的、能实施落地的前提。

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SMART原则是目标管理的基础原则，一切与目标管理MBO相关的管理技术与方法，如果涉及到目标确定基本都会涉及到SMART原则。其实，在我们的绩效管理中的绩效指标管理模块，依然遵循着SMART原则。在绩效指标管理中，SMART原则可以算得上是绩效指标制定的基石。

绩效指标的设置，主要用于衡量评价岗位绩效产出是否达到了组织预期。这种有预期有实施的组合从本质而言和目标管理非常相似。因此，绩效指标的设置与目标的设置规则与底层逻辑也基本相同，所以SMART原则也是绩效指标设置的原则。

SMART原则在绩效指标设置的作用与方法操作大致如下：

S：具体的。

绩效指标的设置也遵循这个原则，我们在绩效指标设置的时候，对于绩效产出的结果的确定首先应该是一个具体的工作。所谓具体的定义是指明确唯一指向。这一点非常关键，我们在服务企业的时候，经常发现在一些职能岗位的绩效指标上出现：完成领导布置的各项任务。这种各项任务，并不唯一也不明确，所以无法符合具体这一概念。同样的情况也有“按时交付客户的订单”，“确保无故障”等描述。这种看似所有信息都涵盖的描述，其实恰恰违背绩效指标制定原则，不清楚的结果表述导致无法进行绩效评价。

M：可度量。

绩效的数据化。这一点非常重要，在我的课程里面，我经常所说的管理数据指的就是这种管理维护的数据化。管理学之所以成为一门科学，也恰恰是因为其是可以量化。与科学数据所不同的是，管理数据在精度上存在一定的偏差，但是这种偏差并不意味着没有作用，所以绩效指标仍然需要保持数据化。在绩效指标设置的过程中，一些指标是可以通过直观的数据化得出：每个月的招聘人数、离职人数。但是确实存在部分指标无法直接转换为数据化的情况。对于无法转换为数据化，我们通常的做法是首先尽量不选择这种做为我们的绩效指标，其次如果不得已选择，也会通过量化的方式进行体现。例如，培训的满意度，则可以通过亮度表“非常满意5分，一般满意4分……”这种方式进行数据化体现。

A：可实现的。

这一点并不是针对员工，而是针对于组织目标而言。可实现不是指设置一个可实现的员工绩效目标，而是为了确保组织达成而设置的目标。换而言之，这个地方的可实现是指为了确保绩效的顺利达成，岗位应该完成的绩效价值输出具体数据是多少。如果是以个人可实现为标准，那么既有课程会出现组织个人整体绩效输出小于组织战略绩效的情况，这种情况一旦出现便意味着组织战略未达成。所以，可实现与目标的smart不一样，不是指个人是否可实现，而是指基于组织实现绩效目标，岗位应该实现的绩效指标是多少。至于如果说员工无法实现该岗位的绩效目标呢？那么便需要考虑人员的流动了。。。

R：相关性。

在绩效指标设置的时候，相关性尤其是需要注意的一个问题。有时候，设置重复的或者相关性过大的指标在一个岗位中其实并无太大的意义。例如：设置了销售额的情况下再设置利润额，在成本基本固定的情况下，这两个指标的相关性则过高失去了绩效考核的意义。指标相关性是否过高，在绩效设置时有一个衡量或评价方法：相关系数。通常做法是通过两个指标的数据（每组30个以上）进行相关系数计算，如果相关系数绝对值大于0.8，一般则认为存在相关性，是否选用则会予以注意。

T：时效性。

绩效指标的时效性并不非得是以自然时间为单位！这一点必须强调一下。在近些年随着越来越多项目制企业的出现，以项目制为主体的绩效考核制度也应运而生。在这类绩效考核过程中，绩效的时效性切不可仍然遵循原有的运营型绩效管理思路，采取按月按季度进行考核，而是应该遵循项目的“里程碑”时间节点，以“里程碑”时间节点做为项目考核时间点进行绩效考核与绩效评价。如果出现一个大型项目，时间较长（3-5年），则可以对里程碑进行再细分，再次分解为多个里程碑节点，确保在1-2个月中存在一个里程碑，即可实现项目绩效考核。

绩效指标设置，是绩效管理运营是否成功的关键。确保绩效指标的有效性，则需要遵循绩效指标SMART原则，其中具体数据化的绩效指标才是绩效管理科学化的关键所在。

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  本案提出关于SMART的三个问题，我准备分四点来说明：

1、简介SMART原则

  管理大师德鲁克1954年在他的著作《管理实践》中提到制定目标要坚持SMART五项原则，即：Specific（目标必须是具体的）、Measurable（目标必须是可以衡量的）、Attainable（目标必须是可以达到的）、Relevant（目标必须和其他目标具有相关性）、Time-based（标必须具有明确的截止期限）。

  当然，如何运用，其内容不少，可以上网了解或阅读该书。

  由于大家都比较熟悉，这里就不去赘述了。

2、狭义范围内的使用

  通常的理解，SMART在以下两方面使用较为频繁：

1）绩效目标

  上级或HR者进行绩效管理，在制定员工工作目标时，可以遵守这个原则。

  以招聘专员的招聘目标制定来说明：

  具体，即不能“完成各部门的用人需求”之类的模糊，可 “当月招N人” 等之类的约定；衡量，其实就是量化，当月目标到底是招到多少人，或者某岗位到底多久招到位；可达到，假如以往各月招聘，最高10人，最低零人，通常只有5-7人，那么，如果定到12人或更多，就未免过高，如果定到3人左右，就过低，所以，如果定为7人左右，是可以通过努力达到的；相关的，即招聘目标是与招聘专员的工作相关的，不能制定打字速度要求多少这个目标，因为它与招聘专员的工作没有直接相关；期限，即招聘专员招这些数量的人员需要多长时间，多少天，必须界定清楚，不能不界定或者模糊不清。

  该原则在绩效目标制定中的运用，可以说是我们最经常最熟悉的。

2）工作目标

  除了绩效目标外，工作中还有许多其他目标，也可以运用这个原则来制定。

  以某团队意识提升培训的目标制定来说明：

  具体，不能模糊说“提升团队意识”，请问现在员工的团队意识是多高或多低，可以用“不参加集体统一行为或违反公司制度的次数”来界定，当然也可以用其他方式来明确；衡量，通过本次培训，员工那些“不团队”的行为次数每月应当控制在什么范围内，必须是具体的数字；可达到，如果原来每月“员工不团队行为的次数”是10次，通过培训后，应当是要比这个数字少一些的，如果期望一下子降为零或少到只有1-2次，也不现实，所以，可以制定一下逐渐减少的目标；相关的，搞团队意识提升培训，其目标应当与团队有关，不能制定“每人100米速度达到多少”这个不直接相关之类的目标；期限，团队意识提升，不是一朝一夕或经过1次培训就可以见到明显效果的，需要持续不断跟踪和强化，所以，这个期限应当就是“每月每年”都要坚持，并逐渐将目标略有提高。

  除了培训，研发、财务、后勤、销售、经营、仓管等各种工作目标的制定，都是可以遵循这个原则的。

3、优劣性之浅见

  管理是需要不断创新并满足变化的环境，才能发挥更好的作用，个人认为，SMART原则的优劣性也是比较明显的，主要是：

1）优点处。

  给我们制定目标时提供了一个相对固定的思考模式、流程，给后续的目标实现打下稳实的基础，不容易犯明显的错误。

2）不足处。

  该原则至今快70年了，时间上快经历4代人，世界范围内经历了电子、互联网等，管理更是不断创新。其不足之处，我认为主要是以下两点：

  一是自身。包括两方面：一是别看是五项原则，如果仔细看，S和M原则有一定程度的重复，我认为是可以合并为“可量化的”，从而变为四项原则，这样显得更精练些；二是没有考虑到现在的上级或老板非常重视费用/成本，甚至没有落实目标跟踪检查人，我认为这些方面是比较重要的。

  二是比较。在绩效目标制定过程中，我们通常不用这个原则，而是用5W2H，这样显得更完善更具体更能将考核者或被考核者都框定起来，形成目标实现过程中的统一体。我认为5W2H更全面一些。

4、发散眼光看使用场景

  好东西仅仅运用到个别工作里，是不是有些浪费，或者说没有充分完美的使用。正如我原来写过的5S理论，如果仅仅用到工作现场或家庭里，同样是经典理论的浪费。下面，我们一起来发散使用SMART原则，站在如何更好维护个人利益（不是公司）角度，小举九例来说明吧：

1）找工作。

  工作不能胡找，也应当要制定目标。

  具体，想找什么工作？行业/地区/职位/薪资/企业规模甚至领导秉性等，你都可以明确，如果模糊，就可能影响你精准锁定目标，在后面的面试中也难以做到提前精准准备；衡量，前面这些要求，不能含糊不清，要量化或界定清楚，即使要调整，也同样需要量化；可达到，找工作嘛，都希望找更好的，但与自身的能力、专业性、沟通协调能力等要相匹配，不能要求过高，如果走出校门找第一份工作就想是经理，恐怕是难以达到的；相关的，自己熟悉什么、爱好什么、最有经验是什么，找工作时一定要紧密联系，比如自己喜欢表演，就可以找演员相关的工作，不宜找办公室相关的工作；期限，找工作也是需要付出时间等相关成本的，不能没有期限的一直找下去，这样不利于自己抓紧时间努力寻找，所以，不管找什么工作，都要设定一个期限，如果确实经过努力，或者环境情况变化，没有在期限内达成，后面调整期限时，也可以看看目标是不是也需要调整，然后再继续努力找工作。

  经过这样准备的找工作，相信更容易较早找到适合的工作。

2）开会发言。

  饭可以乱吃，话却不能乱说，说不去的话是收不回来的，说者无意，听者有心。特别是开会发言，也是需要制定目标的。

  具体，在会上讲的话，想说明什么目的，想达到什么效果，不能让所有听众不产生歧义或误解；衡量，发言的目标是什么，想让哪些人理解或干什么，可以用哪些数量词或解释说明来清楚表达；可达到，发言的内容，不能想当然，是应当让可能参与进来的人员，经过协调一致、努力工作可以达到的，不能用超过实际情况的高标准、严要求；相关的，发言者的岗位职责、工作任务是什么，发言内容不宜超过这些范围，如果讲了不直接相关的，容易让人觉得闲事管得宽，别人容易不服气；期限，发言不能漫无边际、海阔天空乱扯，在发言时长、讲话篇幅等方面都应当是有限制的，要服从会议主持人的统一规定。

  相信经过这样准备的开会发言，让别人听起来，会感觉更有份量、更有信服感。

3）写加薪申请。

  加薪，一般是需要当事人提出申请的，如果申请写得不好，不但可能要被上级打回重写，还可能影响能否顺利加薪，所以，写申请也应当要设定目标。

  具体，自己想加多少，加在什么分项工资，是奖金加，还是基本工资加，还是绩效/福利等方面加，自己如果能够清楚的提出来，并讲明理由一二三等，说不定给领导的感觉就是“分外眼亮”；衡量，工资加多少，业绩有哪些，不加这么多不行的理由是什么，必须直接了当清楚明白的提出，不能不好意思不讲，当然，适当朝自己或领导心目中的数字略高一点的方向写；可达到，不能把加的幅度提得过高，一般来讲，超过工资总额的20%就算过高了，当然，如果业绩特别突出，领导尤其重视，也是可以再高一些的，当然，如果自己的要求过低，领导就很容易直接答应，但是自己不就亏了吗；相关的，加薪申请，就写加薪的理由、幅度、与职责有关的业绩等，不要讲“今天做了什么事情”“上月学习了什么新东西”等与加薪不直接相关的内容；期限，加薪申请，不能等人资部或领导来催你“写好没有”，要第一时间按程序交上去，这样，显得自己重视、事情积极，加工资都不着急写申请，其他事情还积极得了吗？

  这样有目标的写加薪申请，是不是更有立体感，给领导的说服力也更强。

4）离职协商。

  站在员工角度，离职时，如何与公司领导或人资部协商，才能更好保证自己的正当利益，我认为，也是可以运用SMART原则的。

  具体，不管何种形式的离职，只要存在着协商，你就应当搞清楚想达到什么效果或目标，如果搞不十分清楚，可以咨询前辈或劳动法律工作者，即你想要哪些项目的钱钱、理由是否站得住、证据充分不；衡量，你要的这些钱钱，具体是多少，是怎么运算得到的，必须在协商中讲出来，而且要让对方没有辩驳的余地；可达到，这些钱钱，应当是有根据提出来，不是无中生有，更不是想当然，如果证据不足或根本没有事实基础来做支撑，协商时，对方也是不会同意的，即使仲裁或诉讼，一样得不到支持；相关的，维护的是自己的利益，不能完全参照前面曾经离职同事的利益，每个人情况不完全一样，所以，一定要根据自己的工作、待遇等过程痕迹和事实提出来；期限，协商可以一次两次甚至三次，但每一次总是有一定时间限制的，毕竟各自都有自己的其他事情，一般来讲，每次协商最长不会超过下一餐吃饭嘛，所以，就需要准备好这样时长的协商内容和理由说辞了。

  经过充分准备的协商，在协商过程中可能会站得更主动的位置，更容易达到自己的预期目标。

5）找对象。

  可以改变自己后半生的大事，是不应该不重视的，我认为，也应当制定她的目标。

  具体，适合自己并能相对长期在一起生活的另一半，在学历、长相、身高、性格、待人处事等各方面应当具有什么的形象或清晰描述，如果自己把握不十分清楚，可以与家长、朋友甚至其他长辈多交流，必须弄明白，不能含糊或凭感觉乱碰，或者干脆先将就结婚、今后再说，都是对自己和婚姻不负责任的；衡量，在以上这些方面的标准或目标是什么，必须明确量化或清楚，不能大致差不多，可以经过多次调整，以便更加清晰；可达到，这些标准或目标，与自己是否匹配，有没有过高要求或要求过低，如果过高或过低，都可能导致不容易牵手成功；相关的，自己找对象，不是别人，不能依照别人的另一半来确定自己对象的标准，别人的老婆看起来舒服，真正拿回家，可能并不一定适合自己，所以，一定要从自己的实际情况出发来找对象；期限，时间飞逝，找对象也不能一直没着落，对多数人来讲，什么年龄段应该干什么事，还是有一个大流或规律的，如果刻意违背，也许回来还是会回头补课的，这个期限，是不完全固定不变的，可以是半年一年甚至三年五年，毕竟婚姻不能将就，但不能一直找下去，而没有一个期限。

  这样来找对象，是不是心里更清楚、更有底了。

6）子女教育。

  对多数人来讲，子女教育是必须面对的人生大事，如果不设定好目标，可能会让子女出现“类似于自己的不少人生后悔”，这是许多父母不愿意看到的。

  具体，不管是什么年龄段或哪个年级的教育，也不管是文化、道德教育，也不管是待人处事教育，也不管是哪天哪周哪月的教育，都应当制定明确的目标，比如下月学钢琴，各方面老师的评价都达到良+以上；衡量，目标一定要量化，这样才方便跟踪检查和下一周期目标调整或完善，比如今天的家庭作业在晚上九点前全部完成；可达到，目标不过高或过低，但一定是要经过较大努力才能完成，否则起不到刺激的作用，比如语文平时考试在90分左右，就可以制定比90分略高10分左右的奋斗目标，如果高出30分，不但难以实现，还可能让孩子偿失奋斗努力的信心；相关的，孩子教育目标，应当是与孩子直接相关的，那些诸如“今年压岁钱收入达到多少”之类的目标就不宜设置；期限，教育虽然是一个漫长的过程，但每个小过程的小目标，实现它也应当是有期限，只有一个个小目标实现，才能垒成成功的大目标，比如每天户外锻炼或运动的时间不少于2小时。

  教育是百年树人，需要细心浇灌，有了SMART原则做制定目标的指导，协助孩子去完成一个个目标，是不是更得心应手些。

7）孝敬老人。

  百善孝为先，人人都会老，最不能等待和拖延的就是孝敬老人，但是，怎么孝敬，还是应当定一个目标的，这样，实施起来更有方向性、成就感。

  具体，主要指每次孝敬行为前，都应当预先定下具体明确的目标，不能想到啥就做啥，或者只是随便去串一下老人的门儿，比如本周末带家人与父母聚午餐并聊天不少于3小时；衡量，孝敬老人是要见行动的，不能停留在口头讲或心里想，比如本周内要带父母去全面体检；可达成，孝敬长辈，不能盲目与别人攀比，既不比上，也不比下，要根据自己的实际情况和长辈的身心需要来制定，比如父母一般不会希望子女拿多少钱给他们花销，而是更希望子妇抽时间陪陪他们、拉拉家常、听他们唠叨唠叨；相关的，孝敬长辈的目标是与长辈的直接需要相关，更要切合他们的身心实情，比如父母都七八十岁了，如果还想带他们去玩蹦极、吃大鱼大肉，恐怕就不合适了；期限，任何孝敬行为或目标，都要越早去早，因为长辈上了年纪，发生意外的可能性就比较大，如果非要定一个期限，那就是“现在”。

  这个内容是不是比较沉重，一方面要工作，一方面也要及时孝敬，如果象上面这样适当安排一下或定一个目标，孝敬长辈，做起来是不是更容易些。

8）打麻将。

  对普通人来讲，麻将是工作或生活的调节剂，不应成为主业，如果不认真制定每次打麻将的目标，可能就容易沉溺于其中，对工作或生活都有不小的影响。我认为，这个目标，应当是止损目标，而不是赢多少的目标。

  具体，首先不要想到赢多少，要把事情的结果想坏点，也就是“今天最坏只能输多少就不再打了”，这样，既控制住了自己的欲望，也不影响生活；衡量，到底输多少是目标，这需要根据自己的经济状况来定，定高了会影响生活，定低了会玩得不高兴，反正不与他人比，只看自己的收入和家人的意见来确定；可达成，即使每天都输到目标水平的钱，也不至于影响到自己或家人的生活，自己高兴了，调节了生活节奏，融洽了同事朋友的关系，家人不反对，也未尝不可；相关的，输多少的目标，一定要与自己的实际情况直接相关，不能参照富二代或大老板的标准；期限，每次打麻将，虽然制定了最多输钱的止损，但并不是每次都一定要输完目标线这么多的钱，打麻将只是娱乐，只能短时间玩一下，不能上瘾，在制定止损钱的同时，可以制定每次玩的时长（比如3小时等等）。

  这样，有节制的打麻将，是不是更理性，对工作、生活和家人都不产生实质性的影响，其实就是家人和社会负责任的表现。

9）打官司。

  走上仲裁或法院，对每个人来说，一生有那么一二次足矣，不管涉及的是工资，还是婚姻，还是其他民事刑事，是不是应当提前制定一下目标。

  具体，打这次官司，想达到什么效果或目的，必须是明确的，只有这样，才会提前认真细致的准备证据和材料，如果不明确，就容易处于不利地位，难以争取到自己较好的利益；衡量，是争取多少数目的损失赔偿，还是为自己减少多少经济或人身损失，即使违法坐牢，是不是也要想办法朝着减少多少天劳狱之苦的目标奋斗；可达成，目标达成需要哪些证据和材料支撑，怎样去搜集，完不完整，目标要与这些匹配，不能想当然的胡定一个目标，如果定高了，证据支持不了，也是白定，如果定低了，就容易放松准备证据，就达不到更有利于自己利益；相关的，这些证据与材料，与想到官司的目标有没有直接关系，如果没有，情愿不去搜集，即使搜集了，也不易被采信，还浪费自己的精力和时间，不如把集中精力搜集那些直接相关的资料，可以明更深层次去搜集嘛；期限，官司开庭是有期限的，提交证据和材料的时间更短，如果超过时间，再当庭出示证据或资料的话，虽然可以让对方一时难以周全考虑或回答，但搜集它们同样也是有期限的，也就是庭后再补充证据是不被允许的，所以，抓紧时间，提前搜集好全部的证据和材料，在官司中就显得很重要。

  在现实官司中，有不少本来可以获得更多利益的一方，因为证据或材料没有及时提供，而没能获得相应的利益，不能不说是非常遗憾的事情。

  小举这些例子，思维打开没有？如果没打开，您再接着举例，比如学习、锻炼、减肥什么的。好东西，不这样穷尽其用途，确实太可惜了，您认为呢？

  我认为，所有事情都应该制定目标，所有目标都可以运用SMART来制定。有目标的地方，就应该有SMART的影了。

  正如PDCA一样，经常用，创新用，并赋予时代和现实情况需要的特色，就会成为您得心应手的伙伴，成为您良好习惯的一部分。

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1、目标管理的作用：

确定合理的目标可以事半功倍，目标劲往一处使。

2、目标管理的潜在意义：

对于很多企业来说，相当一部分“内伤”是因为相互抱有不同的目标，或目标含糊、引起的。如果不设定目标，只能出现两种情况:一种情况是经常布置工作(下指令忙跟踪);另一种情况是忙着“擦屁股”。

3、目标管理的含义：

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。在企业个体职工的积极参与下，确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

4、目标管理中，有一项原则叫做「SMART」

分别由「Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based」五个词组组成。这是订定工作目标时，必须谨记的五项要点。

s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;

比如：

不明确的表达：我的目标是提高工作效率；

明确的表达：我要提高转化率达到百分之几？

m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

比如：有效的指标：销售目标今年要完成5000多万，产品合格率达到100%等。

a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;

比如：无效的指标：上月实际达成销售目标500万，下月目标设置为200万（过低），又或设置过高1000万。

r即relevant，代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况;

比如：比如你的中期目标是“完成年度销售业绩的60%”，那短期目标“完成年度销售业绩的20%”和中期目标就具有很强的相关性，是实现中期目标的一步。

t即time-based，代表时限性，注重完成绩效指标的特定期限。

比如：禁忌无时效性的任务，否则没方向，时效性是检测绩效的一项要求。

5、「SMART」的管理应用及检测表

   其他应用举例：

1、目标：每年出国游玩一次。

时间安排、票务、行李、资金。

S：具体化。提前安排好假期，选择合适个人的时间。

M：可衡量的。出国游玩的预算是2万，我需要存多少月，每月存多少。

A：可达到的。明年9月出发，我每月存2000，需要存10个月，那需要从今年的6月开始存。

R：相关性。每年都需要安排时间休息。

T：设定期限。买票11.11. 签证日期？确认出发日期？

2. 目标：帮助孩子发展一个兴趣

S：具体化。孩子体验美术，钢琴，舞蹈，乐高几个兴趣，看看他更喜欢哪一个。

M: 可衡量的。前半年体验5次课。下半年发展一个兴趣。

A：可达到的。周六亲子时间可以一起学习。

R：相关性。挖掘孩子的天分。

T：设定期限。每个月月初预约体验时间。前半年完成试听。

3. 目标：家庭会议

S：具体化。每周周六晚上晚饭后。每次15分钟以内。

M: 可衡量的。每周一次。有固定流程。感谢，议题，日程安排，家庭娱乐。

A：可达到的。影响因素：爸爸的参与意愿。方法：提前与爸爸沟通他晚上的时间，可随机调整。

R：相关性。建设家庭文化。

T：设定期限。每周一次，每次15分钟。

6、「SMART」在直营店铺中的应用（案例）

①具体性(Specific)

目标不能太笼统，要具体，这样才有利于管理，才有利于目标的达成。

例如：店长在确定店铺的销售目标时不但要有总的目标，而且一定要将其细化到每个月、每一周、每一天、每一个人。诸如：每一个营业员每天要完成多少？要向多少个顾客推销，多大的客单价，才能保证营业额完成？

在交流的过程中，经常会发现店长对销售的达成总是不满意，到最后发现，店长们甚至会降低心理期望值，有时会气馁的和我说这个月完成80%就算不错了，那么是什么原因造成这结果呢？

店铺年销售目标是店长和领导共同来确定的。但是目标分解和达成计划要店长自己做，如果每阶段目标过于笼统，没有注意监督每日的目标完成量，每天差一些，日积月累，自然到年底完不成任务。

存在的问题还有，对月目标的管理和下属的工作跟踪总是不能够尽如人意，忙起来好像乱成一锅粥，闲起来又真的不知道做什幺。这也是由于目标确定缺乏具体性以及没有设置达成方法和措施造成的。

②可度性(Measurable)

目标应该量化,用数据说话，这样才有实际指导意义，有了具体的数字就可以很直观很明确的知道每天应完成的目标。旗舰店可将一年的计划表格上墙，每月只需填上目标数据和实现的数据即可，这样每位员工都可以清楚看到销售进展。

③可实现性(Achievable)

目标虽然应有一定高度,但不能过于夸张，店长一定要根据自己店铺的客观情况，店员的实际水平以及各种客观因素制定销售目标。

④相关性（Realistic）

销售目标应该与实际销售工作密切结合，让它充分体现在实际销售过程中。在设定目标时一定要仔细分析实际情况，将那些急需改进、直接影响销售成果的因素，首先设定在目标中。

⑤实现性（Timebound）

设立的目标一定要有时间限制，这样才不会使目标因拖的时间过长而无法衡量。而这一点常常被人忽视，一个没有时间限制的目标等于没有目标。

举例：销售时段奔跑活动

在节假日冲刺高销售时，可以按时段进行设置，例如中午、傍晚、一整天，这样不仅可以解决大家对销售数据的期待，还可以让大家更加明确自己的目标实现情况。

「SMART」并不是万能的，需要结合客观实际情况定目标，以上仅是个人见解，希望能帮助到各位了解「SMART」的应用。

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1.厘清SMART原则与目标管理的关系

一提到这个SMART原则，很自然就会想到目标管理。

那么这个SMART原则与目标管理有什么关系呢？

这个要从目标的意义开始说：

今天的生活状态不由今天所决，定它是我们过去生活目标的结果！----目标的意义 

那在目标期望强度里面，不同目标分别有不同的结果或者差别或者表现

1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！

2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。

3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！

4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够,尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！

5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！

6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！

那这里就出现一个问题了，什么才是好目标呢？这里有三个特征：

•特征一：与高层目标一致

•特征二：目标应当符合SMART原则

•特征三：具有挑战性

2.厘清SMART原则的定义及注意要点

1、S——明确具体的(Specific)

    目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。

2、M——可衡量的(Measurable)

    如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。

3、A——可接受的(Acceptable)

    目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”

4、R——相关连性(Relevant)

   从目标的意义上出来来说：

   目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。如果你让她去学习六西格玛，这个短期内应该就是没有提升工作质量和效益了。

5、T——有时间限制的(Timetable) ，

   如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。 

3.SMART原则使用中的一些“术语”

   用一句话来说，SMART原则可以这么理解：要干什么？结果是什么？条件是什么？什么时间？

接下来

接下来我们布置一道作业：

作业的答案，会在我的下一期打卡中开头进行回答哈，然后大家可以将作业评论在本文章下方。 

罗明写在最后的话

在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。

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