【理论学习】HR如何做好薪酬的诊断？

前言

薪酬绩效一直都是HR的一个难点，话题中提到是一家中小型公司，在中小型企业，这不光是专业的问题，还有人心的问题。虽然理论上说薪酬绩效的改革都是为为企业更好，大部分员工着想，这就像男人在家跟老婆讲道理一样，有的时候讲道理没用，在企业你可能遇到很多不讲道理的人。所以我一般建议入行3年以内的HR尽量不要去碰薪酬绩效，因为可能一不小心就触动了谁的利益，打不着狐狸反惹一身骚。

但是人在职场，身不由己。有的时候不是你找问题，而是问题来找你。就像今天的打卡话题，面对领导安排的任务，HR只能明知山有虎偏向虎山行了。在此，我将分四步来阐述如何进行薪酬诊断。

第一步：了解公司特点

打卡话题有一个关键词“科技型公司”，那么我们首先来看什么叫科技型。科技型企业有两类，一类是通常意义上的科技型企业，主要从事信息、电子、生物工程、新材料、新能源等技术产业领域的产品和新技术的开发、应用。另一类为以客户信息和偏好开发供应链管理或特许经营、知识密集为特征的公司。

科技型公司一般以下四个特点：

（1）要素结构：从事技术和产品开发设计的科技人员、专业人员占总员工人数的比例较高；研发经费占销售收入的比较高。（因为未来评高新技术企业对研发投入有要求）此外，相应的专业人才占企业员工的比例也是相当的高，这些企业通常把有关的劳动密集型的业务委托外包出去。

（2）主营方向：科技型企业主要从事业界认可或有关部门的产品目录形式明确的技术产业领域的业务。他们多是利用新的经营手段开辟新的市场。不是依靠低成本的劳力，而是靠对消费者的理解赢得市场和高回报。

（3）组织特征：除航空航天、核能开发这类高技术大企业之外，大多数科技型企业的组织都是扁平、亚铃型的。原因是这类企业核心业务是研究开发、营销运作或客户关系管理、技术或产品的集成，重视采用OEM运营模式，把大部分劳动密集性予以外包，从而压缩了内部科层机构。

（4）高成长性：产品或服务一旦在市场上获得成功，由于技术决窍、技术领先、知识产权的保护、品牌知名度、企业能有明显的市场份额，产品和服务的附加值较高；企业可以超常速成长。

第二步：了解薪酬诊断内容

任何改革都离不开诊断，因为通过诊断发现问题，才能寻找解决方法。就像医生给病人看病，先得诊断病情，才能开药方。

无论是什么类型的公司，薪酬诊断主要就从以下三个方面进行：

1.薪酬政策

对公司的薪酬政策进行诊断需要我们重点关注公司所实施的薪酬政策是否符合以下几项基本原则：

(1)与公司战略的基本方向和未来目标是否一致；

(2)与公司人力资源管理系统及其各环节之间的关系是否协调；

(3)是否体现了职、能、绩三统一的原则；

(4)是否考虑了现实可行性与未来调整的空间。

2.薪酬水平

检测当前公司的总体薪酬水平与市场的关系，以保持组织薪酬的外部竞争性，其主要诊断内容有：

(1)当前市场环境是否发生了新变化，这些变化对公司薪酬水平，特别是核心员工的薪酬水平的外部竞争力是否有影响；是否具有外部竞争力，特别是核心员工的外部竞争力。

(2)当前薪酬水平与公司目前的经营状况和财务目标是否相一致。

(3)当前企业的薪酬水平和薪酬结构之间的关系是否协调。

3.薪酬结构

检测当前公司薪酬的纵向结构是否合理，以保持公司薪酬的内部一致性。具体诊断内容包括：

(1)薪酬等级的数目和级差是否合理，是否体现内部公平的原则。

(2)各类各级员工的薪酬关系是否协调，是否体现员工公平的原则。

(3)核心员工的流失率是否与薪酬结构，特别是薪酬等级结构的设计有关。

检测当前组织的横向结构是否合理，以保持薪酬的激励功能。诊断的内容主要包括：

(1)员工薪酬组合中，各薪酬要素之间的比例关系是否合理，是否具有激励效应。

(2)员工的努力程度是否与薪酬有直接的关系，激励薪酬对员工是否具有吸引力。

(3)当前的薪酬支付方式是否合理，是否考虑了时间性和个体差异。

第三步：了解薪酬诊断方法

第一部分里提到科技型公司的特点，其员工大部分都是知识型员工，针对这类人群，实施薪酬诊断，可以通过内外结合同时开展。

内部

1.内部资料研读

深入分析目前薪酬制度流程，根据薪酬管理相关的方法论来判断公司的薪酬是否存在问题。

2.内部人员访谈

分别对公司管理干部和核心员工进行访谈，了解大家对目前薪酬的满意度，并听取大家对目前薪酬的建议。

外部

3.外部薪酬调研

查看市面上的一些薪酬调研报告，或者向同行打听，了解市面上的大体薪酬情况，知道自己公司薪酬水平所处的位置。

4.外部标杆研究

借鉴科技型标杆公司的成功经验，除了了解其薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构，更重要是薪酬改革推进历程和历史背景。

结束语

薪酬诊断，只是开启了薪酬变革的第一步，有些人误以为发现薪酬的问题，然后修改一下薪酬制度发布下去，这个事就算结束了。那些曾经这么硬推薪酬绩效的人，你们试着回想一下效果如何，其实变革是个系统工程，这里推荐大家看一本由约翰·科特（哈佛商学院教授，变革管理领域享誉世界的专家）在1995年出版的《领导变革》，书中介绍经典的变革管理八步骤。当然他的这套理论适合于大公司大变革，中小型公司不可生搬硬套，需灵活应用，适当简化，因地制宜。

最后推荐大家了解《薪酬绩效经理人2.0》课程，昨天刚刚上线，71节课，全部是实战干货，感兴趣的同学可以点击这里咨询。

查看原文

本文主要从以下六个方面进行系统分析：包括薪酬诊断背景与时机，薪酬诊断要“三挂钩”，薪酬诊断的流程和薪酬诊断的内容，并提供一个薪酬诊断问卷的范例，以及与大家一块儿进行延伸思考：薪酬诊断之后做什么？

通常情况下，企业会在而在组织的日常薪酬管理实践中对薪酬体系进行诊断，这不仅是组织薪酬体系问题的要求，除此之外还包括以下三个方面。

任何一个已经存在的组织，一般都有一套完整的薪酬体系在支撑着组织的运作。而随着外部竞争环境的变化以及组织的不断发展壮大，原有的薪酬理念可能就会变得不合时宜，激励员工的薪酬手段可能会在组织变革时失效，当组织越来越依靠团队工作时．之前以个人激励为主的薪酬政策就可能面临着变革。

当组织遇到员工工作积极性不高，对待工作只当是应付差事时，组织也必然会考虑是否是对员工的激励程度不够?是否是组织的薪酬体系出了问题?那么，对组织的薪酬体系进行诊断也就提到了议事日程上来。

组织的薪酬体系一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地执行。但这并不意味着它就会一直对组织的竞争力产生积极作用。随着人员队伍的不断扩大，人工成本的不断上升，如果不及时的对组织的薪酬体系进行诊断，就有可能会面临着组织的薪酬成本不断增加，进而导致组织的竞争能力下降的问题。

企业在执行内部薪酬策略时要讲究投资回报率（Return on Investment，即ROI），ROI是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。

（4）薪酬诊断结论。

一般而言，薪酬三挂钩诊断可以从五个方面进行，即对薪酬目标诊断、薪酬水平诊断、薪酬体诊断系、薪酬结构诊断以及薪酬制度诊断，具体内容以下五个方面：

1.薪酬目标

目标管理，是薪酬应该怎样支持企业的发展战略，又该如何满足员工的需要，目标管理是企业薪酬管理最基础和核心的内容组成，其主要诊断内容包括：

（1）薪酬目标设计是否经过充分调研和分析；

（2）薪酬目标是否科学、合理，是否符合企业的现实生存环境和自身的实际发展。

2.薪酬水平

薪酬要满足内部公平性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力和工作态度进行动态调整，包括确定企业管理层、企业技术人员和企业营销人员的薪酬水平，为了打造更好的人才战略，还要确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平。检测当前组织的总体薪酬水平与市场的关系，以保持组织薪酬的外部竞争性，其主要诊断内容包括：

（1）当前市场环境是否变化，这些变化对组织薪酬水平，特别是核心员工薪酬的外部竞争力是否有影响；是否具有外部竞争力，特别是核心员工的外部竞争力；

（2）当前薪酬水平与组织目前的经营状况和财务目标是否相一致；

（3）当前企业的薪酬水平和薪酬结构之间的关系是否协调。

3.薪酬体系

薪酬体系包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，及如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业发展和再就业能力的管理。其实这就是主要从物质薪酬和精神薪酬两个方面保证员工的利益和企业的稳定。诊断的内容主要包括：

（1）员工薪酬组合中，各薪酬要素之间的比例关系是否合理，是否具有激励效应；

（2）员工的努力程度是否与薪酬有直接的关系，激励薪酬对员工是否具有吸引力；

（3）当前的薪酬支付方式是否合理，是否考虑了时间性和个体差异。

4.薪酬结构

企业薪酬结构管理时正确划分企业的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应企业组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定薪酬带宽。检测当前组织薪酬的纵向结构是否合理，以保持组织薪酬的内部一致性。其主要诊断内容包括：

（1）薪酬等级的数目和级差是否合理，是否体现内部公平的原则；

（2）各类各级员工的薪酬关系是否协调，是否体现员工公平的原则；

（3）核心员工的流失率是否与薪酬结构，特别是薪酬等级结构的设计有关。

5.薪酬制度

薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。对组织的薪酬制度进行诊断，需要重点关注组织所实施的薪酬制度是否符合以下四项基本原则：

（1）与组织战略的基本方向和未来目标是否一致；

（2）与组织人力资源管理系统及其各环节之间的关系是否协调；

（3）是否体现了职、能、绩三统一的原则；

（4）是否考虑了现实可行性与未来调整的空间。

五、一个范例：薪酬诊断问卷

为什么“延伸思考”，这也充分体现了我写人力资源管理工具书的风格，无论是《高绩效HR必备图表范例》（中国人民大学出版社），还是《HR新手从入门到精通》（清华大学出版社），都是以实践工作经验和做过的HRM咨询项目为基础，说流程，给步骤，提供“图+表+范例”。有干货，是必需的，也是必须的。

（1）进行薪酬评价：输出报告；

（3）完成薪酬调整：撰写计划，内容包括哪些呢？

最后推荐大家了解《薪酬绩效经理人2.0》课程，昨天刚刚上线，71节课，全部是实战干货，感兴趣的同学可以点击这里咨询。

查看原文

    看到今天的问题，立即想起了马三立的一段相声。说一个老头过生日多喝了几杯，睡得太沉，一直没醒。儿子姑娘叫不醒老头，赶快把人送到医院。接诊的大夫扒开老人的眼皮，看了一眼后说：“人不行了，准备后事吧。”闺女急了，说刚才还好好的，怎么说不行就不行了。这时儿子挂号回来了，对大夫说：“大夫，我爸爸有一只假眼。”

    俗话说：好的开始是成功的一半。想要做薪酬体系设计，一定要掌握薪酬诊断方法。所谓薪酬诊断，就是挑毛病，如同医院的医生给病人看病。不过医院的医生要好过我们，因为医院的病人是有了病去医院的，他们最起码知道自己已经有病。到了医院，大都希望医生多说两句。而咨询顾问去企业看病、开方子，大都是被人抱着怀疑的眼光看待的。管理者大都不认为自己有病，而且大都会想，你小子有本事还用来这里骗钱？或是，你们骗钱的挑不出毛病便没了生意，所以总是会把好事说成坏事，没病说成有病，小病说成大病。对外部咨询顾问，宽容者是不关心，你随便讲问题，将来提方案的时候还要按我的意思办，否则别想拿咨询费。换句话说，就是医生诊断有什么病都无所谓，该吃什么药还是我自己说了算。有甚者，会将咨询顾问一棍子打走。就如频出的伤医事件。对此类企业，咨询顾问倒也是见得多了。大都是手上开着药方，心里算计着这孙子早晚是个死，就由他去吧。咨询顾问是可以这么想的，但我们大多数人力资源者却不能开这个方子。因为我们是企业的寄生虫，企业死了，于我们没有任何好处。那方子应该如何开？既要顾全老板的脸面，又可以发现问题，把病治了，就是好方子。

    我想要要开好方子，一定要做好“望闻问切”四门功课。

    望，指观气色。是对病人神、色、形、态、舌象等的观察。初见一个人，一眼望去便可知个大概。中医说，心对印堂，印堂发暗说明心脏有问题；鼻对脾，下巴对肾；左脸对肺；右脸对肝。你现在一定在照镜子吧：）我们看企业也是一样的。一眼望去，先看大势。如今天问题中的企业，一家科技型中小企业，在国家政策支持的背景下，经历了艰难的疫情还活了下来。如果整体经营形势是好的。不论从效益、市场占有率还是发展规模来看，都是好的。那么这家企业不会有什么大的人力资源方面的问题。有问题也是发展中的问题。对这样的企业，人力资源在诊断的时候一定要掌握“发展中的问题”这一主线。记得20年前，我在一家规模不小的民企任职。公司每年招聘大量的应届毕业生。大浪淘沙，淘尽浮华。因为招聘量大，时间一长，便形成了大规模的离职潮。离职的学生中，有好的，也有不好的。但无论什么原因，走得是什么人，总是会让留下的员工人心慌慌。于是，很多人便反映自己待遇过低，要求提高收入。人力资源部的人多次做工作，效果不佳；老板也亲自讲话，甚至在一次大会上，老板语重心长地说过“你们现在能遇到我这样开明的老板，应该感到庆幸。”事后想起来，老板所言不虚。他也的确配得上“开明”这一称号。但在当时，台下一片哗然。员工们不服气，不仅毕业不久的学生们不服气，参加工作多年的老员工也不服气。事态在不断恶化。就在我们认为公司终将涨薪的时候。公司来了一位副总裁，代表老板与员工们谈了一次话。谈话是他很强硬地表态：大家的收入已经不低了。今后大家不用再讨论这个问题啦。结果，这次谈话还真成了终结。钱没涨、活照干，公司继续高速发展。为什么会出来这种结果？是因为大势的影响。一个高速成长健康的企业，在薪酬管理上是不会有什么大的问题的。有也是发展中的问题。你说这家公司薪酬是否合理？当然有不合理的地方。但这不会影响大部分员工的工作，不会影响企业大步向前。这时我们就应该忽略这个问题。换个角度，同样的薪酬政策下，企业发展遇到了困难，我们就要重视问题，争取能在这些环节上有一些突破。虽然未必救得了企业，但毕竟有尝试的必要。

    闻，就是听。听声音、嗅气味。生病的人气息不稳，会有高低、强弱、清浊、缓急的变化。有的人声音像张飞，属热；有的人声音嘶哑，是肺气不宣，津液不足，声带缺乏滋润；有的人口臭，则有可能是胃或牙的问题。酸臭为宿食不化，胃的毛病，腥臭为肺部有炎症。中医的大夫是学文出身，教医术先学做人，学养生。好的大夫静得下心，沉得住心，凝得住神。病人来了，不要急，先望、先闻。大致就了解差不多了。人力资源也要有这个本事。首先自己要沉得住气。有问题不怕，怕得是找不到解决问题的方法；问题大不怕，人力资源是辅助支持部门，问题再大捅不破天。要诊断问题，平时就要养成闻的习惯。其实，员工们有问题，也大都愿意跟人力资源说一说的。这时候要安静地听着。平时听得多了，出现问题我们才会发现声音不一样。我有很多朋友，平时鲜有联系的，但常常会出现集中几天找我喝酒，聊天的情况。细细品下去，要么是他们工作遇到的难题，要么是职业发展不好选择。他们找我也并非要什么答案，因为这些朋友大都是从智商到成就秒我几条街的人，他们哪能不明白。只不过是压力大了，心里烦了，找朋友说一说。因为我是一个喜欢听的人，所以他们说起来便没有什么忌讳。对这些问题，我大都分析一下形势，从不同的选择上勾画一下可能再现的结果，但从来不会替他们做什么决定。决心早晚是要下的，这些朋友在下了决心后，便恢复我们鲜有来往的状态。我想他们已经平静了。总结下来，我之所以熟悉他们，并非听到他们说什么了？而是因为原来我一直在听，所以才分辨得出他们现在说话的态度、语气而非内容的不同。才会清楚，他们是找方子来的，还是倾诉来的。我才好决定如何帮助他们，是倾听还是要采取一些动作。

    问，指询问症状。通过问诊了解病人既往病史与家族病史、起病原因、发病经过及治疗过程，主要痛苦所在，自觉症状，饮食喜恶等情况。到了问的地步，大家便知道怎么回事了。一个中年男人事业小成、胸口憋闷，大都与心脏血压有关。这些我们都能问出来。但问也有方法。问是在望和闻的基础上的，不要什么都问，病大小不说，先把人吓个半死。对人力资源者来说，问是最熟悉的，因为我们大部分人在谈到诊断时，都是从问开始的。问卷、访谈是最基本的形式。相信今天有很多专家从此入手的，我便不多说了。这些形式有必要，但我只是提醒大家，工具再好，不要用过了头。特点是在调查时，不要上纲上线，不要把员工带到沟里。

    最后是切，指摸脉象。人体脉络有其运行的规律。就像企业的薪酬体系有其内在科学性一样。我想切就是我们根据望、闻、问三者得到的信息的判断过程。判断要根据事务的规律做出。想做好切，首先要掌握薪酬体系。许多人在从事人力资源工作时存在一种错误认识。也就是做薪酬的能把薪酬做好就行了。其他的模块和我没什么关系。其实，人力资源是一个整体，只了解一两个模块，不叫掌握了人力资源专业知识。其实，即使几个模块都了解了，但串不到一起，也不算一个专业的人力资源者。薪酬诊断是薪酬体系设计的开始，但只有了解将来科学的薪酬体系是什么样子，才能做好薪酬诊断工作。最后再举一个简单的例子吧。什么样的薪酬水平是有竞争性的。你做销售的一年赚10万，旁边另一家公司同行赚20万。20万是否就比10万有竞争性？未必。我们比较收入，还要比较员工个人基础和绩效水平等因素。再如，我们做薪酬调查要使用分位值的概念。75分位值被认为是有竞争性的，50分位值是中间水平，25分位值是低水平。按照人力资源专业观点，25分位值招不到人。但招不到人，为什么还有25分位值这个水平呢？所以这是个错误认识。什么价位都能招到人，只不过未必那么容易。25分位值的确不高，但并不是所有企业都要追求75分位值。其实，一般达到50分位值，就算是有竞争力的薪酬水平了。如果我们了解了这些知识，建立了正确的、系统的知识体系，就能更好地判断我们所了解、掌握的信息是否真实，能够更好地做出判断，并指导我们的工作啦。

最近，我参与了三茅制作的《薪酬绩效2.0》课程，多案例解密薪酬体系设计，昨天刚刚上线，71节课，全部是实战干货，感兴趣的同学可以点击这里咨询。

查看原文

一、什么是薪酬诊断：

     百度百科的关于薪酬诊断的定义为“薪酬诊断是指由具有丰富企业管理、人力资源管理和薪酬管理理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，综合利用各种先进的分析手段和方法，发现企业薪酬方面存在的问题和薄弱环节，分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，进而指导方案实施以解决问题、改进现状、提高企业的薪酬管理水平。”简言之，薪酬诊断就是针对企业薪酬体系存在的问题,通过调查分析,找出原因,提出可改进的方案。

二、薪酬诊断的专业精神：

      在做薪酬诊断的时候，很多情况下是要邀请外部的专家到公司以专业咨询项目的方式，经过内外部调研及专业的分析，最终提供给企业专业的《薪酬诊断报告》。

       在本案例中，公司要求人力资源部做薪酬诊断，那就需要人力资源部拿出“内部咨询师”的专业精神来，通过内外部调研，找准供公司既有薪酬体系的问题，并能够拿出来可行有效的解决方案。

       虽然既有的薪酬体系是出自贵司人力资源部之手，薪酬诊断——题主完全可以看做对既有薪酬体系的更新、迭代的需要，是对薪酬管理工作的有效推动。

三、薪酬诊断的内容、方法、回答主要问题：

     （一）  是否有薪酬战略，薪酬战略是否与企业战略相一致：

       企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，一般人力资源战略从组织、文化、人才三个方面帮助企业战略落地。

       企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。

      但是，在当前的企业管理实践中，拥有切实可行的企业战略的少之又少，更何况细化的企业的人力资源战略、薪酬战略。

       那题主也许会说，我们没有薪酬战略——那没有薪酬战略，需要题主通过薪酬诊断回答贵司薪酬策略是否具备？

       在这个方面薪酬诊断，题主可以通过分析法来进行，薪酬诊断的报告需要能够回答以下几个问题：

       1、  有无薪酬战略？

       2、  具备哪些薪酬理念？

       3、  当前企业发展阶段？

       4、  竞争战略对薪酬的影响？

       5、  发展战略对薪酬的影响？

      通过薪酬诊断，可以帮助题主及贵司明确现行的薪酬战略是否与企业战略相一致，是否可以支持企业战略落地。

    （二）  确定薪酬是否具有外部竞争力：

       确定薪酬外部竞争力——需要确定企业的薪酬水平、结构、涨薪幅度、福利等竞争性是否与外部市场相匹配。题主可以采用薪酬部调查的方法，形成较为客观的反应人力市场成本现状的薪酬调查报告，报告可以将贵司的薪酬数据与市场数据进行有效对比，从而客观反应企业薪酬的外部竞争力。

       首先，人力资源部要了解公司在所在同行业的工资水平，这是薪酬调查的一项重要内容。

       其次人力资源部需要了解公司所在地的本地区工资水平。因为不同地区生活费用水平、生产发展水平都是不同的，所以工资水平也可能差别较大，这时候就需要人力资源部了解本地区的工资水平。

       第三，要调查工资结构。

       第四，帮助查找企业内部工资不合理的岗位。

       第五，了解工资动态和发展趋势。

      薪酬调查不仅仅要的是具体的数据，还要看工资结构、福利等等方面，因此可以有一定的侧重点，也就是可以有目的的去掌握更多本地区的工资水平和行业工资结构，这样贵司人力资源部比较容易得老板真正想要的数据。

       薪酬调查小技巧之一：高薪招聘。高薪发布招聘信息可以帮助贵司吸引到某个岗位各类的、各个层级的人员，贵司可以通过对于不同候选人的面试，就可以比较清楚的了解到整个岗位的薪酬结构和福利待遇了。甚至于贵司也可以通过高薪招聘人力资源薪酬主管，通过这个方式贵司也可以在短时间内比较清楚的了解所在城市同行业同等水平企业的工资结构水平和福利待遇，是最好用也是短期内见效最快的一种薪酬调查技巧。

       薪酬调查小技巧之二：跨行业、跨地区调查。

       在微信作为基本通讯工具的今天，一般我们HR从业人员都会在很多的HR微信群里，有同一个城市的HR微信群，也有全国性的HR微信群，相信题主跟我一样，也是在不同的微信群里，在这里我给到题主一个比较有效的薪酬调查技巧——题主可以在不同的HR的微信群中，就可以通过结构化问卷的方式问一问同一城市不同行业的HR，以及一些跨地域的HR，通过这种方式来收集相关的薪酬信息。通过题主在微信群里向HR同行发放问卷，通过问卷的问题设计题主可以来了解、收集贵公司想要的薪酬数据，而这样收集到的数据可能会更符合题主所在公司的要求也更方便今后薪酬调查的结果在贵司中的应用。那如何能够请微信群里的HR同行予以配合呢？给题主一个技巧，也算是一个微信群礼仪，在各个群里发放问卷之前，题主要看一下群规并且征得所在微信群的群主的许可，在不违反群规且征得群主许可的情况下，题主可以在微信群里发送问卷并且在群里发送红包作为大家配合你调查的答谢，数额多少，题主看具体情况来定，这种操作方式会提高问卷的回收率。

       通过薪酬调查，一般就可以帮助题主确定贵司在市场上的薪酬外部竞争力了。在这个阶段，薪酬诊断需要回答的问题清单如下：

       1、薪酬构成（包括基本工工资、福利构成、固定薪酬与浮动薪酬水平与比例、奖励薪酬、员工持股等）；

       2、宽带还是窄带；

       3、薪酬水平分布；

       4、薪酬预算；

       5、薪酬总额；

       6、薪酬成本管理；

       7、员工定薪方法；

       8、市场薪酬水平；

       9、竞争对手薪酬政策；

       10、行业薪酬水平。

      （三）薪酬的内部公平性：

        一说到薪酬的内部公平性，题主通常会想到什么方法呢？是不是薪酬满意度调查？在这里，我不建议做全员的薪酬满意度调查，因为太过敏感，其实达到摸清薪酬内部公平性的目的，还不用特别敏感——有以下几个比较好的方法：

        其一，在企业内部征询员工意见与诉求。

        题主所在人力资源部可以设计问卷，以问卷调查的方式了解企业内部各基层岗位中的员工具体情况，也就是说题主可以通过问卷问题的设计直接了解贵司员工的对薪酬的诉求和期望，可能一时没有办法立马实现员工的期望，但了解的目的就是更好的争取和帮助员工实现目标。

       在问卷中题主可以通过设计规范的征询意见或者内容并结合员工的实际去反馈：比如设置员工对薪酬的意见和建议等等；根据员工的自身条件，对薪酬的最低条件的、最低要求的反馈；对企业薪酬结构的设想，比如基础薪酬、福利薪酬、薪酬等级、可变薪酬、薪酬要素等等内容；收集完了贵司的人力资源部可以用数据来说明具体的内容。

       当然在问卷设计中，题主也可以考虑邀请员工针对薪酬具体需要让员工根据自己的生活水平不同来填写一些意见、看法，全面的反馈一些薪酬存在的问题。

       当然贵司也可以通过对新员工和在职的老员工进行问卷的方式来了解员工的意见和建议。比如在问卷中对新员工设置“你理想的薪酬结构是怎样的”“具体的数据”或者是“底线是多少”的问题。再比如，在问卷中对老员工设置“近期的薪酬要求是多少”，“每年薪酬增长的比例是多少”，“如果你应聘在职的管理层或技术层员工，你对于你未来薪酬发展要求是怎样的？”等问题。

       通过以上问卷调查的思路，相信贵司人力资源部可以收集到一些数据。

       其二，题主所在人力资源部也可以通过召集员工开薪酬讨论会的方式来进行薪酬调查。薪酬讨论会主要请员工们来探讨薪酬调查的目的、意义是什么？在企业内部人力资源部与员工达成共识，并且了解到员工想要的薪酬的具体内容是什么。

       可能题主会认为这样的薪酬调查范围好像有点大，那么还有一个方式，其实跟刚刚这种方式很像，叫做全员问卷调查。

       其三，全员问卷调查。

       这是一个非常好用的方法，正如前文所言，我不建议题主用专门设计的薪酬调查问卷，因为其实在我们现在的企业里，用到薪酬调查问卷这样的表述方式对员工而言还是非常敏感的，但是HR又会非常想要了解员工对于薪酬的真实想法到底是什么，所以我建议题主采用

       “员工满意度调查问卷”方式来了解员工对于薪酬的真实想法。“员工满意度调查问卷”是时下很多企业都要用的，一般而言员工满意度调查要一年要进行1-2次，题主可以在“员工满意度调查问卷”里将薪酬调查的内容设计到问卷中，建议题主可以参考如下的问题设计思路：

       “您对现在的薪酬满意吗？为什么？”也许题主看到这里就会说员工对于薪酬，他一定会选择不满意。没错！如果他选择不满意，那必须填写紧接着的下一个问题，第二个问题就是“你认为满意的薪酬是多少？你认为你具备了什么样的能力可以匹配你满意的薪酬？”也就是员工心目中满意的薪酬到底是多少，并且员工认为本人具备了什么样的能力可以匹配员工心目中所满意的薪酬。可能在员工眼里，薪酬调查就意味着薪酬上浮，其实这两个问题的设计涉及到了员工的切身利益，所以一般员工都会比较认真地填写的，而最重要的是，通过这两个问题的梳理，贵司人力资源部通过这种方式就能看到企业的人才情况以及薪酬水平。这是一个非常好用的内部薪酬调查的方式，也具有一定的隐蔽性，在员工的心理上也不带来特别大的波动，所以特别推荐给题主。

       其四，中高层访谈。

       对于很多HR来说，可能会觉得没有特别大的把握去做全体员工的问卷调查——可能是之前没有做过这样的全体员工问卷调查，也可能是没有特别大的把握设计好问卷。如果题主也有这样的顾虑的话，建议题主可以把调查范围缩小，建议题主可以考虑去做中高管的访谈。题主可以去和在贵司中任职的每一位中高管聊聊他们对于薪酬的想法，这时候你会发现，你也会有意想不到的收获。其实中高管与部门关键核心人员甚至部门基层人员比我们做人力资源的更接近，所以他们更知道他们的真实想法，通过与中高管的访谈，题主也一定会有一些意想不到的收获。

      通过以上问卷调查、中高层访谈，相信题主可以获得比较全面的关于薪酬内部公平性的员工的看法。

       在这个阶段，薪酬诊断需要回答的问题如下：

       1、  员工对薪酬水平的满意度；

       2、  员工对职位薪酬水平的公平性感受；

       3、  员工的薪酬心态。

       4、  企业高层的薪酬；

       5、  企业核心岗位薪酬；

       6、  企业各职类薪酬。

      薪酬诊断最后的成果是“薪酬诊断报告”。

       Tips1:薪酬诊断的重点是内部的公平性和外部的竞争性；

       Tips2:薪酬诊断可以帮助公司全面了解现行薪酬状况，从而可以帮助公司根据内外部环境变化做出符合公司战略发展要求的薪酬改革，从而达到留住员工，激励员工的目的，以帮助企业战略实现。

最后推荐大家了解《薪酬绩效经理人2.0》课程，昨天刚刚上线，71节课，全部是实战干货，感兴趣的同学可以点击这里咨询。

查看原文

一、三横三纵思考模型的内容

薪酬一直是我们小伙伴比较纠结的事情，也是我们老板一直眼睛盯着的。薪酬高了对企业发展不利，薪酬低了，对企业用人和留人不利。所以，如何设计出一个让企业和员工都满意的薪酬体系，是一个比较难的课题，在能够满足这个条件之前，对于我们HR来讲必须要做个诊断。如果我们透过现象看本质的话，薪酬的诊断其实不是目的，我们的目的其实为了通过薪酬的诊断，真正能够了解公司的岗位真正的价值，而岗位的价值一定是个立体型考虑。在这里，我这里提供个模型，叫三横三纵矩阵思考模型（懒得画图，直接上表）

二、模型思考的内容

     通过该模型，我们知道我们要去做薪酬诊断模型，必须要去从如下四个方面去收集信息：

1、公司岗位的分类：在做薪酬诊断时，必须要对公司的岗位有个全面的梳理，哪些岗位属于A类岗位、哪些岗位属于B类，哪些属于C类甚至D类。注意，这里只是对于岗位，而不针对人。岗位诊断完毕后，D类和C类岗位，毫无价值的岗位，该淘汰就淘汰。该合并的进行合并。这些岗位如果留着，会对企业效率造成比较大的影响。

2、公司的人员的分类：这类人员同样和岗位是一样的，也需要做梳理。这个梳理大约从两个方面，第一是人员的业绩、第二是能力、第三是价值观。这方面，大家可以人才盘点相关的技术。很多企业的管理问题，几乎就是因为人员梳理不出来。尤其是对于人浮于事的企业。这部分人员梳理后，并不是“人人有事做”，内斗也会人人有事做。而是要做到“事事有人做”。

3、内外部薪酬调查：内外部薪酬调查，这个就不用多说了，属于我们人力的老本行了，其中分为内部调查和外部调查。内部调查主要针对本公司的薪酬结构、薪酬体系、薪酬组成和福利部分。如果连公司的人员薪酬都不清楚，别干了，转行吧。另外一个重点的工作是对外的薪酬调查，对外薪酬调查方法在《薪酬绩效经理人2.0》的课程中，我列的很详细了，可以是自行调查法、官方公布法、服务机构、专业公司调查法等等，因为篇幅关系，具体的大家可以去那里面了解一下。

4、两个度的调查：这两个度的调查分别为薪酬满意度调查和人员敬业度调查。这两个工具一定要配合起来适用。如果仅仅看一个工具，是得不出自己的结论的，只有通过两张表结合起来，才能知道公司人员士气不高、人员没办法留用，到底是因为薪酬的问题还是因为其他什么缘故。比如我们有个客户，他们的薪酬调查发现满意度占86%，而人员的敬业度调查发现敬业程度才六点几，后来经过一条条的分析，才发现公司的人员留用不住的缘故是领导层的风格问题，而不是薪酬的问题。这就是在薪酬薪酬诊断综合起来后得出的结论。

三、总结

1、薪酬诊断是个系统性的工作，而且是动一而牵全身的工作项。所以，对于这方面，我们一定要思考完整，从整体上去看工作，而不能就事论事，这样极度容易只看片面而不看整体。

2、薪酬诊断目的是为了公司发展和人才的激励和留用。所以，在做薪酬诊断的时候，要仅仅围绕着人才服务的目的，尤其是对于A类岗位/人才的激励和D类岗位/人才的优化。

3、最后要善于利用薪酬调查的工具，包括薪酬满意度调查工具、敬业度工具、岗位价值分析工具、人才盘点工具等等。

查看原文

大家好，我是徐渤BOBO，江湖人称HR石榴姐又来了。人狠话不多，今天详细和你们聊薪酬诊断。

一、什么是薪酬诊断？

薪酬诊断是指从通过一些工具与方法针对组织薪酬设计体系进行全方位拆解与复盘，分析产生问题的原因，制定改进计划方案并优化薪酬体系的过程。

<span "="">

二、诊断薪酬思路

1、先看内部

1）薪酬体系的搭建与实施是否符合公司战略？

薪酬体系的激励性及是否与公司战略发展有关，并符合企业人才培育与发展战略

2）薪酬变革的目标是否实现？

薪酬变革目标诊断包括但不限于：

<span "="">

薪酬管理需要解决的重要问题是否解决？

<span "=""><span "="">

3）薪酬策略是否准确？

薪酬水平线：领先型、跟随型、滞后型，企业的选择项是否能够满足现阶段发展并支持下阶段长足发展？

4）薪酬结构是否满足人才管理人才晋升通道、不同岗级激励等问题？

结合企业的人才管理机制，判断现阶段企业薪酬结构设计是否满足岗位晋升通道的设计，是否能够让企业人才在现有薪酬等级中 “德薪配位、人岗匹配”。

5）薪酬发放形式是否能够满足企业需求？

6）薪酬体系是否从员工层面起到应有的作用？

主要体现在员工对薪酬激励的理解是否是组织希望的，是否能够正确理解薪酬激励性。组织的薪酬激励体系是否让员工感觉到两个公平：A、自己的付出与自己的回报是相对公平的  B、自己的付出与回报在企业中与其他岗位相比是相对公平的。

要想做这样的诊断，一般需要多角度多维度的进行员工满意度调研，通常情况下建议采用第三方平台专业满意度调研系统进行，将结果与数据与抽样与员工进行访谈，获得数据后以数据进行分析并进行改进计划的判断。

<span "="">

2、再看外部

1）薪酬制度的实施是否存在问题？

决策与沟通方式的顺畅性，薪酬发放的整个流程能否高效快捷并准确。

2）薪酬变革 时是否具满足了前提体系搭建的框架

工作岗位分析结果是否是及时有效的

岗位评价的流程是否是公平公正，有效的

薪酬制度的公布流程是否是经过***程序的

3）薪酬管理过程中的诊断

薪酬实施的过程是否顺畅与企业内部管理流控有很大关系，例如绩效评分与薪酬的流程衔接，例如薪酬的变动与岗位评级晋升的流程衔接；例如新员工转正后调薪的流程等。凡是与薪酬有关的人力资源管理流程都需要进行复盘与诊断，此举不但可以优化薪酬管理体系，更从侧面加强企业内部流程的管理与管控。

4）薪酬成本从财务层面进行分析，是否符合组织想要的投入产出比。

通过财务视角研究，我们可以了解到公司给员工投入多少能够提升组织总体绩效，通常包括：人力成本的变化分析、实施薪酬变革之后的投入产出比变化分析等。

<span "="">

三、从案例解析薪酬诊断过程

深圳某家广告公司成立10年，现有员工300余人，过去主要从事传统媒体广告，2015年开始进军新媒体广告。公司经过数次变革已经在广东省有多少子公司，近期因为员工流失率极高，发展滞缓希望进行管理咨询的诊断与改进。2018年年末，第三方机构与企业HR共同就薪酬与绩效两大体系进行了诊断。

第一步：成立薪酬变革小组

由企业决策者为主要带头人，各子公司及分管领导以及经理、核心员工、人力资源部全体成员成为变革小组成员。

<span "="">

第二步：进行小组成员的权责明确与分工，并采集企业基本信息

包括但不限于：企业的组织架构图、企业上一次工作分析、员工满意度调研、人力资源的薪酬与绩效制度、企业现有薪酬与绩效实施流程图等等。

<span "="">

第三步：进行全员满意度调研

调研采用第三方机构专业版小程序进行满意度调研问卷，规避了员工因主观原因导致的信度与效度偏差。全员321人，回收问卷317份，均为有效问卷。

<span "="">

第四步：针对数据进行分析

发现新媒体事业部约65%的员工认为薪酬不满意，认为自己的付出与回报不成正比，而其他部门的员工有70%以上均填写为“尚可，说不清楚满意与否”  。另外，新媒体事业部中，认为薪酬缺乏激励性的员工占比87%以上，职能部门员工约80%均认为薪酬缺失外部公平性。同时，整个公司占比45%以上的员工认为薪酬与自/己的在公司中的职业规划毫无关系。仅有12%的员工认为薪酬是非常满意，不需要特别调整，均为中高层岗位。而67%的员工认为薪酬的发放与企业战略毫无关联。

<span "="">

第五步：围绕出现的问题针对部门员工进行文字访谈

抽取针对性部门的员工进行在线匿名文字性访谈，获得信息：绝大多数的匿名员工表示是因为自己似乎并不清楚自己多干了能有多少收益，也不清楚自己更努力干点事情能获得什么。

针对职能部门的全体员工匿名文字性访谈结果显示公司给职能岗位人员发放的公司低于外部同行业企业职能岗位约  1/3 。

<span "="">

第六步：不同比例的核心管理层与核心员工进行圆桌讨论

针对上一步中的访谈结果，第三方机构与中高层（50%）基层管理（30%）核心员工（20%）  进行面对面的圆桌讨论。主要问题集中在调研报告中的几组数据及访谈中的结果呈现。通过圆桌讨论得到获得更多信息：

中高层及基层管理均普遍认为团队内部需要变革；

因长期未进行工作岗位分析，企业约1/3岗位已经相互交叉，职责不清；

薪酬有时候只能拍脑袋定，但是也不清楚应该如何操作；

核心员工认为企业并没有真正把薪酬与人才梯队培养的事件结合起来，因此导致企业核心人才保留不住，有时候甚至钱也不少，却还是没有体现出自己的“人才感“；

有才能的人更想选择离开，不愿意继续留在企业。

第七步：针对本次圆桌会议与匿名访谈数据，诊断小组进行阶段总结

1、企业现阶段的薪酬已经缺失激励性作用，仅起到保障作用；

2、企业已连续3年没有就岗位进行工作分析及岗位评价，在这五年中，企业已有30%以上的岗位职责发生变化，且考核方向发生变化，导致定岗定级完全失去实质性的作用；

3、企业内部未曾将人才培育与薪酬结合，人才发展职业通道不明晰，岗位晋升与薪酬全凭领导一人决定；

4、职能部门薪酬过低，已失去外部公平性；

5、因薪酬一直未能进行变革，导致招聘优秀人才极难，且无法留下核心人才。

6、绩效考核流于形式，无论员工年度绩效变化如何，与调薪、年终奖励等无逻辑关系。

7、与业务主价值链的岗位薪酬尚有激励，其他岗位薪酬完全缺失激励性；

8、薪酬策略与企业战略毫无关系；

9、岗位与岗位之间的价值未能通过薪酬体现，导致内部公平性缺失。

针对这些主要问题，薪酬变革小组在明确目标后做出以下计划：

<span "="">

<span "="">接下去的事情就是另外一个管理事件了，那就是薪酬体系建设。如果在这儿把这些全部写完，我估计又要写一本书。当然，三茅四五位行业导师在疫情期紧急录制的 《高阶薪酬设计与绩效管理 》2.0升级版在本周三刚刚上线，一套为薪酬+人力数据分析 ，一套为绩效薪酬，都是新上训练营。在这么困难的时刻，我们不想被老板骂“垃圾”，就请在自己身上投资学习吧，别光顾着给老公孩子买或者给自己买包，舍不得投资学习的人，你未来也可能无法晋升也赚不到钱了。

查看原文

文|刘世东

薪酬之—薪酬诊断为的是激励的有效性

——薪酬除了保障更是为激励

以前我们有说过工资是保障，而只有绩效才是激励。事实上薪酬做为所有职场人的刚需来说，其激励性还是一直存在的。

而当薪酬缺乏激励性，一定是因为薪酬已经失去了其价值的公允性——让薪酬与劳动价值相匹配。

在疫情之后，要保住和激励优秀人才。其实在我看来，这更多的不是在于保留，而在于于激励。在于如何将同样的薪酬发挥激励作用更好。

一、疫情灾难后的薪酬观念随不同人性与同需求——不同生命态度与不同薪酬态度

前几天在“复工在即，如何恢复状态提升工作效率？”话题中，我在《苦难和压抑后制度的理性才是正确的引导》一文中说到过灾难后人们会出现几种形态：

那些自律的人会实现弯道超车。但也会有更多的人只是一样的平常，同样可能让一些娈得更为混噩。

上述其实是对灾难历炼中不同人的面对态度会带来的不同结果。这样的态度，往往又会影响其在灾难后，面对自己人生的态度。

人才：

有人会认为新冠肺炎都经历了，我还有什么可怕的。没有苦难、困难不能战胜。但战胜需要基础。有钱，钱权其实很多时候还是能解决很多问题。对薪酬有大的欲望，同时有正确的态度。属于有自我永动力者。如果不公平，没有前（钱）途可能就会离开的人才。

衬材：

有人会认为凡事也就那样，平凡人，平凡事，受着就是了。能过则过，不能过，随风去。反正自己都是没有什么奔头的，我还努力干什么？我就是一个受者。对薪酬因不自信而失去信心，没有争抢的激情。属于戳一下动一下者。就是一些接受剥削的平凡对象。

废材加毒材：

而还有人则会认为人生苦短，辛苦那些做什么？拼命又来做什么？即时行乐，享受现在才是真。他们往往会有机会就争抢，但却不会考虑自己的贡献与劳动价值。往往成为一些不受待见的搅屡棍。这样的人有能干的，则破坏力很大。有低能者，则纯粹找抽。

对于疫情后可能如上的不同薪酬态度。其实大都随其以后将面对的人生态度。而要想通过薪酬来刺激改变，显然，我们有夸大薪酬的力量。

但，将薪酬用在刀刃上，起到人才的激励作用，就是做薪酬诊断所应有的作用。

二、一般企业存在的薪酬问题在哪里——从哪来判断？

在做薪酬体系的诊断的时候，我们其实应该先要明白自己的薪酬是如何来制定的。有的企业凭的是老板的脑袋。有的是有较为严格的体系设计。

借用以前设计的一个薪酬战略设计导图来进行分析（《薪酬之——薪酬战略必须指引激励方向》本文来自话题：如何理解和制定薪酬战略？）

通过上述薪酬战略的制订环节，我们可以看到影响薪酬需要进行诊断调整的几个方面：

一是薪酬战略的指向问题。

这要依据企业的目标战略来进行分析与诊断。

在这个问题中，我们需要重新检读企业的当前目标战略是否要在疫情影响之下进行调整。

如企业是否需要转项，是否需要薪酬缩减、是否需要进行新增以此大多企业都在萎缩情形下反而大捞人才？

即：要搞明白企业是要抢人，还是要除人，要提升士气，还是稳住就行。企业发展目标的不同，会有不同的薪酬诊断方向与策略。

二是薪酬策略公平性问题。

要依据岗位的价值分析依据岗位的价值贡献来进行排序。

灾情下，绝大多数人都会对当前的生命更为重视。毕竟，人死了就什么都没有了。因此是否能让劳动者、优秀者、贡献价值大者能获得相对更好的薪酬待遇。是薪酬激励性影响中的最大的影响因素——公平性。

而薪酬策略的公平性，不仅是企业内外的公平性，还要考虑企业内部的公平性，贡献价值交换的公平性。

三是薪酬战略的特殊异化。

这涉及企业生死悠关的高精尖原子弹类人才的吸引与保留。

很多时候，我们都会因为英雄表现出色而说是英雄拯救了地球。但事实上，只是镜头更多的拉在了他一个人的身上。

但不可否认，英雄却是将群众创造的条件使用到最好，发挥到最优的那人。

因此，在企业往往也有那么一两个，少数的特殊人才，需要特殊的对待。他们涉及企业生存的核心。

在疫情之后，更是要认真的梳理特殊人才的需求，甚至是骨干员工的需求调查。做好区别激励才是保住企业最主要框架的基础。

四是薪酬管理的动态管理。

这是涉及薪酬的现在作用与未来发展潜力的问题。

企业的薪酬是一个体系，就象一个人一样。最好是在诞生之初就能具有健全的五脏六腑。同时具有较好的成长性与自我调整性。才不会让薪酬因一些本并不是很特殊的情况都需要进行调整。而造成蝴蝶效应，引起群众的躁动与不满。

因此，要让薪酬体系具有一定的韧性、弹性。而这一般在宽带薪酬中都能解决。

面对疫情之后，如何将价值的贡献与薪酬的调整奖励等绑在一起。让薪酬具有可视化、动态的激励作用。则同样是诊断的目标。

三、薪酬诊断中所应该要注意的几个问题——针对人性的激励

在去年针对“加薪200元却被员工认为是侮辱”的话题中，我在《薪酬要具有激励性，必须满足需求性》一文曾强调：

薪酬的激励性要想增强，一定要满足相对人员对薪酬的需求点。

1、薪酬要体现对劳动价值的尊重，要公平。

这一般在内部岗位之间的对比，还有内外有别的对别，再加上薪酬与生活中的物价的相持性的对比等。

特别是内部的岗位价值的公平性，更需要对岗位价值的正确评估。

只有相对的公平性，才能让员工不至于这山望到那山高，没有个定性。既然到处是一样，自然就不会乱跳槽。

2、对比企业成果与员工奉献价值，要分钱。

企业一定要明白分钱的道理。不要将对员工的剥削看成了一种自然。大部分员工其实心如明镜，只有企业愿意将员工为企业挣来的利益进行分享，员工才会觉得企业将他当人看。员工才能更忠诚企业，更为企业做更多贡献。

3、要看薪酬是否能做到锦上添花，要倾斜。

企业资源是给有用的人用的。不能做奉献的人，用得再少都是一种浪费。而对于优秀能做贡献的人，使用越多，他会创造得更多。

因此，要让落后的眼红，更眼红。要让优秀人的更想优秀，更能优秀。就需要将资源给那些敢于承责，愿意学习提升的人。

虽然不能说薪酬政策是鼓励强者更强，但也要让弱者能有追赶的愿望。

4、要考虑薪酬体系中的稳定性，要安全。

我们在此次疫情后的复工操作中能看到很多企业一开始就要求裁人、降薪。无论是否损失大小，都将此次当成了一个进行内部薪酬、人员调整的一个契机。

但这真的是一个机会吗？

其实员工更多的需要是一种心理的需求——安全。

生命存在的安全，生命保障的安全。

而薪酬，就是一个保障生命在生活中的需求的一个安全。企业的薪酬体系是否具有在疫情这样的剧变下具有一种安全的保障性，必然是以后员工关心的一个方向。

小结：

当将薪酬按企业目标作出有相对激励性的诊断，自然就能找到有效的实现途径。

要抢人才，自然需要将企业的底蕴与对未来的自信拿出来。

要裁减人，自然需要将薪酬的正反激励性设置得更为明显。有功重奖，小错重罚。

要保住人，那么薪酬体系中是否有应对灾变时的应急机制，一种动态的管理。

附：薪酬—宽带薪酬设计要有基础和思路

好消息！【高阶薪酬绩效经理人训练营】隆重开营！包含三套课程：《高阶薪酬设计经理人 实战班2.0》+《高阶绩效经理人 实战班2.0》+《解密薪酬体系设计》，一共71课时，课程结业颁发毕业证书！（点击本段文字即可咨询）

查看原文