【案例解析】员工不服绩效成绩不佳导致降薪，HR该怎么办？

降薪酬服不服，只在于你的规定合理不合理

在很多时候我们做管理习惯了甲方优势。因此，总是认为自己的规章制度一制定一颁发，就可以执行有效。

事实上大部分企业都能这样运转，其原因其实就在于大部分员工个人并未真正的就此进行依法进行权力有效与否的论证。但当出现纠纷大家都认真时，不再看你甲方优势，自然需要与你辩个明白。

那么规章制度是否合理有效，就能在争议中产生决定性的作用了。

一、做管理，要先能站稳脚跟。——机制合理合法。

看下本案例中争议的问题焦点在哪里：

一是年度绩效评定为C。

这个C代表什么意义，我们并不知道。但据话题看起来代表年度绩效不佳。（只是不佳这个概念本是一个词，其有无什么是不佳的标准？）

二是薪酬制度有规定绩效不佳将受到降级降薪处理。

其中涉及两个问题：这样的降薪规定内容是否合法？薪酬制度的制定是否合法？

三是制度以群发邮件的形式发送员工邮箱。

群发给员工邮箱了，是否就能代表员工就已经知晓？

因此，在此话题中，作为企业HR要搞清楚的有三点：

1、绩效管理制度中关于绩效评定标准问题要清楚。（标准不能模糊）

如什么级别算优中差。这个绩效标准一定要是与市场行情基本相平，要能符合大部分人的市场认知。

就如那个C，大部分企业都是在绩效管理中，将其定为合格的标志（一般评定为5个档次：A优秀B良好C中等D较差E差劣）。

而不同的绩效等级评定，代表要对该员工的培养、指导管理方向。或者鼓励，或者批评，或者培训，或者辞退。但其前提是标准要合理。

2、绩效结果的运用一定要说清楚。（激励的方向要清楚）

员工说企业以前强调的是绩效只与年终奖有关。并未告之说与薪酬相关。显然这是两个制度的问题。

一般情况大部分企业将绩效管理都用作奖惩指标。而用作年终奖励等的评定因素本就占据多数。

那么该企业在绩效管理宣讲中，或者在绩效管理制度中是否真的只是约定了绩效结果只指向年终奖励？是否没有与薪酬制度进行同时宣讲？

所有的规章制度都应该要相互支撑，互不冲突。如果有联系支撑那就一定要在诞生时对相关制度进行检查，是否需要同时进行调整。

3、规章制度的内容要具有合法性。（这个更多的是要求内容的合理性）

劳动法规规定：

一是劳动合同必须要载明企业与员工约定的劳动报酬。

二是变动劳动合同需要双方协商一致。而薪酬的变动其实就是劳动合同的变动。因此，其有无约定条款，可以代表双方就薪酬变动有达成一致意见的条款或规章。而如果在有效的规章制度中约定了降薪的条件，且双方同意，也是可以的了。

三是薪酬要想单方面合法调整（特别是降薪必须要随着岗位调整才有可能）。而其前提是员工在原岗位不能胜任，经过培训后还是不胜任，然后才可以调整岗位（再可以因为岗位调整，才可以进行薪酬调整）。

4、规章制度的程序要具有合法性。（这要求的是公知性，群众有无意见）

劳动法规对涉及员工直接利益的规章制度的制订。要求其制定程序必须合法。

因此本话题中的薪酬制度的确立有无合法程序，员工代表大会有无审议？其实都可能存在问题的。

毕竟如果是有民主程序的，原则上工委会或职代会都会将之通告员工的。

5、规章制度必须经过公示或告知程序，并送达员工才能对员工产生约束力。（不知者不罪）

而这样的公示或告之。一般情况是在通用、易见的展示栏进行公示，或者组织学习确认。有的以规章要求必须学习并送到手上签收算做送达。

而本话题中直接群邮到员工邮箱就算告之？

如果你是事前有约定以发送指定邮箱作为送达还可以，认作送达。但对于邮箱有无作为工作规则的必须每天查看的要求。不然谁知道你送到我邮箱了呢？我不知道自然就没有看。自然就不知道了。

所以对于以发送邮箱作为告之送达必须要事先约定代表告之的发送邮箱，必须通知其文件已到邮箱必须即时查阅或者将每天查看邮件作为每日工作必须之一。

二、绩效结果的运用在于情理法。——要改善从问题着手

在本话题中已经出了问题，那么要怎样解决问题，怎样改善呢？

作为一名2018年入职的老员工技术，本处于常在企业内工作的人员。对于企业制度定然应该是清楚的。你说象长期出差在外的人，可能不很清楚，还可能。

因此，此薪酬制度必然是新出或者才调整部分内容。

那么该员工不知道也完全是有可能的。

那么，本次争议该如何解决呢？

1、多做调查，看问题多少。

一是多检查看本次需要调整的人员多少。有异样反应的情况多少。里面有无骨干员工，多还是少。是否需要将该老技术作为个案进行处理。有问题的人群多少，决定你是否可以黑起脸来处理员工关系。

二是多看制度是否有明晰的绩效标准与告之条件。主动检查反省，绩效与薪酬制度的有效性、关联条款的支撑条件。其实就是看企业的降薪的根脚是否站得住。能否有效有底气决定你采取的手段。

三是要多问领导企业是否有承受压力之能。这样压力包括人员的离职，在工作上的缺人压力；员工离职的经济补偿、甚至违法解除能力；是否能获得老板的支持问题。是否能有企业老板支持，是决定你采取何种态度的基础。

2、多做沟通将事情先缓下来，寻找另外的解决办法。

其实在本话题中很显然是降薪条件不足的。那么，要想和平解决可以两个方面出发。

一是直接通报本次绩效的指向暂停。其理由是企业的绩效、薪酬制度尚不够完善，本就属于试行。因此，需要重新调整后再执行。这是变相的承认企业规章政策的问题不当，但坚决在调整完善后必须严格执行。

二是与个人进行沟通，后续另行补偿，以维持政策的严肃性。这在人少时可用。在满足其个人另外需求下来维持政策的刚性。但在事后必须及时调整完善制度。再来实施。而这样的补偿可以是特别奖金，也可以其他的机会。

三是坚决查找问题错漏根源。一定要找一个人来挨刀，估计是HR了。提醒所有人订政策要都必须要考虑完善。

小结：

现在是一个是法制的时代，信息爆炸让人都成了半罐水的专家。但政策机制却一定要合理合法。企业的经营管理再不是完全的靠拍脑袋。需要讲究书面的合法性。

对于问题的解决一定要寻找根源，探讨性价比。有底气，才是你谈判的后盾。

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功法篇【绩效】：考核管理内循环

关于本次话题，我们诊断后可以发现，它体现出了两个关键问题：

一、依法：现象与处理【紧急但不“重要”】

员工观点：“认为公司之前并未告知有此制度，只是强调绩效得分会影响年终奖金。”

公司观点：“薪酬制度中表明“年度绩效不佳的员工将会受到降级降薪处理，且制度已群发邮件，小天不知情是由于个人疏忽导致未读邮件。”

争议要点：制度“群发”、“员工未读”，公司是否算是履行了“告知义务”和“协商责任”？“群发”的“未读”邮件是否算作证据？

观点解析：

【相关法条】：《中华人民共和国劳动合同法》第四条（节选）：

“用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。”、“用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”

我们可以了解到，根据《劳动合同法》企业在制定直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，首先要内容合法，其次要程序合法：“应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定”，最后要公示或告知劳动者。

发生争议时，又要证明“制度”的合法性、协商一致性、程序合法性、公示或告知合法性、相关证据及有效性等。

咱想说的是：制度的“合理”、“合法”是有条件的、是有成本的，证明其“合理”、“合法”（诉讼）在组织管理中，是每个企业都不愿意面对的，往往是企业处理员工关系问题最后的办法和选择。

总的来说，“邮件群发告知方式”有风险，员工签字确认的书面文件才是最有力的证明。

备注：也有伙伴认为这事是“重要”的，咱们和而不同，不过多纠结。

二、管理：考核管理内循环【重要却显得“不紧急”（表面上）】

在介绍考核管理内循环之前，我们先补充一些知识。在人力资源的各维度管理中，均伴随着两组思维的对立与转化。静态与动态，闭环与循环。

一般情况下，静态、闭环思维多用于设计阶段，动态与循环思维多用于管理阶段。严格的说，这是一种相对的说法，意义在于帮助我们理清不同阶段的主次矛盾。也是我们进行不同阶段实操的基本原则。（设计阶段若能驾驭动态与循环效果会更好）

2.1 考核管理内循环

考核管理内循环的目标与核心是：绩在事，效在人。管理、控制人与事。

考核管理内循环包括五个部分：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用。

各模块的主要内容分别为：

2.2.1 绩效计划：根据组织目标管理系统分解、确认各级指标。（与本题关系不大，略）

2.2.2 绩效辅导：完成绩效考核的日常管理和工作指导。

该部分是一项长期工作，在绩效管理办法和考核管理制度公布之后，需要实时关注绩效的实施，并定期指导各级管理者和被考核者正确的应用绩效系统。主要内容包括：对绩效的认知、理解、应用技巧、日常问题处理、数据收集与分析、监督与管理等，排除潜在的障碍和问题，输出解决问题的办法措施。

2.2.3 绩效考核与处理：根据考核评估体系，完成员工的考核评估及沟通。

理论上讲，该部分工作只需按部就班执行即可。但在实际操作中，一般会出现许多问题，大部分是因为前期准备工作的不足，还有相当一部分是没有沟通环节所致。该项工作的主角是考核者，考核者大部分又缺乏人力资源相关知识与技能，这也是许多企业进行“非人力资源经理的人力资源管理”培训的一个原因。

2.2.4 绩效反馈与申诉：根据绩效管理申诉、反馈系统，完成绩效反馈与申诉处理

绩效反馈与申诉是绩效管理工作高效实施的重要组成部分，也是考核管理内循环的优化价值所在。我们之前讲到过，考核的范畴分为人和事，对于事的考核管理可以利用制度、流程，对于人的管理则需要通过沟通。

绩效管理申诉、反馈系统的制度和流程解决的是公平性，处理、决策原则和沟通解决的是人性。实操中应尽量避免非人性的机械处理。

2.2.5 绩效结果应用：完成基础结果应用，双向激励。

该部分工作重点在于对绩效评价后的结果作用到人上，以此达到管理效果。结果应用大体分为：正激励和负激励。

系统处理部分，我们已经放到外循环，在考核管理内循环中，按制度执行即可。在此，我们补充一个概念，广义上讲，正负激励，都是激励。管理的是人性，管束的是人心，人性本善，人心不测。

“惰性”提醒有度，“贪婪”是能动之源，“自私”产生立场，“虚荣”成就荣誉，“猜疑”使人求实，“嫉妒”成就自我。偷懒虚度光阴，贪腐是罪恶之源，损人利己为耻，谎言生产谎言，猜忌令人孤独，嫉恨失去理智。

人性的管理可以产生价值，人心的约束可以降低损失。

在考核管理内循环中，要把握时考、时奖、时处理的原则，“考核管理”的角色更像是日常诊疗，管理过程要比考核结果重要。

结论与建议：如果我们可以做到，甚至部分做到“考核管理内循环”的五个方面，我想无论是“法理”还是“情理”，企业都不会太被动。

（本篇完）

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　　小天2020年年终考核为C，公司人事通知降薪20%，薪酬制度表明“年度绩效不佳的员工将会受到降级降薪处理”，制度群发的邮件，但小天由于疏忽未读邮件，对此规定不知情，他认为公司之前并未告知此制度，只是强调绩效得分会影响年终奖金。

　　针对以上基本案情，结合本案提出的两个提问，略分析如下：

1、先看考核

　　案例说小天2020年年终考核为C。

　　虽然本案中小天没有对此提出异议，姑且认为小天对此考核是认同的。但对HR来说，考核结果要让小天彻彻底底的认同，或者说他即使今后想反悔都无济于事，这里还是需要提醒一下。

　　也就是：考核的方案、结果都要有小天的签字并附上签字日期；考核过程的数据、事实、证据等是可查可追溯的，而不是胡乱编造或想象的；考核制度、流程这些要经过合法流程制订，且要组织员工学习和签字。

2、再看考核制度

　　本案提到“年度绩效不佳的员工将会受到降级降薪处理”。

　　从这个规定本身来看，似乎是合法合情合理的，毕竟绩效不好，会影响公司的整体业绩，进行降级降薪也没什么不妥，法律法规也没有规定公司不可以这样管理员工，这是公司自主经营管理权的体现。

　　但是，细究这个规定，也存在一定的问题，比如：什么叫绩效不佳？降级与降薪处理是二选一还是兼用之，并且如何降、降多少没有具体，可操作和实施性较差，届时容易引起歧义和纠纷，于用人单位不利，不管是仲裁还是法院，在规定不具体的情况下，均会朝着有利于员工这边来理解和采纳。

3、再看制度宣贯

　　本案单位的做法是“制度群发的邮件”，或者“强调绩效得分会影响年终奖金”。

　　虽然网络发达，公司传递信息给员工的渠道很多，可以张贴、会议、培训、网络等，但就效力来看，由于会议、培训这两种形式，事后都会留有一些证据，会议会有会议纪要，有相关与会人员签字，培训有培训记录及参训者签字等，因此这两种形式虽然传统、费时费力，但法律效力是很高的。

　　张贴，即使留下照片，以证实是张贴过的，但员工由于工作、请假或者其他原因，完全可能没有机会看到；网络也是一样，虽然公司群发了邮件，但员工也会因为种种原因而没有打开这个邮件，即使公司在制度中规定“公司邮件未读，也视为收到并知悉邮件全部内容”，届时，仲裁或法院也并不一定采信，因为这有强盗逻辑或霸王条款的倾向。

4、再看小天做法

　　小天在本案中两个做法，我们分别来看看：

1）未读邮件。

　　公司发了邮件来，小天没有读，站在不同角度，可以有疏忽、故意等理解，导致对公司在考核方面的规定不知情。

　　个人认为，小天的这种做法，不违法不违规（因为法律没有规定不读邮件就违法，公司也没有规定不读邮件是违反制度），还合理（毕竟不少人都会有许多事情要处理，不管是公司还是个人还是家庭的，没有看或读邮件也不奇怪）。

　　个人认为，小天没有及时读邮件，只是小天个人的行为，退一万步讲，即使小天读了邮件，也不能改变邮件内容，公司怎么规定的怎么写的还是依然如故，也就是说，公司规定的合法性、可操作性并不因为小天读不读邮件或者说他知不知道邮件内容而改变，请接着往下看。

2）非常不服

　　对人事通知降薪20%的做法，小天认为“不服，公司之前未告知此制度，只是强调绩效得分会影响年终奖金”。

　　不要说站在小天角度，即使是其他员工来看，遇到这样的“突然事情”，恐怕也是坐不住的，立即表达自己的看法是非常正常的。

　　当然，也可以同时向自己的上级甚至公司绩效管理委员会提出。比较理性或聪明的做法，可以不是向其他员工去宣传，也不是到处抱怨，因为这样，只能让事态变大，让HR或其他管理人员认为小天“不是在解决问题，而是把事情搞糕或搞坏公司的形象和影响”，这样是不利于问题的较好处理。

5、公司做法

　　人事已经通知小天降薪20%。

　　这看起来是人事做出的，实际上肯定是通过了上级审批的，所以，小天接到人事的通知是公司行为而不是人事部门的行为。

　　从此行为的依据来看，就是“小天绩效为C及公司规定绩效不佳的员工将会受到降级降薪处理”，这似乎找到了出处。但是，从行为的具体来看，就缺乏合法合理性了。

　　绩效为C就一定是绩效不佳吗？这二者之间怎么就划上等号了呢？与A比起来，B也是不佳吧；另外，不同部门、岗位，不同难度的考核方案，如果都是C的话，难道都可以说是绩效不佳？

　　降薪20%又怎么与降级降薪划上等号呢？强调的影响年终奖金又是怎么回事呢？年终奖金可不是降级降薪一样的啊，那20%为什么不可以是1%呢，都是降，为什么一定是20%？

　　哪怕是你如某些规定那样，规定一个幅度，比如：降10-15%，最终你选择了最大降幅的15%，也是有说服力的，只要不出现“绩效为C的降15%而绩效为D的降10%”这种显然不公平的现象。

6、经验教训

　　我们可以从不同角度来看看本案可以吸取的教训：

1）公司角度

　　可以有以下几个方面需要完善：

　　一是制度规定，不要定性，还要尽量量化，操作或实施性强，避免人为左右，比如：可以规定绩效为C的降薪20%；二是培训到位，公司制度还是以培训的方式为好，员工培训后签好名以及日期；四是重要规定多处出现，比如：绩效结果的运用，不宜只在一个制度中出现，最好在绩效薪资、员工手册、劳动合同中都出现，避免未及时培训而于公司不利。

2）员工角度

　　小天没有读邮件导致对公司相关规定不知情，如果仲裁或诉讼，一定程度上会影响小天的胜算。特别是当公司如果规定“公司邮件，员工即使未读，也算员工知悉邮件所有内容”，在制度、流程都比较健全的公司里，更要注意。

7、协商处理

　　问题已经出现了，作为HR，还是及时妥善处理为好，不要非拖到仲裁或诉讼环节。

　　我认为，协商处理为好，可以这样来协商：

　　小天是一名技术人员，还是要留下来为好，可以找到小天，看看他有什么想法，比如不是20%而是更低一点的百分比；在找小天谈之前，HR最好与上级领导有一个沟通，了解领导有没有让步，以及最大让步是哪个百分比，另外掌握和了解公司此次考核的各方面情况，特别是同样考核为C的员工，降薪降级是怎么样的，以便对小天的说词有针对性的引导；坚持自己不主动让步的原则，即使让步，也是按照领导要求以及一点一点的让，不能一步到位没有耐心的让，谈判嘛，比的就是耐性。

　　只要小天最终同意，哪怕在小天与领导之间来回沟通N次也是值得的，毕竟技术人才也不是那么好找的，能够想办法留下小天，也是为公司人才队伍和员工稳定做出了贡献。

8、完善制度

　　处理好小天这件事后，HR要起草制度完善的报告，不单是薪酬绩效的，还是与此相关的培训、制度制订、考核方案甚至想得到的其他制度，也是可以进行相应完善的。

　　吃一垫长一智嘛，如果不及时完善制度，下一个“小天”来了，怎么办？

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从“考核困境“改进正途”还有多少路要走？

文/崔庆法

      从字面的制度上讲，小天降薪自然是合理合规的，否则不就是制度形同虚设了吗？但是从活生生的现实上讲，小天被降薪似乎感觉又是好像是又突然了些，虽然当时薪酬制度可能是群发了邮件的，但是小天有可能真的没看或者看的不具体，或者即是看了，可能也没有理解到位。在绩效是C的情情况下，本就心情不好，年终奖自然是不能如愿了，竟然还发现薪酬还要被下调，这可真是“是可忍孰不可忍”，一股莫名的怒火难免油然而生。这种事，不落到自己头上，总难免轻飘飘的，一旦落到自己头上，我们的理由可能比小天还会多。

     当然，我这种替两面说话的做法，也总有点“捣糨糊”之感，为了有助于问题的解决，还是需要多说两句。

     一个常见的事实就是，绩效工作本来就不好做，做好的企业也总是少数。这个案例同样也是如此，从事情的描述上看，如果小天所在的部门不是个案的话，那么这家公司绩效工作做得其实也很一般。为什么这样说？

      小天既然已经得知绩效是C，但是却不知道由此带来的薪酬调整；如果说是小天疏忽没有看制度，但是小天的上级难道也不知道这种制度吗？难道在绩效评价的时候，上级就不应进行下绩效沟通和辅导吗？即是没有绩效辅导这一流程，难道不知道至少多关注下被评为C的员工吗？——如果上级确实不打算让小天在这里干了，那自然另当别论了。 从这些问题出，显然可以看出，这家公司的绩效管理很难说做得好。

       即使按照最传统的绩效循环的逻辑，这样绩效管理也远远是不够的，但确是在大部分企业中常常发生的。很多企业很多时候，提起来绩效来，就是考核奖惩；而且还为自己找到了一个振振有词的理由，一切从简，简单易行。

       这就是我们大部分企业的绩效实际，想必大家听的很多绩效课程上来就给大家描述一段绩效痛点的原因了。事实上，这种仅仅立足于考核奖惩的绩效，往往会带来很多问题，案例中情况就是这种考核奖惩绩效的典型症状之一。

        从另一方面，无论如何美化绩效，但却不容否认的是绩效指标目标与奖惩的制定都是带有一定博弈性质的。如果把绩效仅仅停留在考核奖惩的逻辑层面上，必定会陷入“博弈”的困境。个人往往都会嫌弃目标高而奖金少，而企业往往都会嫌目标低而奖金给多了。很多棘手的难题大部分都是这一基本逻辑上对撞而形成的，只不过在不同的企业表现有轻有重而已。

      要想解开此局，就需要引入及做好绩效改进，绩效改进与做好绩效完整的循环，才能够使得 整个绩效管理活动一方面支撑企业发展战略实现，另一方驱动个人获得成长，再一方面就是提升了管理干部的领导力。可以说，良好的绩效管理，可以带来“三赢”。

       从企业价值循环的逻辑上也是如此，绩效考核就是价值评价，就是评价部门团队和个人对企业价值创造的贡献；基于绩效考核评价的奖金就是价值分配，企业往往会根据绩效考核评价分数确定部门、团队和个人的绩效奖金；如果仅仅做好了绩效考核评价和绩效奖金，就会发现，价值创造又靠什么来支撑呢？没有价值创造，净整些价值评价和分配的活动，最后不走入误区与陷阱才怪呢。所以说，在推行绩效考核评价的同时，需要推动绩效改进，实现价值创造，才能让价值管理有完整的循环。

       绩效改进为什么往往容易被忽视？当然，是因为绩效改进往往都是有些难度的，有一句源自大厂的很有名的话，“今天的最好表现就是明天的最低要求”，听起来就让人感到压力山大。这是其一，其二，就是在现实中，往往把绩效考核奖惩整好就不容易了，还提什么改进，哪还有什么精力。

       然而，要想做好绩效就必须跨越这两个“纸老虎”，捅破第一个“纸老虎”需要文化底蕴的动力支撑，捅破第二个“纸老虎”需要思维的转变：既然要做绩效，哪就让绩效带给我们提升与改变吧，仅仅考来考去，有什么意思，难道在学校里还没有被考够吗？捅破这两个“纸老虎”后，自然也还需要方法、工具和体系。

       在历经某行业国际前三强企业近20年摸索实践，另加数十家企业推行所产生的良好效果，我们提炼总结了绩效改进体系PBOS绩效改进势能体系（正在申请版权），期望可以有效解决案例中的问题。

        先把模型放这里，后续有时间继续为大家介绍互动。在PBOS绩效改进系统中，首先就是文化和精神，即奥利匹克精神，一方面是“更高、更远、更好”的追求，另一方面正好吻合当下 “90后”、“00后”甚至“10后”新生代员工的特点，以游戏化、竞技化的方式，构建有趣好玩的绩效改进体系。

      （版权所有，转载请注明作者及出处）

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        在《人力资源引领者》（Human Resouce Champions）一书中，Dave Ulrich为人力资源从业者指明了四个关键角色：员工的引领者，行政事务的专家，变化的媒介，以及战略伙伴。作为员工的引领者，人力资源的目标就是发展员工的胜任力和忠诚度和满意度；作为行政事务的专家，人力资源要设计高效的HR流程；作为变化的媒介，人力资源要引导员工的行为变化，从而重塑企业文化；作为战略伙伴，人力资源要以组织的业务目标为导向。

        如果具体到绩效管理这个范畴里，我们可以分解成以下几个方面来反思我们是否扮演好了这四个角色：

        现在我们再来回顾案例中的情况。

        问题1：小天是2021年1月“收到来自人力资源部门的通知”，才知道自己的绩效评价结果为“C”，这就可以看出，绩效管理环节中至少“日常观察反馈”和“定期评价和绩效面谈”是缺失的。根据我的经验，用突然袭击的方式通知员工绩效结果，可以入选员工最痛恨的绩效管理手段之一。

        为题2：在小天的理解中，“公司之前并未告知有此制度，只是强调绩效得分会影响年终奖金”，但在人力资源看来，制度已经明确规定“年度绩效不佳的员工将会受到降级降薪处理”，而且制度已经群发，员工没有理由不知道。从此可以看出，至少在绩效结果应用方面，员工对此的理解还是不充分的。人力资源和员工的管理者没有做好日常的宣导以及员工沟通。很多企业通过各种员工满意度调查的方式，来了解员工对于公司各项制度---包括自己绩效目标---的了解把握程度，人力资源也应该重视日常与员工的定期访谈。

        问题3：绩效结果怎么应用？案例中只有一个降级减薪，那么问题解决了吗？该员工还用不用？如果还要用，将来的绩效目标怎么设？要不要制定绩效改善计划？绩效不好，就降薪。那么如果绩效超越目标呢？是不是也应该考虑加薪？否则就难怪在很多员工看来，绩效考核就是扣工资。

        分析完毕，到了支招环节，我们面临的最终问题就是：要不要对小天进行降薪？答案是：建议在这一轮绩效周期里，先暂缓降薪，转而采取取消年度调薪和年底奖金+制定绩效改善计划。首要原因是规避可能的法律风险。除非劳动合同和聘用信中明确并详细规定了绩效不达标会导致降级降薪（包括公司的职级体系和薪酬体系，什么叫不达标、有哪些指标、降多少级和多少薪，切不可含糊其辞），否则单凭一个群发的制度（假定没有员工签收），非常不建议在员工本人不同意的情况下去触碰员工薪酬这个非常敏感的领域。一旦发生仲裁，企业无法举证员工确实了解这个制度，会非常不利。相对而言，年度调薪和年底奖金则属于企业基本可以自行操控的领域（前提是劳动合同和聘用信中没有不利于企业的约定），只要在沟通的时候，充分把握好小天绩效不达标的事实和数据即可。        

        解决了以小天为代表的短期问题，就要考虑绩效体系的长远布局了。可以参照上表中的问题去安排和运作，如果对于每一个问题，我们都能很有信心地回答“是”，那么我们就完善了绩效管理中人力资源的四个角色，再重新考虑是否推行降级降薪制度。毕竟，这牵涉到员工切身利益和法律敏感区域，各项制度、沟通、公示和签收步骤都要完善筹备。

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员工不服绩效成绩不佳导致降薪，入职培训很容易成为背锅侠，如果我们做好入职培训，白纸黑字，由不得你不降薪，真是这样吗？

小天在2020年的年终绩效考核中绩效评定为C，当时并无异议，我们可以理解为员工对绩效分数及等级评定是认可的。因此我们就不再画蛇添足地普及绩效的评分与等级评定流程及内控细节了。

今年1月便收到人事通知薪酬降低20%，这才是整个事件的导火索。

员工为什么不服？因为公司之前并未告知有此制度，只是强调绩效得分会影响年终奖金。言下之意，如果早知道绩效等级评定会导致降薪，我可能不会在绩效评定表上签字确认了。

其实，将绩效等级与降薪挂钩真得合法吗？这是员工潜意识的诉求，虽然说不出来，但就是觉得不对。这才是真正的核心。

用人单位在合同期内降低工资待遇，其法律性质为变更原合同中关于工资待遇的约定。变更原合同约定内容，应当双方协商一致，如劳动者接受用人单位的变更，则变更之后的内容取代原合同约定的内容，如用人单位未经劳动者同意而强行变更，则构成未足额支付劳动报酬。

这是不是意味着，如果小天拒绝接受降薪，公司并没有权利强制执行？

还真是这样，年度考核不合格不是降薪的法定理由，小天在年度考核中不合格，用人单位应当及时培训，如经培训后还是不能胜任，则应当调岗，不能直接给降薪处理。

可见，在小天年度绩效考核等级评定为C级后，正确的方向不是降薪，而是培训后调岗，可以说，从制度层面，企业就错了。

人事部认为薪酬制度中表明“年度绩效不佳的员工将会受到降级降薪处理”，且制度已群发邮件，小天不知情是由于个人疏忽导致未读邮件。

这里可吐槽的点很多，因为上边我们已经分析了，制度不合法是硬伤，小天拒绝降薪，还真是歪打正着。

如果我们忽视制度不合法这个硬伤，自然会聚焦在制度流程的合法上，有没有经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定?有没有培训，有没有签字确认？

我们都知道，及时培训了也签字确认了，如果制度流程不合法，依然不具有法律效力。

针对小天这个事，作为HR一定要抓住痛点，如果停留在培训和细节的层面，除了弄虚作假，并不会有任何补救措施，没签字现在也不可能补签了。

如果这事闹到仲裁，制度流程的合法性就成为关键，你要拿出证据，证明这个制度是通过了工会或职工代表大会通过的。

即使这些都具备，制度的硬伤却无法避免，因为考核不合格与降薪是没有任何关联的，企业也没有权利强行关联。

最后我们发现HR能做的只有培训，如果能证明依然不能胜任，调岗。

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好的绩效考核需要有明确制度、有清晰依据和有可靠跟踪。

没有会怎么样？没有就会有争议。制度如果不明确，大家没有遵循的依据，绩效考核的结果一定是随意性的，结果也很难有参考价值。而绩效考核结果的应用，也会随之而来出现很多问题。比如你出的处罚，别人不认，或者觉得不公。没有过程的依据怎么样？有制度没依据，那制度就会被束之高阁。因为大家知道制制度到底有没有被执行、被怎样执行了，完全不可控。最后就是有可靠的跟进，如果没有可靠的跟进，绩效考核没有应用的场景，或者应用的环境没有收到约束和监督，那么绩效考核的作用会大打折扣，因为所有的结果，没有充分的发挥出激励的作用。

那么，好的绩效考核应该是什么样的呢？当然就是避免上述的问题，形成系统的管理。

首先是有制度依据，比如案例中说的问题。

当别人出现问题之后，那怎么办？那就是找依据。我们很多管理的理念和想法，最开始可能确实是临时起意，忽然有了好的想法。但想要将这个好的想法落到实处，则肯定不是靠临时的想法，不是靠口头通知。而是要迅速的形成制度，形成规定，同时将制度以正式的形式下发。制定制度固然重要，重要的还有宣贯制度，如果制度没得到宣贯，那制度只能被束之高阁。所以要形成自上而下的宣贯，尤其是向基层员工持续不断的宣贯。最后，制定制度本身也要注意，制度需要具备合法性、合规性、合理性。合法性就是，不要让自身的制度违背了劳动法等法律。合规合理，则是不要违背公序良俗。近期比较有争议的一件事就是某物流公司因员工回家治丧，回去后则因违反制度被开除。这就是制定制度和执行制度的时候，没有充分考虑公序良俗，更无视基本的伦理道德。

其次是执行要有依据。

还是上文的案例，仲裁被判赔付后，企业还两次上诉，但两次均被驳回，并维持原判。因为经调查发现，是企业自身没有及时上报员工的休假申请，同时，员工过程中，是上二休一，本身也不能全部按照旷工算。这就是执行的过程，都是想当然耳，而没有深入的落实和执行制度——当然，前提是案例也要合情合理合法。比如案例中，如果公司能够提供出宣贯制度的证据，或者员工在对应的交底会、培训会上，进行签字确认，那是不是争议就更少一些——你自己已经知道了绩效考核较差的后果，那你等结束后收到相应的惩罚，也就必须要执行这样的处罚。

最后就是结果有跟踪。

一件事做完之后，要持续跟踪结果。比如绩效考核，他是如何靠后的，需要有公示；他为什么打C，也需要有面谈；绩效结果是什么样的，需要有通知。同时，也要有正式的文件，将考核的结果、考核的奖惩进行明确，尤其是奖惩的依据是什么，也同样需要进行明确。此外，如绩效考核，通过绩效面谈可以告诉他，虽然你现在下降，打只要之后考核成绩变好，或者通过其他的努力，薪资还可以重新上涨。告诉他为什么降薪以及如何才能够涨薪，这样恐怕才能够更加服众些。

解决问题从制度与系统的高度去解决，规避问题从锁定过程资料与证据的角度去规避，处理问题从后续跟踪的及时性与针对性去化解，那任何工作，争议性自然就会少一些。

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一、制度颁布要合规：

       在小天不服绩效不佳导致降薪的这个案例中，小天所在公司的人力资源部的做法是存在问题的，要不小天也不会这么不服气。

       小天所在人力资源部做法存在瑕疵之一：用群发邮件代替正常的合规的制度发布流程，也就是说在绩效考核制度的公布过程中，小天所在的人力资源部存在不合规的做法。

      我们先来看一下，正常的合规的制度颁布流程是怎样的。

     《劳动合同法》第四条“ 用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。

        用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

       在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。

        用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”

        公司的绩效考核制度是事关员工切身利益的规章制度，由《劳动合同法》第四条规定可知，小天公司的人力资源部在拟定该制度过程中应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定，在题干中我能确知的是，小天所在公司的人力资源部在拟定绩效考核制度的时候没有跟全体员工讨论——要不小天也不会不知情，退一万步讲，即使在拟定制度的过程中，小天所在公司的人力资源部与职工代表大会商定了，假设在拟定过程中是合规的，但是我们看一下接下来该公司人力资源部的做法是否合规——拟定好的绩效考核制度通过邮件发送给全体员工，作为员工一员的小天竟然“未读邮件”、压根不知道有新的绩效考核制度公布。

       来来来，我们再来看一下公布制度的合规做法——《劳动合同法》第四条“用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”

       符合法律规定的公示做法不是群发邮件“一键了之”，在实践中，比较好的公示方法是：

       首先，公司可以把制度打印出来请员工阅读并且请员工签收及在阅读记录上签字，阅读记录的签字可以作为档案资料保存；

       其次，公司可以通过组织对新制度的培训学习，要求全体员工必须参加学习，将培训人员的签到表作为档案资料保存；

       最后，公司可以组织规章制度的考试，将试卷作为档案资料保存。

       在公示方法的选用中，不建议采用内部网络或者公司网站公布、或发送电子邮件通知、或者张贴告知的方式——不易举证，且如小天的案例一样，那封邮件压根没读，反而成为了没有告知的“铁证”。

       通过题干可知，小天所在公司人力资源部在绩效考核制度颁布过程中未公示或者告知小天本人，所以，我认为该制度对小天不具备效力，也就是人力资源部应撤销对小天降薪20%的决定。

二、制度细节要明确：

      上文是基于制度颁布的不合规之处进行的讨论，接下来，在制度拟定的细节方面我接着加以阐述。

       小天所在人力资源部做法存在瑕疵之二：制度细节未明确。

        有的小伙伴可能会问了，小天所在人力资源部绩效考核制度有哪个细节未明确呢？我们先来看一下关于小天的降薪叙述“在2020年的年终绩效考核中绩效评定为C，在今年1月便收到人事通知薪酬降低20%。”

       再来看一下人力资源部的相关规定——题干中叙述得很清楚，引用了原文“年度绩效不佳的员工将会受到降级降薪处理”。

       大家对照上下文可以很清晰地知道，退一万步说，即使绩效考核制度生效了，但是涉及员工切身利益的“降薪”处理规定是十分不明确的：

       “年度绩效不佳”——请问小天所在人力资源部，贵司绩效考核中得什么等级的分数可以被认定为“年度绩效不佳”？小天得C被认定为不佳，是不是得B的也可以被认定为不佳呢？你没有规定清楚，自然无法有明确的对照，这里是制度细节没有处理好之一；

        “将会受到降薪处理”——请问小天所在人力资源部，降薪从什么时候开始算起？降薪幅度是多少？这两个员工最关心的问题在这里都“语焉不详”——小天所在公司人力资源部给小天从1月1日起降薪20%在现行制度里实际上是无明确的对标的，也就是在绩效考核制度里实际上是没有明确依据的。

        我们再回过头来看一下《劳动合同法》第四条“ 用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。

        用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

        在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。

        用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”

        由上可知，公司拟定的规章制度必须是完善的，小天公司的绩效制度在细节把控方面如此错漏百出显然与完善相距甚远。像小天公司这样对于关键条款语焉不详、模棱两可的绩效考核制度很难想象是通过民主程序讨论出来的，所以，通过这个细节分析，我可以断定小天公司的制度拟定过程没有履行民主程序。

       由细节可倒推过程，没有履行民主程序的制度当然是不能生效的制度了，在这个方面，该司人力资源部应该做的是撤销对小天的降薪决定，反过头来修改绩效考核制度并按照相关合规做法履行民主程序、予以公布，方可实施。

      Tips1：鉴于通过题干可知，小天所在公司人力资源部在绩效考核制度颁布过程中未公示或者告知小天本人，所以，我认为该制度对小天不具备效力，也就是人力资源部应撤销对小天降薪20%的决定。

      Tips2：细节出魔鬼，小天所在公司人力资源部拟定的绩效考核制度的关键条款语焉不详、模棱两可，很难想象是通过民主程序讨论出来的，所以通过这个细节分析，可以断定小天公司度拟定过程没有履行民主程序。由细节可倒推过程，没有履行民主程序的制度当然是不能生效的制度了，在这个方面，该司人力资源部应该做的是撤销对小天的降薪决定，反过头来修改绩效考核制度并按照相关合规做法履行民主程序、予以公布，方可实施。  

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      看到这个案例，让我想到一个真实的故事。有一个员工与某互联网大厂发生劳动纠纷，在他与某自媒体人七七八八说了一大堆内容后，这位自媒体人无奈的说了句：算了，放弃吧。

      为什么呢？有的人说劳动者应该争取维护自己的权益不受损失，这道理是对的。但很多时候我们都是另一个“黄晓明”，我们口中的内容往往都是“我觉得”。劳动争议最后看的是“证据”，不是“我觉得”。这位员工还口口声声提出要求说要见该互联网大厂的法定代表人A女士，并说就算现在不见，仲裁庭上也会相见。这位自媒体人无奈的对，这样的状态还是算了，放弃吧。所以平时在单位或者处理其他劳动争议的时候，我也是只看证据再说话，没有证据的话我也要“添加”一份证据再来说话。希望各位HR小伙伴们切记。

      回到这个案例中，谈绩效怎么设定，怎么运用，怎么反馈有必要，也都是后话。因为题干中根本就没有体现单位绩效建立的如何的说法。小天也没对C这个结果表示不服，只是对C就要降级降薪表示抗议，所以这个问题的本质应该是薪酬绩效制度的合法合规合情合理性问题。这个问题光从题干上来看其实更简单，只有合法合规的问题。

      薪酬制度，绩效制度，员工手册制度，都是属于规章制度中的一类。其主要特征大致包括：

1、1 VS 多。劳动合同是1 VS 1；员工手册主要针对劳动关系员工；薪酬绩效制度主要针对特定群体。

2、可以强制通过。也就是不予员工本人协商一致进行，只不过前提是合法。

3、效力偏低。因为有单反强制性，所以效力一般是比较低的，受合同和法律约束。

      在建立规章制度的过程中，基于上述基本特点，对于规章制度的合法合规性提出了“三部曲”的要求：民主程序+内容合法+公示告知。我们结合这个案例来和大家讲一下这“三部曲”的问题。

      首先第一步“民主程序”，涉及到哪些内容的时候需要进入“民主程序”了呢？主要包括：有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项。关键是正确理解什么是“直接涉及劳动者切身利益”。在本案中主要提到3个：年终奖金；职位级别以及工资收入。工资收入和年终奖金属于“劳动报酬”类，而职位级别的升降显然就是“直接涉及劳动者切身利益”。所以从“民主程序”需要涉及的内容来说，上述规定是需要走“民主程序”的，至于如何走，各位HR小伙伴可以在我的个人主页中关于“HR用工关系全模块攻略”中深入学习，由于案例中也没有明确提到，我们就不做具体分析。

      第二步是“内容合法”。同样的案例中涉及到年终奖金；职位级别以及工资收入，我们也分开来说明。年终奖金由于我国现有法律规定中少有强制规定，无非是从税务的角度有强制规定，所以关于年终奖金发放的主题；发放的形式；发放的金额；发放的条件；发放的时间；发放的人员；发放的规则等都可以通过双方约定或规定的形式来操作。于是年终奖的争议其实大都演化成了双方关于约定和规定之间效力的争议了。本案中绩效偏低会减少年终奖的发放，不违反法律强制规定，双方也都认可，那就不存在矛盾和问题。

      降级降薪是否可以？其实参考我们劳动合同法里明确有规定“不胜任企业可以单方调岗”，而在薪酬制度比较严谨的公司里，调岗调薪是配套的流程。换而言之，绩效评定C如果属于不胜任工作的，企业降级降薪的操作本身就是有劳动法律规定作为依托的。而此处需要注意额外附加两点：

（1）企业对于不胜任工作的量化定义：例如是否绩效评定C就是不胜任工作？

（2）岗位职级和薪资是否对应：不同的岗位职级对应不同的薪资标准，并在制度中予以明确。

      如果企业没有（1）或（2）的相关规定，缺少任一一条的量化说明，该案例依然还是存在内容上不合法合规，只有同时拥有并明确，那么我们才能说在“内容合法”这点上，企业算是到位了。

      第三步是“公示告知”。本案例中HR采用的是群发邮件，可能比较容易被指责，因为群发邮件并不能确保没有漏网之鱼。在这一点上这位HR确实存在一定的瑕疵，也给了其他HR相应的警示。所以在规章制度“公示告知”的操作上，我们结合一张图标来综合看待。实际上“公示告知”方法各有优劣，企业选择时冷暖自知。

      同时也欢迎大家多多支持我的新作《企业灵活用工实操手册》，目测首批书籍即将售尽，由于印刷厂因疫情暂时停工，所以无法加印，数量不多，大家在各大网店下手要快~

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       霸道总裁黄晓明去年贡献的金句“我不要你觉得，我要我觉得”激起千层浪，有多少HR小伙伴在做制度官宣时，践行着这句话呢？我常常听到学员讲自己落实制度时，采用群发邮件和工作群组提醒，以此完成自己的告知义务，员工有不遵守的地方照着制度执行。正如今天案例所说，没看邮件是员工疏忽，HR按章办事有理有据。

       但事实上，真的如此吗？

       你通常的做法只是习惯而已，会做事的HR在每项制度、规范推行时，都有着非常细致，极其谨慎的操作步骤：

       1、召开宣讲会

       HR在企业里推行任何的制度，都要以会议的形式向全体员工宣讲，以此确保每名员工都对制度内容非常清晰，确保执行不偏差。而制度本身不会全部宣读，但关键之处和与员工利益相关的地方，一定是会摘录出来放在PPT里重点强调和讲解，这样才能算让员工知道。

       我们要记住：你的每一次会议组织，都是避免未来纷争的基础。

       2、逢会必签到

       只是组织会议宣讲还不够，每场会议的主题和内容要清楚的写出来，员工完成会议签到才算是本次会议组织的结束。无论采用线上签到系统还是纸质签名，留存员工签字依据才是重点，这样才能避免员工日后的“我不知道”。

       会议签到中的主题和内容，是HR组织制度宣讲的有利证明，员工签名重要，而主题内容的完整同样重要。

       3、邮件通知要到位

       将制度发送邮件的步骤大家都清楚，但发邮件的时机你清楚吗？

       邮件的发送是单向指令，对方接收查阅情况你很难知悉，于是有的企业HR发送制度后，要求员工回复“确认收到”，然后盯着大家回复情况，大一些的公司将跟盯任务交给部门经理，小些的公司HR自己一个个属，其实这不过是干了件双方都烦的麻烦事儿罢了。

       发送邮件的正确姿势：在会议宣讲前一分钟发送邮件，整体宣讲结束后告知员工已将完整制度发至个人邮箱，请大家查收。这时员工看与不看都不是HR的工作重点了。

       今天的案例，真的是只是做好薪酬制度宣讲后，对员工实施降薪就可以的吗？如果没有看到背后隐藏的大bug，快快跟我转换思维，找到问题背后的问题！

       对于HR来说，你要规避的最大隐患是关于绩效考核的执行与结果应用，同时要检视自己对于员工绩效结果的掌握和分析，以及绩效改进的推进情况。

       讲制度只是第一步，落实执行才是关键。案例中情况的发生，正是缺少员工绩效面谈和改进计划这项关键步骤导致，丢失关键内容怎能不出纰漏呢？

       绩效考核的目的不是为员工设置门槛去处罚，而是督促员工更好的完成工作，提高组织结果产出。当结果未达标更需要通过每一次绩效面谈来改善现状，一直等到年终评定给个C级，即便降了20%的薪酬又有多少价值呢？还是说等着员工不满离职，产生纠纷，或者员工接受结果持续支付80%的薪资，这又何尝不是一种成本浪费呢？

       HR在推行薪酬绩效制度落地时，关键的注意事项有以下三点：

       1、考核指标有共识

       员工绩效考核指标来源于岗位职责，员工要非常清晰自己应该要做哪些事情，以及这些事项的达成标准是什么。绩效考核的开始是由部门主管与员工一起对考核指标做确认，达成共识的指标才有考核价值。

       而对于HR，要事先准备出各岗位完整的绩效指标库，用于指导部门经理根据阶段工作的重点去提取当前的绩效考核指标，这个指标库要包含企业对人才能力素质和岗位结果的两方面要求，同时对于岗位关键指标可随着岗位员工能力提升，不断提高达成标准。

       2、考核过程有跟盯

       其实这里的跟盯，更多的是对员工绩效考核结果评判过程跟进。

       我们不能被动等待员工提出申诉才去处理，或者只是关注用人部门是否完成打分，员工是否签字确认，各部门是否按时交回这种基础的事情，而是要对员工绩效考核结果产生的过程做跟进，主动了解部门主管的评分标准和松紧程度，确保部门经理对同岗同级员工采用相同的政策，充分给予公平，尽力避免一切人为因素。

       3、考核结果有反馈

       结果反馈有两个层面：一个是部门主管与员工就绩效考核结果实施沟通，即完成绩效面谈。另一个是HR分析绩效结果，督促部门主管与未达标员工确立绩效改进计划，并推动改进实施。

与未达标员工进行面谈的重点是确立绩效改进计划，指引员工达成目标的方法，同时也要对员工持续未达标可能产生的后果做说明，让员工心里有预期。而HR此时要成为强有力的推动者，掌控绩效改进情况，同时为后续动作做好准备。

       HR的专业性体现在解决企业环境下的各种问题，因此必须具备的思维模式是能将每个模块工作内容串联起来，通过模块关联性改进落地策略，同时也要善于发现问题背后的本质，毕竟根据薪酬制度对考核结果不达标的员工降薪不是根本目的，让员工为企业创造更高的结果产出才是重点！

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工作细节与制度合理哪个更重要

本期案例内容简短，但是大家仔细品读一下案例内容，可以发现该公司的HR工作细节做得不到位，或者说基础工作做得不到位。笔者认为工作细节与制度合理都重要，不分彼此，有时候工作细节还会弥补制度的缺陷和不足，借此案例和大家一起分享一下此案例中疏忽的工作细节：

首先，第一个入职培训不到位。员工不知道该公司有这么一个制度，请问一下入职培训是谁做的？人力资源部没有培训专员的话，是招聘专员兼培训专员的工作的话，那么招聘专员要承担入职培训不到位的责任。撇开制度合理性、合法性除外，这个责任是由招聘专员来承担，不能责怪员工不知情或者已经发送过邮件就算完事。这里强调一下，该HR招聘专员承担的责任就得HR招聘专员承担（兼培训工作），如果公司有培训专员的，那么就是培训专员承担这个责任。感兴趣的伙伴可以去看下笔者的个人主页直播课程《招聘与录用员工风险管控技巧》。

其次，部门主管或者人力资源部针对小天的绩效考核方案，沟通过程不到位。案例中，小天对绩效考核方案不认可，可以理解为小天对绩效考核方案并不知情。可能大家不认同我这个观点，大家认为小天是2018年入职公司的，到了2020年已经工作了接近3年时间，对公司的考核制度、规章制度应该很了解了。大家知道劳动官司、劳动纠纷这么来的吗？就是因为员工关系模块处理不到位造成的，根据劳动合同法的规定，涉及到员工重大利益的工作，必须要和员工沟通商议。最起码这个案例里面，没有看到企业HR或部门技术主管与小天沟通讨论绩效方案的内容。

凡是涉及到绩效方案、薪资调整的工作内容，必须把工作细节做到位，做认真，该与员工沟通的，要做好笔录和会议纪要，如果可以的话，争取公司工会主席、工作代表参与列会，让工会也在会议纪要上签字确认。大家记住一个原则：2018年是2018年绩效考核，2019年是2019年，2020年是2020年，每年、每季度、每月绩效考核均互不干涉、互相独立的，不要认为员工2018年、2019年对你的绩效考核方案认可，就代表员工认可2020年的绩效考核方案。想要员工认可你的方案，那就必须在2019年年末的时候，针对2020年的绩效考核方案进行沟通、讨论，最后签字确认存档，这里有一个前提就是绩效与薪资调整时强制匹配、强制挂钩。

第三，关于小天降薪20%及“年度绩效不佳的员工将会受到降级降薪处理”的规定。如果制度中有规定的话，就涉及到制度的合理性、合法性。制度的合理性、合法性，这里就不做细讲了，《劳动合同法》里有具体的规定，制度合法、合理性必须符合内容合理合法、制度审议程序合理合法、制度公示合理合法、制度培训程序合理合法。

关于降薪问题，这里还涉及到一个公司与小天签订劳动合同的问题，降薪的话，涉及到变更劳动合同，变更劳动合同必须取得双方协商一致，否则企业就承担违法责任。我们HR还要具体查阅一下劳动合同签订情况，一般情况下，涉及到劳动官司或者纠纷的，首先适用书面劳动合同，其次再适用公司规章制度。

第四，关于制度已群发邮件这个工作内容。我们必须先确认小天使用的邮箱是公司开的账户，还是小天个人的？如果是公司账户，小天是否知晓自己使用的是公司账户？如果知情，小天就必须承担一定责任。除此之外，如果是小天个人邮箱，小天未查阅邮件，属于正常现象。最后，制度内容群发邮件不能替代上述第三条中的内容，即制度的合法性、审议流程、公示流程、培训流程。笔者给大家一个工作建议：还是在入职的时候，尽量把所有手续都完成，不要拖到后期，大家看了直播课程《招聘与录用员工风险管控技巧》，就会明白笔者为何如此建议。

第五，针对此案例的情形，给大家提供如下工作补救措施：

（1）翻阅小天入职培训档案，了解入职时的培训情况。

（2）翻阅小天的劳动合同，了解劳动合同中关于绩效薪资调整情况。

（3）查阅小天的2020年、2019年、2018年的绩效方案，了解绩效方案中是否有绩效分数对薪资调整的关联政策或备注信息。

（4）了解公司员工手册制定的程序是否符合法律规定，即制度的合法性、合理性。

（5）当上述4个内容都了解清楚之后，约小天沟通一下此次绩效薪资调整情况，邀请工会代表一起参会，并做好会议纪要，大家都签字确认。如果有条件的话，可以在有摄像头的会议室里沟通，这样会有视频监控。

正如笔者在直播课程《招聘与录用员工风险管控技巧》中与大家分享的，很多劳动官司都是由于入职培训阶段HR工作不细致、不到位造成的。入职培训、试用期期间的工作疏忽，会导致后期60-70%的官司发生率，预防劳动官司发生，我们HR就必须做好招聘与录用员工期间的风险管控，就像本期案例中提到的“小天非常不服，认为公司之前并未告知有此制度，只是强调绩效得分会影响年终奖金”，说明了招聘与录用员工风险管控重要性。

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首先，HR们一定要清楚，涉及员工利益的制度，及薪酬变动，需要通知到本人，并不是发了邮件就可以，最好确认好文件制度员工本人已收到，并留存本人亲笔签字确认知晓。每年公司的制度更新也需要这样操作，并对于重要修正的内容，最好在各级会议上进行宣讲，留存会议纪要等。也可以加入入职培训中，让员工可以通过不止一个途径知晓。如果HR的工作没有做到位，员工提出异议的时候，很难说的清楚，特别容易产生不必要的麻烦。案例中的小天如果是邮件没收到，也不排除是真实的情况，很多员工使用邮箱并不频繁的情况下，很有可能他的邮箱已满，或已无法接收邮件，那么作为HR发布制度的时候，我们不能只依靠单一的方法，除了发送邮件，公司的会议，公司的培训，公司的公告栏一个都不能少。如果HR把工作做到位，就不怕员工收没收到，产生异议了。这么多渠道都收不到，肯定也说不过去了，即便有一天走上法庭，书面的证据是维护公司利益的基本筹码。HR一定要坚守住这基本的风险防范意识。

第二，对于制度中描述的 “年度绩效不佳的员工将会受到降级降薪处理。”，对于员工的降职降薪，属于具体的管理范畴，如果在实际的管理过程中公司能够给与管理者更多自由裁量的权限，那么就不必事无巨细都写入制度里，因为实际的情况会非常复杂，没有可能事无巨细全都写入制度。如果一定要写，那么就需要界定清楚绩效考核什么级别是属于制度里说的“年度绩效不佳”，其实这部分内容我更建议作为公司的绩效考核制度，进行详细规范，每个部门每个员工都有具体的考核指标和考核周期，每次考核的结果都会对应一个绩效评定和结果。那么在实施具体的绩效考核之前，直属领导需要让部门的员工对此非常清楚，否则，等到执行的时候员工不接受，就很难处理。会让公司和管理者都陷入被动。对于绩效考核方法，管理者需要在员工入职后，告知他在这个岗位上的转正标准，员工转正之后，需要告知他绩效考核的标准和周期，以及岗位晋升和调薪的具体标准。在管理者与员工的这轮沟通过程中， 是管理者对员工提出工作要求的有利时机，也是为员工指明工作方向的合理教导，把丑话说在前面，是免除后顾之忧的基本条件。

第三、如果制度含混不清，缺乏员工本人签收确认，直属领导又疏于对员工进行绩效考核标准的宣导，那么就会非常容易引起员工不服，那么处理的过程，最好也是首先请直属领导出面沟通，对员工的绩效考核和降薪做出合理的沟通和反馈。前面缺失了的宣导，也该直属领导自己补起来。我从来不建议HR做直属领导的管理补位，可能某个经理会找到你说，“我部门的这个人不行，我不想要了，你去跟他谈让他走人吧。HR应该很擅长跟员工谈吧。”通常情况下，我不会直接答应他，我会说“经理，人是我给你招来的，可是具体用的怎么样你应该最清楚，你可以先说说他有哪些问题，我给你一些建议吧，如果是工作态度的问题， 你可以从某个角度跟他谈谈这份工作对于他的意义；如果是工作能力问题，这个岗位不合适，给他换个岗位怎么样？不要一上来就说让员工离职。很容易出问题，他已经干了两年了，不是试用期员工随时可以让离开的，搞不好还会出现劳动仲裁，给公司带来的风险。我认为如果我直接去谈，员工会有抗性，特别容易把问题激化。不如你先去谈，遇到具体问题了我们再商议解决。”

我始终认为，在用人问题上，不可以简单粗暴的处理员工降职降薪。如果直属领导沟通不到位，HR需要找业务部门负责人沟通用人风险，避免因基层管理者的管理不力，由此引起不必要的劳动仲裁或群体问题。

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