人力资源要扮演好的四个角色

作者刘卫刚更新于：2021-01-26 13:07 39660

内容来自 2021-01-27 打卡话题观看本期直播

小天是2018年入职公司的一名技术人员，在2020年的年终绩效考核中绩效评定为C，在今年1月便收到人事通知薪酬降低20%。小天非常不服，认为公司之前并未告知有此制度，只是强调绩效得分会影响年终奖金。而人事部认为薪酬制度中表明“年度绩效不佳的员工将会受到降级降薪处理”，且制度已群发邮件，小天不知情是由于个人疏忽导致未读邮件。面对这一案例，HR你如何看待？你认为小天被降薪是否合规合理呢？从HR的角度来说，我们应该如何更好的处理这样的事件？

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在《人力资源引领者》（Human Resouce Champions）一书中，Dave Ulrich为人力资源从业者指明了四个关键角色：员工的引领者，行政事务的专家，变化的媒介，以及战略伙伴。作为员工的引领者，人力资源的目标就是发展员工的胜任力和忠诚度和满意度；作为行政事务的专家，人力资源要设计高效的HR流程；作为变化的媒介，人力资源要引导员工的行为变化，从而重塑企业文化；作为战略伙伴，人力资源要以组织的业务目标为导向。

如果具体到绩效管理这个范畴里，我们可以分解成以下几个方面来反思我们是否扮演好了这四个角色：

	员工引领者	行政事务专家	变化的媒介	战略伙伴
目标设定	绩效目标是否综合反映职位胜任力？	绩效目标是否明确沟通给员工并达成一致？	是否根据员工往期绩效和未来方向设定不同目标？	员工绩效目标是否与组织发展目标方向一致？
日常观察和反馈	管理者是否建立充分的数据和事实作为绩效评定依据？	是否及时把日常观察和评价结果沟通给员工？	是否为员工设置个人发展计划或者绩效改善计划并在绩效反馈中回顾执行情况？	员工的个人发展计划、绩效改善计划是否符合组织业务的需要？
定期评价和绩效面谈	管理者是否建立充分的数据和事实作为绩效评定依据？	是否严格执行有效的绩效面谈过程？	是否为员工设置个人发展计划或者绩效改善计划并在绩效反馈中回顾执行情况？
绩效结果应用	绩效结果会如何应用到未来的工作安排以及员工的个人利益？	绩效结果应用政策是否有明确规定并沟通给员工？	绩效结果怎样体现到员工的个人发展计划或者绩效改善计划中？

现在我们再来回顾案例中的情况。

问题1：小天是2021年1月“收到来自人力资源部门的通知”，才知道自己的绩效评价结果为“C”，这就可以看出，绩效管理环节中至少“日常观察反馈”和“定期评价和绩效面谈”是缺失的。根据我的经验，用突然袭击的方式通知员工绩效结果，可以入选员工最痛恨的绩效管理手段之一。

为题2：在小天的理解中，“公司之前并未告知有此制度，只是强调绩效得分会影响年终奖金”，但在人力资源看来，制度已经明确规定“年度绩效不佳的员工将会受到降级降薪处理”，而且制度已经群发，员工没有理由不知道。从此可以看出，至少在绩效结果应用方面，员工对此的理解还是不充分的。人力资源和员工的管理者没有做好日常的宣导以及员工沟通。很多企业通过各种员工满意度调查的方式，来了解员工对于公司各项制度---包括自己绩效目标---的了解把握程度，人力资源也应该重视日常与员工的定期访谈。

问题3：绩效结果怎么应用？案例中只有一个降级减薪，那么问题解决了吗？该员工还用不用？如果还要用，将来的绩效目标怎么设？要不要制定绩效改善计划？绩效不好，就降薪。那么如果绩效超越目标呢？是不是也应该考虑加薪？否则就难怪在很多员工看来，绩效考核就是扣工资。

分析完毕，到了支招环节，我们面临的最终问题就是：要不要对小天进行降薪？答案是：建议在这一轮绩效周期里，先暂缓降薪，转而采取取消年度调薪和年底奖金+制定绩效改善计划。首要原因是规避可能的法律风险。除非劳动合同和聘用信中明确并详细规定了绩效不达标会导致降级降薪（包括公司的职级体系和薪酬体系，什么叫不达标、有哪些指标、降多少级和多少薪，切不可含糊其辞），否则单凭一个群发的制度（假定没有员工签收），非常不建议在员工本人不同意的情况下去触碰员工薪酬这个非常敏感的领域。一旦发生仲裁，企业无法举证员工确实了解这个制度，会非常不利。相对而言，年度调薪和年底奖金则属于企业基本可以自行操控的领域（前提是劳动合同和聘用信中没有不利于企业的约定），只要在沟通的时候，充分把握好小天绩效不达标的事实和数据即可。

解决了以小天为代表的短期问题，就要考虑绩效体系的长远布局了。可以参照上表中的问题去安排和运作，如果对于每一个问题，我们都能很有信心地回答“是”，那么我们就完善了绩效管理中人力资源的四个角色，再重新考虑是否推行降级降薪制度。毕竟，这牵涉到员工切身利益和法律敏感区域，各项制度、沟通、公示和签收步骤都要完善筹备。

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